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ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO La herramienta administrativa del bicentenario UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO FACULTAD DE QUIMICA – PowerPoint PPT presentation

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Title: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO


1
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROLa
herramienta administrativa del bicentenario
  • UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO
  • FACULTAD DE QUIMICA
  • MAESTRIA EN ADMINISTRACION INDUSTRIAL

2
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
3
Las tres Cs de la crisis
  • Ahora tienen la fuerza
  • Indican el qué, cuando y cómo
  • Imponen condiciones de pago
  • Calidad, servicio, flexibilidad
  • Uso intensivo de tecnología
  • Nichos de mercado
  • Guerras de precios
  • Continuo y acelerado
  • Breves ciclos de vida de productos y servicios

Clientes
Competencia
Cambio
4
Megatendencias en los negocios
  • Desempeño enfocado en el cliente-impulsado por
    los empleados- basado en datos
  • Buscar la satisfacción de clientes
  • Administrar por procesos / equipos autodirigidos
  • Comprimir tiempos ciclo
  • Concentración en negocios clave
  • Reducir número de transacciones
  • Intercambio de información
  • Pensar estratégicamente

5
La tecnología de información como facilitador
  • Con las bases de datos compartidas, la
    información se vuelve ubícua
  • Con los sistemas expertos, los empleados pueden
    realizar labores altamente complejas
  • Con las herramientas para la toma de decisiones,
    éstas pueden formar parte del trabajo de todos

6
La tecnología de información como facilitador
  • Con las telecomunicaciones, el personal de ventas
    no requiere espacio en las oficinas.
  • Con la tecnología de localización automática las
    cosas indican donde se encuentran.
  • Con la computación de alto poder, los planes de
    negocios se pueden actualizar instantáneamente.

7
El nuevo mundo del trabajo
  • Varios trabajos se combinan en uno.
  • Las tareas cambian de simples a
    multidimensionales.
  • Los pasos de los procesos se ejecutan en su orden
    natural y lógico.
  • Se minimizan las conciliaciones.
  • Las tareas se realizan en donde sea más simple o
    conveniente.
  • Se establecen contactos únicos con los clientes.
  • Se reducen, minimizan
  • y posponen los controles

8
El nuevo mundo del trabajo
  • Se establecen sistemas híbridos centralizados
    descentralizados.
  • El personal tiene autoridad para la toma de
    decisiones.
  • Se miden los resultados , no la eficiencia.
  • Los valores cambian de protección a
    productividad.
  • Los gerentes cambian de supervisor a coach.
  • Los ejecutivos cambian de tomadores de marcador
    a líderes.

9
Procesos intensivos y manuales
Comprador
Vendedor
10
Procesos sencillos y automatizados
Comprador
Vendedor
11
La visión del nuevo paradigma
  • El pensamiento sistémico
  • El trabajo en equipo
  • Las visiones compartidas
  • La organización inteligente

12
Los nuevos paradigmas
Fines de siglo Principios del siglo XXI
Cultura Estabilidad/eficiencia Cambio, resolver problemas
Tecnología Mecánica Electrónica
Tareas Físicas Mentales, basadas en ideas
Jerarquía Verticales Horizontal
Poder/control Alta gerencia Disperso
Metas de carrera Seguridad Crecim. Personal/maestría
Liderazgo Autocrático Transformacional
Fuerza de trabajo Homogéneo Diverso culturalmente
El trabajo Por individuos Por equipos
Mercados Local, doméstico Global
Enfoque Utilidades Clientes
Recursos Capital Información
Calidad Lo que se pueda Sin excepción
13
Ejemplo de cadena de suministro
14
Ciclo Logístico
15
LA ORGANIZACION HORIZONTAL
16
La organización piramidal
  • Independientemente de recortes y reingenierías
  • Se trabaja para el jefe no para el cliente
  • El compromiso es con la función no con la
    corporación
  • La toma de decisiones es lenta, los costos de
    coordinación altos

17
Elementos clave de la organización horizontal
  • Organizarse por procesos, no tareas.
  • Aplanar la organización.
  • Utilizar equipos autodirigidos para administrar
  • Hacer de la satisfacción del cliente el principal
    motor y medida de desempeño
  • Premiar el desempeño del equipo
  • Maximizar el contacto con clientes y proveedores
  • Informar y entrenar a todos los empleados

18
LA GLOBALIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA
19
Introducción
  • El mundo de la logística está cambiando
    rápidamente.
  • Las barreras al comercio mundial se han reducido
    o eliminado.
  • Las compañías están desarrollando cadenas de
    suministro globales.
  • Se establecen nodos a través de los cuales se
    atienden a los diferentes mercados, dándoles el
    mejor servicio al menor costo.

20
Introducción
  • Desarrollo de canales alternos de
    comercialización ventas por internet y TV por
    cable.
  • Servicios de paquetería globales.
  • La apertura del comercio mundial permite a las
    compañías racionalizar sus capacidades.
  • Una tendencia es instalar fabricas en América
    Latina y Asia, para satisfacer su demanda y
    aprovechar los bajos costos de mano de obra por
    unidad producida.

21
Un drástico cambio en los mercados
  • En los últimos seis
  • años, el comercio
  • mundial se ha
  • incrementado
  • dramáticamente

22
Diferencias regionales en capacidades logísticas
  • Cada bloque comercial tiene diferentes
    capacidades
  • La Unidad Europea a la cabeza.
  • Estados Unidos sigue con el Nafta.
  • Latinoamérica (MERCOSUR) y Asia/Pacífico.
  • China, India, Brasil, Rusia rápido crecimiento.

23
Las fuerzas detrás de la logística global
  • 1) Globalización de los detallistas el futuro
    del Internet y la TV por cable es promisorio.
  • Diversidad de productos ofrecidos y vendidos por
    éstos medios.
  • Actuan como agentes de venta
  • Se incrementa el número de consumidores,
  • Se abaten costos.
  • Se reducen inventarios
  • Los gobiernos eliminan el papeleo para exportar e
    importar.
  • Las compañías deberán apoyarse en catálogos de
    sus productos para promoverlos.

24
...Las fuerzas que hay detrás de la logística
global
  • 2) Abastecimiento global
  • Las compañías rediseñan su estrategia de
    abastecimiento.
  • La creación de grandes bloques comerciales,
    ofrece incentivos para cambiar las fuentes de
    abastecimiento.
  • Esta tendencia seguirá ..
  • La necesidad de las compañías de desplazar
    productos rápidamente incrementará el comercio
    electrónico, esto provocará que los fabricantes
    se asocien con vendedores (representantes) de
    cualquier parte del mundo.

25
...Las fuerzas que hay detrás de la logística
global
  • 3) Centros de comercio global y regional
  • Cada región del mundo tiene su centro regional.
  • En Europa occidental, los países bajos.
  • Turquía y Finlandia intentan establecerse
    como centros de Europa oriental.
  • Singapur que funciona para el sudeste de
    Asia, ha realizado grandes esfuerzos para ser un
    centro global y regional de la industria hi-tech.

26
...Las fuerzas que hay detrás de la logística
global
  • Para el noreste de Asia, están compitiendo varios
    países, como Filipinas, Estados Unidos y China.
  • América latina carece de un centro regional de
    distribución potencial Miami, Houston -.
  • Beneficios de un centro de distribución en zona
    libre
  • Capacidad para terminar diversos productos
    semejantes a partir de un producto genérico.
    (bajos impuestos y mano de obra barata).
  • Incremento de productividad al realizar pocos
    cambios al producto genérico.
  • Control efectivo, fácil y barato de los
    inventarios de productos genéricos por medio de
    SKU (stock-keeping-unit).

27
...Las fuerzas que hay detrás de la logística
global
  • 4) Proveedores de logística global
  • 5) Las metas de la logística global
  • Enfocarse a satisfacer al cliente.
  • Incrementar el valor de los accionistas.

28
...Las fuerzas que hay detrás de la logística
global
  • El servicio al cliente y la calidad del producto
    no bastan, son solo el precio de entrada al
    mercado. La meta es la total satisfacción del
    cliente
  • Responsabilidad constante
  • Ajustarse a las necesidades del cliente
  • Logística perfecta y rápida, al mínimo costo
    total
  • Para lograr esto de una manera eficiente, es
    esencial administrar los activos y comprender los
    costos logísticos reales
  • Interpretando correctamente la demanda para
    reducir la inversión en inventario innecesario
  • Conociendo el costo de mantener inventarios.

29
...Las fuerzas que hay detrás de la logística
global
  • Reduciendo tamaño de los almacenes y equipo de
    almacenaje, mediante procedimientos que eviten al
    máximo el paso de los productos por el almacén.
  • Concentrando instalaciones, e incrementando la
    colaboración de terceros (outsourcing).
  • La comprensión de los costos logísticos reales
    ayudará a lograr la meta de minimizar el costo
    total de desplazamiento del producto.

30
...Las fuerzas que hay detrás de la logística
global

31
Ya sabemos lo que queremos, ahora cómo lo
logramos?
  • Para alcanzar la eficiencia en la logística
    global, debemos
  • Administrar por procesos
  • Equipos de trabajo autodirigidos
  • Establecer controles básicos de distribución.
  • Desarrollar tácticas y estrategias que faciliten
    el logro de ventajas competitivas
  • Cada paso produce beneficios en el servicio al
    cliente final, abate costos y mejora los procesos.

32
...Ya sabemos lo que queremos, ahora cómo lo
logramos?

33
...Ya sabemos lo que queremos, ahora cómo lo
logramos?
  • Estableciendo una estrategia de logística global.
  • Diferente desarrollo logístico y condiciones
    regionales
  • Las necesidades y expectativas del consumidor
    hacen que los requerimientos de cada mercado sean
    muy diferentes
  • Consecuentemente se deberán adoptar las tácticas
    que sean adecuadas para cada región, con el fin
    de lograr beneficios significativos.
  • Midiendo el beneficio, usando indicadores clave
    de desempeño (kpis).
  • Medir el desempeño es importante, es el mejor
    camino para mantenerse en el camino de la mejora
    continua.

34
Conclusiones
  • El mundo se está achicando y el mercado está
    creciendo, la logística puede ayudar a llenar el
    hueco entre servicio y rentabilidad, pero no es
    fácil.
  • Aprendiendo de otros y comprendiendo las
    tendencias en comunicaciones, estrategias de
    comercialización, opciones de abastecimiento, y
    avances tecnológicos, se puede implementar
    exitosamente una estrategia logística global.
  • Las compañías que han tomado este camino han
    reducido el costo total en sus cadenas de
    suministro de un 15 a un 20.

35
LA REVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
36
La revolución de la cadena de suministro
  • QUE? Las industrias cambian continuamente la
    forma de comprar, vender y distribuir sus
    productos.
  • PARA QUE?
  • Disminuir excesos de inventario
  • Costos redundantes en su sistema.

37
La revolución de la cadena de suministro
  • Casos de éxito
  • Motorola
  • Walmart
  • Analizar los datos financieros para obtener
    medidas de desempeño útiles

38
Variable de la cadena de suministro
Estado de resultados
Medida de desempeño
Ventas netas
Ventas
Satisfacción del cliente
Compras
Prog. y ctrl. de la prod.
Proc. de la orden
Costo de ACS
Transportación
Costo de lo vendido
Mantenimiento
Ctrl. de inventario Manufactura
Empaque
Activ. de soporte
Gastos financieros
Costo de inventario
Contribución de la ACS a la utilidad
Utilidad antes de impuestos
39
(No Transcript)
40
Beneficios
  • Enlazar sistemas de manufactura con la demanda
    de los distribuidores
  • Disminución de costos
  • Distribución
  • Manejo
  • Transportación
  • Inventario
  • Ejemplo la industria automotriz
  • Sistemas JIT
  • Cross docking

41
Desarrollo de los sistemas de suministro
(1945-1975)
  • Compras por volumen directamente en planta por
    distribuidores.
  • Se desarrollan dos líneas de distribución
  • Colecta producto del fabricante
  • Recibe y envía por volumen a tiendas
  • A medida que el mercado crece
  • Diversificación de productos.
  • Plantas específicas para satisfacer la demanda.
  • Centros de distribución regionales.

42
P
P
P
P
Planta
Acondicionamiento
Centros de dist. regionales
Centros de distr. comerciales
Centros de distribución
Intermediarios
Cadena
Intermediarios
Cadena
Tiendas
Tiendas
Cadena
Independiente
43
Desarrollo de los sistemas de suministro
(1975-1992)
  • Diversidad de productos
  • SKU (stock keeping unit)
  • Altos inventarios
  • EDLP, Clubstore (mantener precios bajos)
  • Precio neto fijos
  • No hay promociones
  • El precio de distribución era transferido al
    fabricante

44
Productor
Formatos económicos
Centros de distribución
Intermediarios
Cadena
Club store
Cross dock
Tiendas
45
Diferenciación de los canales de distribución
  • Qué buscan obtener los consumidores en cada
    canal de distribución?
  • Valor (bajo precio)
  • Surtido
  • Conveniencia

46
El nuevo modelo
  • Tiendas
  • Cross docking
  • Optimización en el flujo del producto
  • Mercados promocionales
  • Ofrecen una multitud de productos
  • Se abastecen mediante centros de dist.
  • Cross docking
  • Requieren de etiquetas escaneables

47
El nuevo modelo
  • EDLP
  • Cadenas de distribución altamente desarrolladas.
  • Tiendas independientes
  • Compran en grandes volúmenes y por promoción
  • No cuentan con centros de distribución

48
El nuevo modelo
  • Club store
  • Cantidades seleccionadas de productos de bajo a
    medio valor.
  • Tiendas de conveniencia
  • No tienen espacio para inventarios
  • Pequeñas selecciones de productos
  • Se reabastecen frecuentemente

49
(No Transcript)
50
(No Transcript)
51
Consideraciones de los productos
  • Cantidades de las órdenes
  • Flujo de las órdenes
  • Empaque del producto
  • Soporte al mercado
  • Soporte promocional
  • Descuentos

52
Soluciones Hechas a la Medida
  • Las cantidades hechas a la medida de las
    características únicas del producto y el canal de
    distribución son las más eficientes

53
La ACS como proceso
Requisitos y pedidos de clientes
Información del entorno
Otros servicios
Insumos
Entradas
Entregas a clientes en tiempo calidad y cantidad,
sin desviaciones
Planear
Abastecer
Fabricar
Distribuir
Retornar
Facilitar
Salidas
Capital De trabajo óptimo
Programa de Producción Y compras
Inventarios
Ordenes de Embarque a proveedores
Distribución nacional e internacional
Un proceso de negocios se define como un conjunto
de actividades que parten de una o varias
entradas y crean una salida que es de valor para
el cliente.
54
Definición de logística
  • Es el proceso de mover y ubicar inventarios para
    cumplir con los requisitos del cliente al mínimo
    costo total. Incluye las siguientes actividades
    funcionales
  • Pronósticos Servicio al cliente
  • Planeación de producción
  • Almacenes
  • Compras Transporte
  • Administración de inventarios Distribución

55
The Council of Logistics Management la define
como
  • La parte del proceso de la cadena de suministros
    que planea, instrumenta y controla el flujo y el
    almacenamiento eficiente y efectivo de bienes,
    servicios y la información relacionada, desde el
    origen hasta el punto de consumo para cumplir con
    los requisitos del cliente al mínimo costo total.

56
ACS es
  • La cadena de eventos y procesos que llevan a un
    producto de polvo a polvo
  • Y se extiende desde el primer proveedor o fuente
    hasta el último consumidor.
  • Para el Supply Chain Council se resume como
    planear, abastecer, hacer, entregar y retornar

57
ACS más definiciones
  • Para el Council of Supply Chain Management
    Professionals es
  • La ACS comprende la planeación y administración
    de todas las actividades involucradas desde la
    identificación de proveedores, el abastecimiento,
    la conversión y todas las actividades de la
    administración de la logístics.

58
Adminstración de la Cadena de Suminstros como la
define el Supply Chain Management Research
Center
  • La ACS es la combinación de arte y ciencia que se
    utiliza para mejorar la manera en que su empresa
    localiza las materias primas que requiere para
    elaborar un producto o servicio, elabora ese
    producto o servicio y lo entrega a sus clientes
    al mínimo costo total

59
Administracion de la Cadena de Suministros
  • ..es la integracion de procesos de negocio clave
    desde el usuario final hasta los proveedores
    originales, que proporciona productos, servicios
    e informacion que agrega valor para clientes y
    otros accionistas al mínimo costo total

60
Creación de valor de la CScuatro flujos críticos
  • Flujo del valor del producto-servicio.
  • movimiento del valor agregado desde el primer
    proveedor hasta los consumidores finales.
  • Flujo del posicionamiento en el mercado.
  • Involucra información de las ventas y el uso del
    producto que facilita la planeación de la CS.
  • Flujo de Información.
  • Intercambio bidireccional de datos de
    transacciones y estatus del inventario a lo largo
    de la CS.
  • Flujo de efectivo

61
Los Seis Procesos Básicos de la ACS
  • Planear.-Esta es la porción estratégica de la
    ACS.
  • Abastecer.- Desarrollar y Seleccionar a los
    proveedores que suministrarán los bienes y
    servicios requeridos para crear el producto o
    servicio que el cliente desea.
  • Fabricar.- Es el paso de manufactura.
  • Distribuir.- Coordinar desde la recepción de las
    órdenes de los clientes hasta la entrega,
    facturación y cobranza.
  • Retornar.- Desarrollar la red para recibir
    defectivos, material caduco o surtido en exceso y
    apoyar a clientes que enfrentan problemas con
    nuestros productos.
  • Facilitar.- El proceso que facilita realizar los
    otros cinco
  • .. y en todos medir, medir, medir, medir..

62
Las 7 megatendencias globales para la ACS
  • Multisourcing
  • Busqueda de mejores proveedores en el mundo
  • Retos comunicación, logísticos, legales.
  • Administración del conocimiento
  • Crear cultura de lecciones aprendidas.
  • Outsourcing
  • Decisión estratégica, selección es clave.
  • Sustentabilidad
  • Cadenas verdes, responsabilidad social.

63
Las 7 megatendencias globales para la ACS
  • Presencia en economías emergentes.
  • Tropicalización de productos, personalización
    masiva.
  • Coordinación entre diseño, mercadotecnia, CS.
  • ROI, demostrar en períodos cortos
  • Competencia global por capitales. Criterios
    financieros sólidos en el día a día.
  • Fuerza de trabajo cambiante.
  • De la regla de cálculo al excel.
  • Movilidad
  • Planes para desarrollar y retener personal.

64
INDICADORES DE DESEMPEÑO
65
ACS principales indicadores
  1. Ordenes perfectas
  2. Indice de rotación de inventarios
  3. Costo total de la cadena de suministro
  4. Ciclo de generación de efectivo
  5. Retorno sobre la inversion

66
ACS principales indicadores
  • Ordenes perfectas
  • En fecha
  • Dentro de los horarios comprometidos
  • En cantidad
  • Dentro de especificaciones
  • En el transporte requerido
  • En el empaque y presentación solicitado
  • Sin deterioro físico
  • Sin errores administrativos
  • Etc., etc.,

67
ACS principales indicadores
  • Indice de rotación de inventarios
  • IRI Ventas anualizadas / inventario promedio
  • Inventario promedio (Inv inic inv final)/2

68
ACS principales indicadores
  • Costo total
  • La suma de todos los costos asociados con
  • Mover
  • Poseer
  • Almacenar
  • Administrar
  • Comprar
  • Manufacturar
  • Distribuir
  • Financiarlas materias primas, inventario en
    proceso, producto terminado, cuentas por cobrar,
    etc.
  • En los que incurre la empresa en el transcurso
    del proceso de satisfacción del cliente.

69
ACS principales indicadores
  • Ciclo de conversión en efectivo
  • CCEDCXCDINV-DCXP
  • CCE Ciclo de conversión en efectivo,
    expresado en días de venta.
  • DCXC Cuentas por cobrar, expresada en días
    de venta
  • DINV Inventario total, expresado como días
    de venta
  • DCXP Cuentas por pagar, expresada en días de
    venta

70
ACS principales indicadores
  • Retorno Sobre la Inversion
  • ROIUtilidad Anualizada/Inversion para lograrla
  • Utilidad anualizada 12 x utilidad mensual o
  • 4 x utilidad trimestral
  • Inversion inversion promedio en el periodo

71
VENTAS
INVENTARIOS
CAPITAL DE TRABAJO
ENTRE
CTAS X COB
ROTACION DE VENTAS
INVERSION TOTAL
MAS
EFECTIVO
INVERSION FIJA
RETORNO SOBRE LA INVERSION
POR
VENTAS
COSTO DE FABRICACION
UTILIDAD
MENOS
GASTO DE VENTAS
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD COMO DE VENTAS
ENTRE
DISTRIBUCION
VENTAS
ADMINIS- TRACION
MODELO DE DUPONT PARA EL CALCULO DEL RETORNO
SOBRE LA INVERSION
72
CÓMO VAN LOS LIDERES
73
Cómo van los líderes
  • Ford Motor Co. IRI 18 CCE -12 Dias DCXC 9
  • Daimler Chrysler IRI 6 CCE 210 Dias DCXC
    193
  • Mediana de la industria CCE 134 DIAS

74
Cómo van los líderes
  • Dell CCE - 29 DIAS IRI 93
  • APPLE CCE - 19 DIAS IRI 169
  • HP/COMPAQ CCE 59 DIAS IRI 7
  • DCXP DELL 71 APPLE 81 HP/COMPAQ 46 IBM
    122

75
Cómo van los líderes
  • MERK IRI 9,
  • JOHNSON JOHNSON, ASTRAZENECA, ABBOTT AND BMS
    IRI 3
  • SCHERING-PLOUGH, GSK, WYETH IRI 2
  • PFIZER, ELI LILLY IRI 1

76
BENCHMARKING MEXICANO
77
CALCULO DEL COSTO TOTAL
78
Calculo del costo total
  • OBJETIVO Familiarizar al alumno con el concepto
    del costo total de la compra, los elementos que
    lo componen, el calculo e impacto relativo de
    cada uno y usos durante el proceso de negociacion
    y toma de decisiones.
  • CONCEPTOS RELEVANTES
  • Funcion Valor que el tiempo le da
  • Sistema al dinero,
  • Proceso Vida
    economica
  • Costo del dinero Valor de rescate

79
Requisitos del comprador moderno
  • Saber para quien trabaja,
  • Conocer los procesos para los que compra,
  • Conocer la(s) funcion(es) que se compra(n)
  • Conocer los procesos de sus proveedores
  • Pensar estrategicamente,
  • Medir medir .. medir

80
Costo de ordenar
  • Requisicion generar, autorizar, procesar
  • Cotizacion generar, solicitar, expeditar,
    estudiar
  • Negociacion tiempo, facilidades
  • Orden de compra papeleria, procesar, autorizar
  • Almacen recepcion, documentar, almacenar, mover,
    cuidar, entregar
  • Contabilidad, tesoreria documentar pasivo,
    verificar, generar pago, pagar.

COSTO POR ORDEN 1,000.00
81
Condiciones de pago
  • Descuento por pronto pago
  • X de descuento por pago en N dias contra pago
    sin descuento al plazo negociado.
  • Equivale a usar el dinero del proveedor por unos
    dias y pagar una tasa de interes del X
  • Ejemplo 2 10d/n 30d
  • 2X 360/20 igual a 36 anual

82
Condiciones de pago
COSTO DEL DINERO OPCIONES 30 ANUAL Tasa Decision 15 ANUAL Tasa Decision
2 10 D /N 30 d
1.5 15 D / N 45 d
1 20 D/N 30 d
3 30 D / N 60 d
83
Condiciones de pago
  • Finanzas define la tasa, compras negocia.
  • Pago por adelantado
  • Asegura el costo total o parcial,
  • Asegura el costo o abastecimiento de insumos
    criticos
  • Asegura tiempo maquina por parte del proveedor
  • El proveedor cuenta con el capital de trabajo
    para nuestra orden
  • Para el comprador esta el costo que el tiempo le
    da al dinero

84
Condiciones de pago
  • Pago contra avance de obra
  • Cubre al comprador y al proveedor,
  • Aplica principalmente en grandes obras y
    proyectos de envergadura,
  • Los montos son fuertes,
  • La consideracion clave es tiempo de terminacion
    contra costo

85
Fecha de entrega
  • Asegurar el suministro al menor costo total
    implica decisiones efectivas en
  • Seleccion de proveedores el del menor costo
    total
  • Expeditacion costo / beneficio
  • Reduccion del retraso en la entrega costo /
    beneficio.
  • Costo de falla
  • Inventarios
  • Costo de oportunidad de no tener el bien o
    servicio
  • Costo de prevencion
  • Expeditacion

86
Fecha de entrega
  • Tips para lograr entregas a tiempo
  • Utilizar proveedores confiables, locales
  • Substituir informacion por inventarios
  • Enfatizar el valor de la entrega a tiempo
  • Hacer de este parametro un elemento de la
    evaluacion de proveedores
  • Evite solicitar al proveedor que acorte las
    fechas negociadas, de manera repetida
  • Desarrollar mas proveedores aprobados, etc.

87
Ejercicio
Proveedor Concepto A B C
Costo neto /pza. 100 120 105
Tiempo de entrega (días) 100 70 80
Retraso promedio (días) 10 30 30
  • A cuál selecciona entre el uno y el tres?
  • A cuál de los tres?
  • Qué proveedor considera más confiable? Por qué?
  • Con cuál preferiría trabajar para asegurar el
    tiempo de entrega en 80 días?
  • Cuánto estaría dispuesto a invertir en
    expeditación y/o precio extra para asegurar la
    entrega?

88
Costos de los inventarios
  • Costos de envío, mantenimiento y posesión
  • Costos por ordenar o comprar
  • Costos del dinero
  • Costos por no existencia
  • Costos por variación de precios

89
Costos de ordenar
  • Suministros
  • Formas
  • Proceso de orden
  • Soporte de oficina
  • Etc.

90
Costos de mantenimiento
  • Obsolescencia
  • Seguros
  • Extra staff
  • Interés
  • Robos
  • Daños
  • Almacenamiento
  • Etc.

91
Determinación de costos
Categorías Costo como de valor de inventario
Costos de mantenimiento 6 (3 - 10)
Costos de manejo de materiales 3 (1 3.5)
Costos de trabajos extra 3 (3 5)
Costo del dinero 11 (6 24)
Obsolescencia, robos, scrap 3 (2 5)
Total 26 / 50
92
Efecto del Programa de Reducción de Inventario
Artic. Clase Antes Antes Antes Después Después Después
Artic. Clase Frec. De entrega Inventario (SEM) Inventario (SEM) Frecuencia De entrega Inventario (SEM) Inventario (SEM)
Artic. Clase Frec. De entrega Seguridad Promedio Frecuencia De entrega Seguridad Promedio
A Mensual 4 6 Semanal 1 1.5
B Mensual 4 6 Mensual 4 6
C Trimestral 4 10.3 Trimestral 8 14
Total ponderado Total ponderado 6.8 2.8
  • Cuánto vale este ahorro para una empresa cuyo
    consumo anual de estos artículos es del orden de
    10.0 MM?

93
Modelo de inventario de consumo constante
Cantidad a ordenar Óptima (Q)
Inventario Promedio (Q/S)
Punto de Reorden (ROP)
Lead time
Tiempo
El inventario de seguridad cubre las
ineficiencias del sistema
94
Herramientas para decidir
  • Fotografia
  • Incluir todos los elementos de costo debidamente
    ponderados
  • Tomar la decision sin considerar el valor que el
    tiempo le da al dinero
  • Pelicula
  • - Incluir todos los elementos de costo
    debidamente ponderados
  • Tomar la decision considerando el valor que el
    tiempo le da al dinero

95
IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
96
Alternativas de Estrategia
A

COSTO
B
  • A. Mejor desempeño
  • B. Mayor valor
  • C. Menor costo

-
C
-

DESEMPEÑO
97
Estrategias de Mejor Desempeño
  • Menor tiempo de respuesta
  • Mediante inventarios (alto costo)
  • Mediante sistemas flexibles eficientes
  • Mediante pronósticos (alto riesgo)
  • Máximo nivel de servicio
  • Mediante inventarios (alto costo)
  • Mediante sistemas de aseguramiento
  • Mediante pronósticos (alto riesgo)

98
Estrategias de Mayor Valor
  • La mejor combinación costo-desempeño.
  • Se refiere a la percepción de valor del cliente.
  • Diferenciación ofrecer algo muy específico que
    sea valorado por el cliente (ejemplo reportes
    diarios, asesoría en empaque, etc.)

99
Estrategias de Menor Costo
  • Se refiere al costo total, no al costo de un
    eslabón (ejemplo transporte, inventarios, etc.)
  • El servicio no es el mejor, pero debe ser al
    menos aceptable.

100
Selección de Estrategias
  • OPERACIÓN INTERNA
  • Maximizar la contribución a las estrategias del
    negocio.
  • CONTRATACION DEL SERVICIO
  • Obtener el mayor valor para la empresa.
  • Requiere clarificar la definición de VALOR en
    la empresa.

101
Diseño de Estrategias
Fortalezas y debilidades
Oportunidades y amenazas
ESTRATEGIA
Factores críticos de éxito
Planes y acciones de la competencia
102
Estrategia
  • Concepto integral de la esencia del negocio que
    explica cómo alcanzar los grandes objetivos
  • Principalmente orientación hacia el exterior
  • Forma el criterio para tomar decisiones

103
Planeación en la Cadena de Suministro
Accionistas ? Estrategias del Negocio? Clientes
  • Diagnóstico
  • Definición de estrategias
  • Estimaciones de demanda
  • Análisis de riesgos
  • Proveeduría
  • Planeación de la manufactura
  • Planeación de la distribución

Nivel estratégico
Nivel táctico
Implantación / Operación
104
Principales Elementos en la Planeación
Estimación de la demanda
Planeación de largo plazo
Planeación de producción
Recursos necesarios
MRP
Planeación de mediano plazo
Manejo de inventarios
BOM
Ordenes a proveedores
Producción
Control de almacén
Operación
Entrega
105
ESTIMACION DE LA DEMANDA
106
Estimación de la Demanda
  • ASPECTOS CUANTITATIVOS
  • Definición de parámetros relevantes
  • Historial estadístico
  • Variables controlables y no controlables
  • ASPECTOS CUALITATIVOS
  • Requisitos del cliente
  • Priorización/ponderación
  • Subjetividad

Modelos de pronóstico
Utilización de escenarios
Mapeos perceptuales
Modelos de Simulación
107
Qué Requiere Pronosticar el Área de Suministro?
  • Las demandas internas
  • Debe depender totalmente de solicitudes?
  • Debe anticiparse, cuestionar, ajustar?
  • Comportamiento de precios de materias primas en
    mercados cíclicos. Por ejemplo
  • Minerales
  • Productos del campo
  • Petróleo y derivados

108
Qué Requiere Pronosticar el Área de Compras?
  • Situación de proveedores clave
  • Posibles desapariciones
  • Surgimiento de nuevos proveedores
  • Tiempo de translado de embarques
  • Asuntos específicos
  • Duración de perecederos
  • Obsolescencia

109
Definiciones
  • Pronóstico
  • Aseveración del valor que puede tomar una
    variable (o conjunto de variables) en el futuro.
  • Pronosticabilidad que el pronóstico tenga una
    razonable probabilidad de acierto.
  • Depende de que existan patrones de comportamiento
    regulares
  • Relaciones causales identificables

110
Ejemplos de Pronosticabilidad
  • ALTA
  • Estacionalidad
  • Ciclicidad
  • Impactos de tecnologías emergentes
  • Tendencias generales
  • BAJA
  • Eventos específicos
  • Acciones o reacciones de la competencia
  • Inicios de recesiones
  • Cambios de tendencias

111
El Concepto de Inercia
  • El impacto de un cambio en patrones o relaciones
    suele no ser inmediato.
  • Ejemplo las ventas de un producto no se
    paralizan al día siguiente de una devaluación
  • Este fenómeno permite efectuar pronósticos
    certeros de corto plazo.

112
Los Principales Modelos de Pronóstico
Cualitativos (Discresionales) Individuales
Cualitativos (Discresionales) Grupales
Cuantitativos (Numéricos) Temporales/históricos
Cuantitativos (Numéricos) Explicativos/causales
113
Métodos Discresionales (Cualitativos)
  • Opiniones grupales. Ejemplo conjunto de
    directores
  • Opiniones de expertos. Ejemplo la fuerza de
    ventas
  • Encuestas de intención. Ejemplo expectativas
    de compra
  • Investigación de mercados
  • Método Delphi

114
El Método Delphi
  • Desarrollado en la RAND Corp. En los 60s
  • Principalmente aplicado a pronóstico tecnológico
  • Es una opinión retroalimentada de un grupo de
    expertos
  • Se establece la pregunta
  • Se obtienen respuestas
  • Se informan los resultados consolidados
  • Se pide reconsiderar las opiniones
  • Se repite el ciclo

115
El Concepto de Monitoreo
  • Observar continuamente el entorno a fin de
    identificar cambios cuando suceden.
  • Señales débiles indicios de que se está
    gestando un cambio
  • Tiempo de respuesta mientras mayor sea, es más
    importante prever los cambios
  • Inteligencia de Negocios monitorear lo
    relevante para la empresa y convertir la
    información en conocimiento para tomar mejores
    decisiones.

116
Recursos VS Precisión
  • Dedicar más recursos (tiempo, dinero, etc.) para
    elaborar pronósticos mejora la precisión hasta
    cierto punto, después existen rendimientos
    decrecientes.

Precisión del pronóstico
Inversión (, T)
117
Regresiones
  • Bondad de ajuste grado en que la curva de
    regresión representa a la realidad histórica.

Método de Mínimos Cuadrados
Recta de regresión
Pasado ?
?Futuro
118
Regresiones
  • ( )
  • Relativamente fácil de usar
  • Resultados precisos
  • ( - )
  • Requiere suficiente información histórica
  • El pasado no siempre es extrapolable

119
Escenarios
  • Construcción de futuros posibles
  • Se diseñan planes para cada escenario cuando se
    sabe con certeza cuál será la realidad, se
    ejecuta el plan correspondiente
  • Pueden asignarse probabilidades a cada escenario,
    pero no es lo mejor.
  • Se utilizan cuando no pueden realizarse
    pronósticos puntuales.

120
Simulación
  • Técnica cuantitativa para producir experimentos,
    con el objeto de describir el comportamiento de
    un sistema real.
  • La simulación puede ser determinística o
    probabilística.
  • Los modelos pueden ser digitales, físicos
    (icónicos) o analógicos.

121
Ventajas de la Simulación
  • Permite entender el funcionamiento de sistemas
    altamente complejos, cuya representación
    matemática sería sumamente difícil o imposible.
  • Permite efectuar predicciones del sistema.
  • En general, es una técnica poco costosa,
    comparada con otras alternativas.
  • Puede estudiarse el efecto que causan variaciones
    externas al sistema, en condiciones controladas.

122
Los Modelos Analógicos
  • Se basan en similitudes entre la realidad y
    sistemas que pueden ser controladas en un
    laboratorio.
  • Ejemplo

Tráfico Vehicular Sistema Eléctrico Sistema Hidráulico
Circulación de vehículos Corriente eléctrica Gasto hidráulico
Ampliación de avenidas Amplificador Venturi
Estacionamiento Capacitor Tanque
Semáforo Reóstato Válvula
Tope Resistencia Tubo reductor
123
Los Modelos Digitales
  • Son sistemas computacionales que operan con la
    lógica binaria.
  • Ejemplos
  • Modelos de inventarios
  • Modelos de líneas de espera
  • Modelos de sistemas económicos o empresariales

124
Los Modelos Icónicos
  • Son sistemas físicos que se construyen a escala
    para analizar el comportamiento de un sistema en
    condiciones controladas.
  • Ejemplos
  • Maquetas arquitectónicas
  • Modelos de plantas industriales
  • Simuladores de vuelo
  • Plantas piloto

125
Teoría de Líneas de Espera
  • Colección de modelos matemáticos para analizar el
    comportamiento de una línea de espera (cola).
  • Variables relevantes
  • Longitud promedio
  • Tiempo de espera promedio
  • Tiempo de servicio
  • Costos

126
Componentes de un Sistema en Líneas de Espera
Disciplina de la cola
Estación de servicio
  • Llegadas
  • Múltiples o
  • Secuenciales

Salidas
Pueden existir una o varias estaciones de servicio
127
Costos Asociados a la Línea de Espera
  • Costo de espera esperar significa que algún
    recurso está inactivo. Este es un costo de
    oportunidad que puede ser difícil de cuantificar.
    Puede ocasionar pérdida de clientes.
  • Costo de servicio es la suma de los costos
    necesarios para prestar el servicio.
  • Costo del sistema es la suma de los anteriores
    el objetivo es encontrar la combinación que
    lleve al valor mínimo global.

128
Mapeo Perceptual
  • El arte y ciencia de interpretar la opinión de
    los clientes respecto a un producto, servicio o
    proveedor, a través de su percepción de la
    realidad.

129
Mapeo Perceptual
  • Toma en cuenta
  • Aspectos objetivos, cuantificables (ejemplo
    cumplimiento de especificaciones)
  • Aspectos subjetivos, intangibles (ejemplo la
    amabilidad del prestador del servicio)

130
Metodología
  • Definir objetivos y alcance de la investigación
  • Seleccionar muestra a analizar
  • Diseñar investigación
  • Analizar, interpretar, sintetizar
  • Transmitir conclusiones

131
TIEMPO CICLO
132
Tiempo Ciclo en Emergencias
  • Tiempo total para responder a una sorpresa
    (variación significativa y repentina en la
    demanda).
  • Principales componentes del ciclo Ejemplo ISM
    ()

Decisión Componen-tes Producción Transporte Ultramar Centro distr Transporte a canal dist. Canal a Consumidor
6 sem. 12 sem. 1 sem. 5 sem. 1 sem. 1 sem. 4 sem
  • Cuánto estamos dispuestos a pagar para reducir
    el tiempo?
  • () The Value of Time in Supply Chains,
    Inside Supply Management, Feb. / 2004

133
El Valor del Tiempo en la Cadena de
Suministro (I)
Utilidades acumuladas
Teórico
Real
D
A
B
C
Tiempo
Ciclo de vida de un producto
  • A Introducción del producto
  • B (Ejemplo) Se pierden clientes por falta de
    producto
  • C El mercado se entera de que el producto es
    descontinuado
  • D El inventario excedente se vende con descuento

134
Tiempo Ciclo en Emergencias (II)
  • Las empresas generalmente se cubren con
    inventarios (cuando existen)
  • Sin embargo, después es necesario reponerlos
  • Efecto del aumento repentino en la demanda sobre
    los inventarios

135
Tiempo Ciclo en Emergencias (II)
Sobreproducción
Demanda incrementada
Demanda original
Producción original
Demanda
Tiempo
T1
T2
T3
Recuperación del inventario
Tiempo requerido para aumentar producción
Inventarios
Tiempo
T1
T2
T3
136
El Valor del Tiempo (III)
C
A,B,C Curvas según tiempo ciclo (AMenor,
CMayor)
Inventario
B
A
Nivel deseado
Stock out
X
Pronóstico cero
Mayor demanda (pronostico pesimista)
Menor Demanda (pronóstico optimista)
Conclusión a mayor tiempo ciclo, el impacto
de los errores de pronóstico es mayor
Real pronosticado Pronosticado
Error de pronóstico
137
El Valor del Tiempo (IV)
contribución marginal acumulada
Ciclo ideal (respuesta instantánea)
B
A
Ciclo ideal Ciclo mayor
Pronóstico cero
Mayor demanda (pronostico pesimista)
Menor Demanda (pronóstico optimista)
A Pérdidas por la lentitud en responder a la
disminución de demanda (costo de inventario en
excesos) B Pérdidas por la lentitud a responder
al incremento en la demanda (pérdida de clientes)
138
COMPRAS
139
Compras Proceso operativo típico
Solicitud de usuario
Proveedor disponible
No
Mercadotecnia inversa
Análisis de mercado
Cotización o Propuesta (RFXs)

Negociación
Seguimiento/solución de problemas
Colocación de orden de compra
Recepción
Indicadores de desempeño
Liberación de pago
140
ComprasProceso estratégico típico
Prospectiva de la operación
Estrategia del negocio
Necesidades específicas
Selección de proveedores
Diseño de la estrategia de abastecimiento
Negociaciones marco
Administración de proveedores
141
Administración de proveedores
  • Asuntos clave
  • Identificación y selección
  • (cómo localizar nuevos proveedores)
  • Evaluación de proveedores
  • (asegurar que trabajamos con los adecuados)
  • Racionalización de proveedores
  • (contar con los necesarios, ni más ni menos)

142
Identificación y selección
  • Criterios de selección
  • Mercadotecnia inversa
  • Métodos de aproximaciones sucesivas
  • Licitaciones y subastas
  • Modelos numéricos

143
Evaluación de proveedores
  • Visitas a proveedores
  • Métodos de diagnóstico
  • Modelos estadísticos
  • Modelos numéricos

144
Racionalización de proveedores
  • Criterios riesgo valor
  • Criterios importancia competitividad
  • Proveedores únicos VS múltiples

145
Certificación de proveedores
  • Transferir al proveedor la responsabilidad de
    inspección y recibo del material.
  • Proveedor certificado el que cuenta con los
    procesos de negocio que aseguran su capacidad
    para entregar el producto/servicio acordado, en
    la forma y condiciones pre-definidas.
  • Certificaciones propias VS universales.

146
El modelo de certificación
  • Esta es la parte más importante el diseño de un
    modelo que transmita (y asegure) los
    requerimientos del cliente al proveedor.
  • Fácil de interpretar
  • Cuantificable
  • Verificable
  • Debe incluir al menos
  • cuatro elementos

147
Criterios para el diseño de la estrategia de
abastecimiento
Compras estratégicas
Apalancamiento

Valor percibido
Contratos marco outsourcing?
Múltiples proveedores
-

-
Disponibilidad de proveedores
148
Criterios para el diseño de la estrategia de
abastecimiento
Cuellos de Botella
Compras estratégicas

Riesgos
No críticos
Apalancamiento
-

-
Valor
149
Abastecimientos globales
  • ( )
  • Posibilidad de reducir costos significativamente
  • Acceso a una mayor base de proveedores potenciales
  • ( - )
  • Riesgos políticos
  • Factores culturales
  • Riesgos cambiarios
  • Aspectos laborales
  • Costo de administración/ control
  • Tiempos de entrega generalmente largos

150
OUTSOURCING
151
Criterios para definir un outsourcing
  • Recursos propios VS externos
  • Importancia relativa de la función
  • Capacidad interna para ejecutarla
  • Contratación VS alianza/ asociación
  • Beneficios esperados (im-pulsores)
  • Factores que facilitan o dificultan
    (facilitadores)
  • Imprescindible conocer los propios costos
  • Entender y compatibilizar TI
  • Contar con un plan de control

152
Tendencias en el uso de 3PLs
  • Madurez en los servicios y en la relación
  • Incremento en la utilización
  • Incorporación de nuevos servicios

153
Outsourcing
  • Contratación externa de un servicio que se
    realizaba con recursos propios.
  • ()
  • Libera recursos
  • Permite a la empresa concentrarse en la esencia
    de su negocio
  • Utiliza especialistas para funciones específicas
  • ( - )
  • Se puede perder el control
  • Requiere administración
  • Requiere identificar riesgos y tener planes de
    contingencia

154
3 PL
  • En la cadena de suministro, el outsourcing de
    servicios diversos se ha consolidado en un
    proveedor tipo Third Party Logistics (3PL).
  • Generalmente combina transporte con servicios
    aduanales, almacén, gestoría, etc.
  • Puede manejarse como un servicio contratado o
    como la alianza estratégica con un socio de
    negocios.

155
La situación de los 3PLs en E.U.
  • Para los grandes usuarios, el impacto es
    positivo o muy positivo (77 VS 70).
  • El nivel de servicio se ha incrementado (85 VS
    67).
  • La satisfacción del cliente final ha mejorado
    (65 VS 51).
  • Principales servicios utilizados

Fuente The use of Third-Party Logistics
Services by large American Manifacturers
investigación llevada a cabo por Northestern
University Boston.
156
Para seleccionar un 3PL
  • Evaluar diferentes alternativas y verificar
    referencias.
  • Determinar con precisión los costos propios, como
    base de comparación.
  • No aceptar esquemas costo .
  • Entender y compatibilizar TI.
  • Contratar solamente los servicios requeridos.
  • Desarrollar un plan de administración del 3PL,
    incluyendo indicadores clave de desempeño.
  • No perder la relación con los transportistas.

157
INCOTERMS 2010
  • REGLAS COMUNES PARA LLEVAR A CABO LAS
    TRANSACCIONES BASICAS DE COMPRAVENTA, HAN SIDO
    ESTABLECIDAS POR LA INTERNATIONAL CHAMBER OF
    COMMERCE

158
Flujo de mercancías globalmente
159
EXWEx Works (nombrando lugar)
  • El vendedor cumple con sus obligaciones de
    entrega cuando pone a disposición del comprador
    la mercancía en sus instalaciones y no es
    responsable de cargarla al vehículo posicionado
    por el comprador (de acordarse que el vendedor
    asuma los gastos de cargar la mercancía al
    transporte, se deberá establecer por escrito en
    el contrato de compraventa). El vendedor tampoco
    será responsable de realizar el despacho de
    exportación. El comprador asume todos los costos
    y riesgos para la transportación hasta el lugar
    de destino.
  • Se recomienda hacer uso del FCA siempre que el
    vendedor consienta cargar a su costo y riesgo.

160
FASFree Alongside Ship (nombrando puerto de
embarque)
  • El vendedor cumple su obligación de entregar la
    mercancía cuando esta ha sido colocada al costado
    del buque en el puerto de embarque convenido. El
    comprador asume todos los riesgos y costos por
    pérdida o daño de la mercancía a partir de ese
    preciso momento.
  • Le exige al vendedor despachar aduanalmente la
    mercancía de exportación.
  • Los costos de trámites y derechos de exportación
    corresponden al vendedor.

161
FOBFree on Board (nombrando puerto de embarque)
  • El proveedor debe poner la carga a bordo del
    buque en el puerto de orígen. Todos los gastos
    desde la fábrica hasta puesto a bordo en el
    puerto los paga el proveedor. En este caso desde
    el transporte marítimo corre por cuenta del
    importador. Si las partes no desean entregar las
    mercancías a través de la borda del buque debe
    usarse el término FCA.
  • Obliga a despachar la mercancía para exportación.
  • Solo aplica para transporte marítimo o sistema de
    canales

162
CFRCost and Freight (nombrando puerto de
destino)
  • El vendedor debe pagar los costos y fletes
    necesarios para entregar la mercancía en el
    puerto nombrado de destino, pero el riesgo por
    daño o pérdida de la mercancía, así como
    cualquier costo adicional debido a sucesos
    ocurridos posteriormente al instante en que la
    mercancía ha sido entregada a bordo del buque se
    transfieren del vendedor al comprador cuando la
    mercancía rebasa la borda del buque en el puerto
    de embarque.
  • Obliga al vendedor a despachar la mercancía
    aduanalmente para exportación.
  • Solo puede ser usado para transporte marítimo o
    sistema de canales.

163
CIFCost, Insurance and Freight (nombrando
puerto de destino)
  • El vendedor contrae las mismas obligaciones que
    con el CFR pero adicionalmente tiene que
    gestionar el seguro marítimo a favor del
    comprador por pérdida o daño durante el
    transporte. El vendedor contrata la aseguradora y
    paga las primas. En caso de que las partes no
    deseen entregar las mercancías a través de la
    borda del buque se recomienda el uso del CPT.
  • Obliga al vendedor a despachar la mercancÍa para
    exportación.
  • Solo puede ser usado para transporte marítimo o
    sistema de canales.

164
FCAFree Carrier(nombrando lugar)
  • El vendedor cumple entregando la mercancía al
    transportista, en el lugar designado, despachada
    para exportación.
  • Si la entrega tiene lugar en los locales del
    vendedor, este asume la carga. Si la carga ocurre
    en cualquier otro lugar, el vendedor no es
    responsable de la carga.
  • Puede ser utilizado para cualquier modalidad de
    transporte.

165
CPTCarriage Paid to (nombrando lugar de
destino)
  • El vendedor paga los fletes por el translado de
    la mercancía al destino mencionado.
  • El riesgo por daño o perdida de la mercancía, así
    como los costos adicionales debido a sucesos
    ocurridos después de haber sido entregada la
    mercancía al transportista, son transferidos al
    comprador al momento que la mercancía ha sido
    entregada bajo la custodia del transportista.
  • El despacho de exportación es responsabilidad del
    vendedor.
  • Se refiere a cualquier forma de transportación.

166
CIPCarriage and Insurance Paid to (nombrando
lugar de destino)
  • El vendedor tiene las mismas obligaciones que con
    el CPT, con la adición de adquirir una póliza
    de seguro a favor del comprador contra riesgo de
    perdida y daño de la mercancía durante su
    transporte. El vendedor cubre el contrato del
    seguro y paga las primas correspondientes.
  • Obliga al vendedor a despachar la mercancía para
    exportación.
  • El vendedor solo esta obligado a obtener un
    seguro de cobertura mínima.

167
DAF ---DESAPARECE ---Delivered at Frontier
(nombrando el lugar)
  • El vendedor cumple su obligación de entrega
    cuando la mercancía ha sido puesta disponible,
    despachada para exportación, en el punto y lugar
    indicado en la frontera, pero antes de la aduana
    del país de destino.
  • La mercancía debe entregarse no descargada antes
    del despacho de importación.
  • Para ser usada en transportación de mercancía vía
    terrestre

168
DDU ---DESAPARECE---Delivered Duty Unpaid
(nombrando lugar de destino)
  • El vendedor ha cumplido su obligación de entrega
    cuando la mercancía ha sido puesta disponible en
    el lugar nombrado dentro del país de importación.
  • El vendedor debe cubrir todos los gastos y asumir
    los riesgos involucrados en su translado,
    excluyendo los relacionados con el despacho
    aduanal de importación
  • El importador asume todo costo adicional
    provocado por su causa al no despachar
    oportunamente la mercancía.
  • Debe aclararse quién paga el IVA.

169
DDPDelivered Duty Paid (nombrando lugar de
destino)
  • El vendedor ha cumplido su obligación de entrega
    cuando las mercancías han sido puestas a
    disposición en el lugar nombrado dentro del país
    de importación.
  • El vendedor asume todos los riesgos y costos
    incluyendo derechos, impuestos y otros cargos
    para internarlas, despachadas aduanalmente.
  • Debe aclararse quien paga el IVA.

170
NUEVOS INCOTERMS
  • DAT Delivered at terminal
  • DAP - Delivered at place
  • Incoterms DAP de una potencia
    deslumbranteLa gran novedad es el Incoterm DAP,
    un incoterm que se vislumbra con una gran
    potencial ya que será un incoterm polivalente y
    seguramente el sustituto del DDU y el DAF, es
    decir un incoterm más flexible y que se adapta
    mejor a la realidad del mercado.

171
INVENTARIOSADMINISTRACION DE MATERIALES
172
Qué es un inventario?
  • Stock de materiales
  • Capacidad almacenada
  • Tranquilidad?

173
Funciones de un inventario
  • Proporcionar un stockde bienes para cumplir con
    la demanda anticipada del cliente,
  • Proporcionar una selección de bienes.
  • Separar al suministro de la producción y a la
    producción de la distribución.
  • Proporcionar una inversión defensiva contra la
    inflación.
  • Proteger contra faltantes debido a la variación
    de las entregas.

174
Funciones de un inventario
  • Proporcionar protección contra la incertidumbre
    de la oferta y la demanda.
  • Permitir que las operaciones continúen en forma
    normal.
  • Lograr la utilización razonable del personal y
    del equipo.

175
Decisiones de inventario
Metas organizacionales
Metas de mercadotecnia
Metas financieras
Metas de producción
Metas de inventario
176
Desventajas de un inventario
  • Altos costos
  • Costo de oportunidad
  • Costo de ordenar (setup cost)
  • Costo de tener
  • Costo de mantener
  • Dificultad para controlar
  • y además de todo ..lo que oculta

177
Clases de inventario
  • Materia prima
  • Trabajo en proceso
  • Suministros de mantenimiento y refacciones
  • Producto terminado

178
Dónde se encuentra el inventario?
  • Camiones, trenes, barcos, aviones, patios
  • Aduanas
  • Por autorizar
  • En trámite
  • En proceso
  • Almacenes propios y rentados,
  • Con distribuidores
  • En aprobación para
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