CAPITULO 9

1
CAPITULO 9

• CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2
Algunas definiciones de trabajo

• Gestión Planeamiento Control
• Planeamiento Modelamiento de escenarios futuros
  y la secuencia en que se darán para lograr cierta
  Intención
• Escenarios Elementos pertinentes a realizar la
  Intención (Actividades, Resultados, Costos,
  Roles, etc)
• Control Seguimiento periódico de las ocurrencias
  reales de los escenarios y definición de acciones
  correctivas para mantener el Plan
• Monitoreo Control continuo (longitud del período
  de control tendiendo a cero)
• Estratégico Lo que genera importante valor
  potencial en el mediano y largo plazo
• Valor Lo que genera satisfacción a determinado
  grupo de clientes externos o internos (usuarios).
• Balanced Scorecard Un método de representación
  de la Estrategia que facilita su Implantación y
  el control de avance de la misma.

3
Gestión Planeamiento Control
Planificar
Controlar
Las Intenciones y los indicadores deberían estar
asociados con definiciones originadas en algún
proceso de Planeamiento y debería servir para
Controlar si los resultados cumplen la intención
prevista.
4
Un ciclo de Gestión más completo
Enfasis de esta Metodología
Planificar
Reaccionar
P
R
V
Realizar
R
Verificar
Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los
30s (Pensamiento Estadístico) y popularizado por
W. Edwars Demming (padre de la Calidad Total) en
los 50s. Es una de las bases conceptuales de TQM
(Total Quality Management) y Kaisen (Mejoramiento
Continuo). Se aplico a fines los 80s en
Planeamiento Estratégico en la metodología Hoshin
Kanry. Actualmente es aplicado en diferentes
contextos.
5
Las Fases de Ciclo de Demming
Definir la intensión
Ejecutar u operar
Conocer los resultados
Definir acciones y feedback
6
Anidamiento por Niveles de Abstracción
Planificar (P)
Realizar (R)
Verificar (V)
Reaccionar (R)
P
R
V
R
P.e .Nivel Corporativo
P
R
V
R
P
R
V
R
P.e. Nivel Unidad de Negocio / Divisíón
P
R
V
R
P
R
V
R
P
R
V
R
P.e. Nivel Proceso o Proyecto
P
R
V
R
Desde el nivel de Gestión Estratégico hasta el de
la Gestión del Tiempo Personal, el ciclo de
Demming puede servir como base par el Control y
el Mejoramiento. Se puede bajar hasta la Agenda
Personal El típico planeamiento del día. Usar el
mínimo número de niveles buscado maximizar la
eficacia (ejecución concreta) minimizando los
costos en gestión.
7
Marco Metodológico y Herramientas
Planificar (P)
Realizar (R)
Verificar (V)
Reaccionar (R)
P
R
V
R

• Análisis FODA
• Matriz Prod./Mcdo.
• Estratégia Básica
• Matriz Crecimiento - Participación
• Core Competences
• Balanced Scorecard
• ............

• Indicadores
• Tableros de Control
• Reportes de Avance
• Balanced Scorecard
• .............

• Diagrama de Ishikawa
• Brainstorming
• Método DELPHI
• Reporte de Aprendizaje
• Balanced Scorecard
• ............

• Jerarquía de Intencionalidad
• Sistemas de Incentivos
• Indicadores
• Comités por Temas Críticos
• Gestión de Proyectos
• ............

El Ciclo de Demming constituye un Marco
Metodológico para la Gestión Estratégica. Como
todo Marco Metodológico, es equivalente a un
Repositorio que contiene Herramientas
Metodológicas y Actividades.
8
Las Herramientas y los tipos de Problemas
Ejemplo Queremos retirar un clavo incrustado en
una tabla de madera.Cual sería la Herramienta
adecuada si ...

• la parte visible del clavo esta totalmente
  doblada y con la cabeza pegada a la madera? la
  parte visible del clavo esta totalmente vertical
  ? el clavo esta totalmente incrustado
  verticalmente, con la cabeza al ras de la madera
  y la punta sobresaliendo por el lado opuesto?

9
Reflexión Herramientas y Problemas

• Dado un problema. Que es conveniente hacer antes
  de decidir la Herramienta Metodológica a
  aplicar?.
• Para que nos serviría conocer sólo de modo
  general, la mayor cantidad de Herramientas
  Metodológicas.
• En que tipos de problemas resulta útil emplear
  más de una Herramienta Metodológica?

• Análisis FODA
• Matriz Producto - Mercado
• Matriz Crecimiento - Participación
• Perspectivas
• Objetivos
• Indicadores
• Iniciativas
• ............

• Jerarquía de Intencionalidad
• Sistemas de Incentivos
• Indicadores
• Comités por Temas Críticos
• Control de Proyectos
• ............

• Indicadores
• Tableros de Control
• Reportes de Avance
• .............

• Diagrama de Ishikawa
• Brainstorming
• Método DELPHI
• Reporte de Aprendizaje
• ............

10
(No Transcript)
11
Impactos en la Administración Nuevas demandas
Actitud ante al cambio. Flexibilidad. Asumir
riesgos. Innovación constante.
12
Eficacia (efectividad)
Hacer lo correcto.

Hacer mejor las cosas.
Eficiencia
Hacer algo nuevo, diferente, hacerlo
de otra manera.
Transformación Innovación cambio
? Éxito
13
Control de Gestión
14
QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?
Proceso que permite que los directivos a
distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organización de los
recursos con que cuentan para alcanzar los
objetivos y estrategias previstos.
15
CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES
PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?
Cuál es su valor de mercado?
Capital de los accionistas Capital financiero
Capital intelectual
Conocimiento útil que da valor a los activos y
cada vez se hace más importante
Capital humano
Capital estructural
Selección y desarrollo del personal adecuado
Vínculos o relaciones creadas
Capital de los clientes
Capital organizativo
Imagen que tienen los clientes
Procesos internos y capacidades
Capital de la innovación
Capital del proceso
Desarrollo y creatividad
Sistemas amables
16
ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN
ENFOQUE CLÁSICO
ENFOQUE MODERNO
Fines del siglo XIX sobre 4 principios
Estabilidad, Información perfecta, Eficiencia
productiva y Costo Global
Década de los 80, por interrelación con entorno,
el cliente y el enfoque estratégico
SURGE
Verificación y observación
Análisis dinámico
FUNCION
17
ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN
ENFOQUE CLÁSICO
ENFOQUE MODERNO
Reducción de costos y aumento de la productividad
Crear nuevas bases para la eficacia de la
dirección, los hombres y los recursos
META
Orientado a lo interno y centrado en los
resultados financieros
Apoyar lo financiero, pero nutrirse además de
otras fuentes para equilibrar la gestión
VISION
18
El des-balance por la perspectiva única
Visión y Estrategia
Revisar y Reorientar
Incentivar al Personal
Presupuesto
Planeamiento y Asignación de Capital
Por mucho tiempo, el control presupuestal ha sido
el principal centro de atención de las decisiones
gerenciales.
19
Balance en Intencionalidad y Medición
Finanzas Para tener éxito financieramente,
Cómo debemos aparecer ante nuestros
accionistas?
Visión y Estrategia
Procesos Para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes, En qué procesos del
negocio debemos sobresalir?
Clientes Para alcanzar nuestra visión, Cómo
debemos aparecer ante nuestros clientes?
Aprendizaje Para alcanzar nuestra visión,
Cómo mantener nuestra capacidad de cambios y
mejoras?
Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e
Iniciativas Parámetros básicos del Modelo BSC.
20
REQUISITOS DEL PROCESO

1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.
2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO
   EN EQUIPOS.

21
Cuadro de Mando Integral
22
El CMI es una traducción de Balanced Score Card
que literalmente significa indicadores
balanceados de desempeñoEs una metodología que
deriva de la gestión estratégica de la
organización.Presupone una elección de
indicadores que no debe ser restringida al área
económico financiero
23
Cómo sabe si su empresa estáavanzando en la
implementaciónde la estrategia planteada?Cómo
sabe si su empresa estáavanzando en la
implementación?
24
9 de cada 10 planes estratégicos muybien
formulados acaban fracasandocuando se llevan a
la práctica.
25
Dificultades encontradas en laImplementación de
ESTRATEGIA85 de equiposdirectivos dedicamenos
de una horamensual a discutirla
estrategiaInsuficiente involucramiento
gerencialen la gestión e implementación
estratégica
26
60 de lasempresas novincula lospresupuestos a
laestrategiaNO HAY Vínculos entre
estrategiay presupuestos
27
Sólo 5 de losempleados conocey comprende
laestrategiaInsuficiente COMUNICACIÓN DE LA
VISIÓN
28
75 de lasempresas notienen incentivosrelaciona
dos a laestrategiaInsuficientes incentivosal
personal vinculadosa la estrategia
29
No se puede gerenciar lo que nose puede
medir!El BSC traduce la Visión y Objetivos
enIndicadores/mediciones del desempeñode la
organización.El BSC traduce la Visión y
Objetivos enIndicadores/mediciones del
desempeñode la organización.
30
Cerca del 50 de las empresas listadasen el
ranking Fortune 1000 utilizan estemodelo en
EEUU, mientras que en Europaeste porcentaje
alcanza el 45El CMI fue escogido por la revista
HarvardBusiness Review como una de lasprácticas
de gestión más importantes yrevolucionarias de
los últimos 75 años
31

• El Cuadro de Mando Integral es una filosofía
  práctica de gerenciamiento y fue desarrollada en
  la Universidad de Hardvard por los profesores
  Robert Kaplán y David Norton en 1992, su
  principal característica es que mide los factores
  financieros y no financieros del Estado de
  Resultados de la Empresa.
• El concepto de Cuadro de Mando deriva del término
  francófono Tableau de Bord, que traducido
  literalmente, vendría a significar algo así como
  tableros de mando o cuadro de instrumentos.

32

• El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy
  útil para la dirección de las empresas en el
  corto y largo plazo, porque al combinar
  indicadores financieros y no financieros permite
  adelantar tendencias y realizar una política
  estratégica proactiva, además porque ofrece un
  método estructurado para seleccionar los
  indicadores guías que implican a la dirección de
  la empresa. En esto radica precisamente el valor
  diferencial y característico del CMI.

33

• Se trata de un poderoso instrumento para medir el
  desempeño corporativo y se ha demostrado que es
  la herramienta más efectiva para enlazar la
  visión, misión y la estrategia a cinco medidas de
  desempeño que son
• Resultados Financieros
• Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
• Operación Interna Procesos
• Creatividad, innovación y satisfacción de los
  empleados
• Desarrollo de los empleados (competencias

34

• El modelo de CMI pretende unir el control
  operativo a corto plazo con la visión y la
  estrategia a largo plazo de la empresa,
  considerando a la empresa desde cuatro
  perspectivas vitales (Finanzas, Clientes,
  Procesos Internos, Formación y Crecimiento)

35
FINALMENTE QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Es un proceso que traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto
de medidas de actuación que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégico. Mide la actuación desde
cuatro perspectivas las finanzas, los clientes,
los procesos internos y la formación y
crecimiento.
36
ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Finanzas Cómo deberíamos aparecer ante los
accionistas para tener éxito financiero?
Proceso internos En qué procesos debemos ser
excelentes para satisfacer a nuestros accionistas
y clientes?
Clientes Cómo deberíamos aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar nuestra visión?
VISIÓN Y ESTRA-TEGIA
Formación y Crecimiento Cómo mantendremos y
sus-tentaremos nuestra capacidad de cambiar y
mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión?
37
El CMI es un eslabón de una cadena de gestión
encaminada a obtener resultados excelentes y
alcanzar la Visión de la organización. No puede
entenderse un CMI sin la estrategia. De hecho es
la Estrategia en sí hecha acción.
38
LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
39
CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI pone énfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de información para trabajadores en
todos los niveles de la organización. Nos aporta
una información útil para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control que
más rápidamente le permitirán a la empresa
alcanzar sus metas. Los trabajadores de base han
de comprender las consecuencias financieras de
sus decisiones y acciones los altos ejecutivos
deben comprender los inductores del éxito
financiero a largo plazo
No es sólo un registro de resultados obtenidos,
sino también una indicación de resultados
esperados.
40
Modelo general de datos en BSC
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS (ESTRATEGICOS)
INDICADORES y METAS
INICIATIVAS (ESTRATEGICAS)
41
Son los objetivos estratégicos y no sus
indicadores lo que forman la esencia del Cuadro
de Mando Integral
42
Un CMI trata de gestión mientras que un sistema
de indicadores trata de medición En un cuadro de
indicadores se puede caer en la tentación de
medir por medir lo cual acaba desmotivando a la
Organización por el gran esfuerzo en la recogida
de datos y las pocas acciones que derivan de su
análisis
43
Todas las empresas que poseen un Cuadro de Mando
Integral, poseen un sistema de indicadores. Se
garantiza la perfecta alineación de las
actividades de los diferentes niveles de la
organización con su estrategia.
44
CMI vs Estrategia Los tres principios que
garantizan la vinculación del CMI con la
Estrategia de la Organización son Las
relaciones causa efecto Los inductores de la
actuación La vinculación con las finanzas
45
EL BSC
Clarifica y traduce la visión y estrategia

• Feeback Estratégico y aprendizaje
• Articula la visión compartida
• Provee feedback estratégico
• Facilita la revisión de la estrategia y
  aprendizaje

• Comunicación y Relación
• Comunica y Educa
• Relaciona recompensas con medidas de desempeño

• Planificación y Establecimiento de Metas
• Establece metas
• Alinea iniciativas estratégicas
• Distribuye recursos

46
Las Cuatro Perspectivas

• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa
  desde cuatro perspectivas equilibradas
• Los aspectos financieros
• Los clientes de la empresa
• Los procesos internos de la empresa
• Las personas, tecnologías de información,
  formación, aprendizaje y crecimiento

47
Mapa Estratégico Narra la Estrategia
Finanzas

• Las intenciones deben ser coherentes y
  sinérgicas.
• Para ello es útil establecer cadenas
  Causa-Efecto.
• Cada Relación Causa-Efecto representa una
  hipótesis.

Clientes
Rentabilidad por Cliente
Procesos
Aprendizaje
Líder en Personal Motivado
Líder en Innovación
Líder en e-Business
48
Las Relaciones Causa - Efecto
49
Pasos para elaborar un BSC

• Defina el negocio Formule la misión
• Defina su estrategia
• Formule objetivos
• Defina indicadores
• Establezca metas
• Formule un plan de acción
• Elabore BSC operativos

50
La perspectiva del Cliente
51
Perspectiva del Cliente

• En la perspectiva del cliente del BSC, las
  empresas deben identificar clientes y segmentos
  del mercado en los cuales ellas han decidido
  competir. Estos segmentos se constituyen en las
  fuentes de ingresos para alcanzar lo objetivos
  financieros de la empresa.

52
Grupo de medidas para la perspectiva del cliente

• Primer grupo representa medidas genéricas, que
  prácticamente todas las empresas utilizan (Set de
  indicadores centrales del cliente)
• Segundo grupo, representa los impulsores de
  desempeño (Diferenciadores)

53
Medidas Centrales
Participación de Mercado
Retención de los clientes
Rentabilidad del cliente
Adquisición de Clientes
Satisfacción del cliente
54
Proposiciones de Valores

• Las proposiciones de valor representan los
  atributos que la empresa provee, a través de sus
  servicios o productos para crear lealtad y
  satisfacción en los segmentos seleccionados.

55
La proposición de valorModelo
Valor

Relación
Imagen
Atributos del producto/servicio


Tiempo
Precio
Calidad
Funcionalidad
56
Medidas de las Proposiciones de valor

• Tiempo
• Tiempos de entrega
• Tiempo de respuesta al mercado
• Variabilidad en los tiempos de entrega
• Retrasos en las entregas

57
Medidas de las Proposiciones de valor

• Calidad (medidas de calidad percibida)
• Número de defectos (productos manufacturados)
• Devoluciones
• Requerimientos de servicios
• Garantía

58
Perspectiva de los procesos internos
59
La cadena de valor

• Cada empresa tiene un set de procesos diferentes
  para la creación de valor para los consumidores y
  para lograr los resultados financieros. Sin
  embargo, hay un patrón, un modelo de cadena de
  valor que nos brinda un marco referencial.
• 3 procesos principales Innovación, Operaciones,
  Servicio Post-Venta

60
Modelo General de Cadena de Valor
Proceso de Innovación
Identificación de la Necesidad del Consumidor
Identificación de mercado
Creación del Producto o servicio
Proceso de Operaciones
Construcción de productos o servicios
Entrega de Productos o servicios
Servicio post venta
Satisfacción de la necesidad del Consumidor
Servicio al Consumidor
61
Indicadores para medir la investigación básica y
aplicada

• El porcentaje de ventas de nuevos productos
• Índices de Efectividad, Eficiencia y
  Adaptabilidad
• La introducción de nuevos productos en relación
  con los de la competencia
• El tiempo necesario para desarrollar el producto

62
Indicadores de Desarrollo del Producto

• Número de veces que se ha modificado el producto
• Tiempo de desarrollo del producto hasta el
  retorno de la inversión

63
Proceso de Operaciones

• Comienza con la recepción del pedido y termina
  con la entrega del producto o servicio. Este
  proceso enfatiza, eficiencia, consistencia y
  entrega a tiempo.
• Ejemplos de indicadores Calidad del proceso,
  tiempo del ciclo y costo.

64
Indicadores del Proceso Operativo

• Tiempo de entrega del producto
• Variabilidad en los tiempos de entrega
• Fallos en las entregas
• Retrasos en los tiempos de entrega
• ECFTiempo de proceso/Tiempo de producción
  efectivo
• Tiempo de producciónTiempo de procesoTiempo de
  inspecciónTiempo de transporteTiempo de
  espera/almacenaje

TIEMPO
65
Indicadores de Calidad del Proceso

• Tasas de defectos del proceso
• Conformidad de los productos
• Desperdicio
• Reprocesos

66
Indicadores de Calidad del Proceso (Servicios)

• Tiempos de espera
• Calidad de información (inexacta, o errónea)
• Solicitud o transacción no realizada
• Pérdida financiera para el cliente
• Atención al cliente defectuosa
• Comunicación ineficaz

67
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
68
Tres Categorías

• Capacidades de los Empleados
• Sistemas de Información
• Motivación, empowerment y alineamiento

69
La estructura de los indicadores de crecimiento y
aprendizaje
Resultado
Productividad del empelado
Renteción del empleado
Satisfacción del empleado
Competencias del personal
Infraestructura Tecnológica
Clima Laboral
70
Elementos de una encuesta de satisfacción del
empleado

• Participación de las decisiones
• Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el
  trabajo
• Acceso a información suficiente
• Si se anima la creatividad y a utilizar la
  iniciativa
• Si se sienten apoyados por los directivos
• Si están satisfechos, en general, con la empresa

71
La retención de los empleados

• Importancia como capital humano
• Se desea personal a LP, ya que son ellos los que
  sostienen las utilidades a largo plazo
• Muchos recursos intangibles, como Know How,
  pertenecen a los empleados
• Medición, mediante el porcentaje de rotación de
  los empleados

72
La medición de la productividad de los empleados

• Indicador global de haber incrementado las
  capacidades de los empleados
• El indicador es el de utilidades por empleado.
• 3 formas de incrementar el indicador Aumentando
  el output, Disminuyendo personal o subcontratando

73
Motivación y Empowerment

• Indicadores de las sugerencias realizadas y de
  las que se han puesto en práctica.
• Ejemplo
• Publicación de las sugerencias
• Mejoras obtenidas a partir de las sugerencias
• Estructura de recompensas por aquellas
  sugerencias que hubieran tenido éxito

74
QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO?
El objetivo de cualquier sistema de medición debe
ser motivar a todos los directivos y trabajadores
para que pongan en práctica con éxito la
estrategia de la organización. Un CMI con éxito
es el que comunica una estrategia a través de un
conjunto integrado de indicadores financieros y
no financieros.
75
EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION
CAUSA EFECTO
76
COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA
ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?
Principios 1.Las relaciones causa-efecto cada
indicador seleccionado debe ser un elemento de la
cadena de relaciones causa efecto en las diversas
perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organización 2.Los resultados y
los inductores de actuación es una variación
adecuada de resultados claves (indicadores
efectos) y de inductores de actuación
(indicadores causa) que se hayan adaptado a
indicadores de la estrategia de la
organización. 3.La vinculación con las finanzas
los caminos causales de todos los indicadores de
un CMI deben estar vinculados con los objetivos
financieros
77
Ejemplo de un Mapa Estratégico
78
EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS
79
CUALES SON LAS TENDENCIAS ACTUALES DE LOS RRHH ?

1. No se considera en la práctica real que el mayor
   valor de una organización son sus activos
   intangibles.
2. El activo más importante es el menos entendido,
   el menos apto para medir y el menos susceptible
   de ser dirigido.
3. Los métodos contables no miden a RRHH como una
   inversión, ni como un activo.
4. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia
   es la de añadir valor.
5. El acceso a las nuevas tecnologías no es un
   factor diferenciador, pero sí la capacidad para
   utilizarlas.

80
Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES TENDENCIAS?

1. Los directivos no saben qué pasos dar para
   cambiar el paradigma.
2. RRHH corre el riesgo de ser tercerizado.
3. La contabilidad se centra en el capital tangible
   como fuente de beneficio y crea distorsiones.
4. Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden
   ser equivocadas.
5. No se considera el potencial de las capacidades
   de los RRHH en las estrategias de la organización.

81
CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN TALES IMPACTOS?

1. Transformar al personal como una principal fuente
   de ventaja competitiva.
2. Transformar a RRHH en un departamento
   estratégico.
3. Descartar la mentalidad contable que reconoce a
   RRHH sólo como un simple centro de costo.
4. Necesidad de vincular los objetivos de la
   estrategia de RRHH con los de la estrategia de la
   organización.
5. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de
   RRHH en la estrategia de la organización.

82
QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?

• Estos retos nos llevan a considerar ciertas
  premisas, como son
• Que los objetivos de la estrategia de RRHH son
  los de tributar a la estrategia de la
  organización, creando valor con las personas para
  poder crear valor para los dueños.
• Que se comprenda que hoy en día el problema
  central no es reducir costos, sino crear valor
  para los clientes y esto sólo lo hacen los RRHH.
• Que los ejecutivos sean capaces de clarificar
  cómo los RRHH satisfacen a los clientes y
  alimentan el valor de toda la organización, por
  lo que es necesario
• Formar capacidades de liderazgo.
• Modificar la Dirección de RRHH para apoyar la
  estrategia general.
• Diseñar un CMI que compruebe la hipótesis de que
  las conductas de los trabajadores, la
  satisfacción de los cliente y el funcionamiento
  financiero, están interrelacionados.

83
COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?

• Para alcanzar la alineación estratégica requerida
  es necesario
• Que los directivos entiendan que la creación de
  valor es una relación causa efecto de factores
  financieros y no financieros asociados a los
  F.C.E.
• Que existen indicadores de rendimiento que
  captan el proceso general de implementación de la
  estrategia.
• Que se le comunique los aspectos anteriores a
  los mandos intermedios y trabajadores para que
  sepan cómo apoyar el buen funcionamiento de la
  organización.
• Que se aseguren los medios para la creación de
  valor y el CMI sirva de guía a las decisiones
  cotidianas.

84
QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?

• Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben
  identificar los puntos de intersección entre RRHH
  y el plan de implementación estratégica de la
  organización. De esta manera los nuevos
  propósitos se dividen en dos categorías
• Inductores de rendimiento, que son las
  capacidades o bienes relacionados con el
  personal, que son únicos y encontrar los factores
  claves de rendimiento puede ser un reto.
• Factores posibilitadores, que refuerzan los de
  rendimiento y por ello hay que ver cómo refuerzan
  los inductores de rendimiento en el resto de las
  perspectivas del CMI.

85
CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?

• En todo esto juega un papel esencial las bases de
  funcionamiento de RRHH, que tiene tres
  dimensiones en su cadena de valor
• La función de RRHH, que tiene que presentarse en
  dos dimensiones una técnica y otra estratégica,
  que busca apoyar la implementación de la
  estrategia de la organización y que exigen
  mayores competencias.
• El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos
  (STAR), que busca maximizar la calidad y el
  rendimiento del capital humano y en tal sentido
• Vincula la selección y promoción con módulos
  validados de competencia.
• Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades
  requeridas por la estrategia.
• Presenta políticas de compensación que atraen y
  retienen a los trabajadores de alto rendimiento.

86
LA ARQUITECTURA (continuación)

1. La conducta de los trabajadores, que es
   determinada por su importancia en la estrategia,
   por lo que hay que entender cómo crean valor las
   personas en los procesos, lo que revelará las
   conductas que se requieren.

87
QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A RRHH
CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI?

• Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con
  la estrategia a través de un CMI, requiere una
  serie de pasos como los siguientes
• Estrategia claramente definida.
• Crear conciencia para que RRHH se convierta en
  un activo estratégico.
• Creación de un Mapa Estratégico.
• Identificar los productos de RRHH en el Mapa
  Estratégico.
• Combinar la arquitectura con los productos.
• Diseñar el CM estratégico de RRHH
• Implementar un sistema de dirección a través de
  la medición.

88
EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS
La estructura de un CMI estratégico de RRHH
depende del diseño equilibrado entre eficiencia y
creación de valor, guiado por una amplia
estrategia de RRHH. La identificación de los
productos, el uso de un STAR, un plan de
alineación de RRHH y unos indicadores eficientes
de RRHH, son los elementos esenciales de un CMI
de RRHH, ya que reflejan el equilibrio entre los
imperativos de control de costos y de creación de
valor. Lograr un STAR y un sistema de alineación
son causales estratégicos que permiten alcanzar
un efecto significativo en la eficiencia de RRHH
y en sus productos y como tal deben aparecer en
el CM de RRHH.
89
EL STAR
Medir el STAR sienta las bases para conseguir que
RRHH sea un activo estratégico porque busca
maximizar el rendimiento de los
trabajadores. Recogen los indicadores que hacen
de la dimensión del rendimiento de las
actividades de RRHH un producto esencial de
atención. No reflejan lo que es, sino recuerdan
lo que debería ser. Tratan cada función de RRHH
a un nivel macro y destacan la orientación de
rendimiento de cada actividad. Buscan transformar
al personal en una fuente de ventaja competitiva.
90
EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH
Medir la alineación del sistema de RRHH significa
evaluar cómo el sistema de RRHH cumple los
requisitos de implementación de la estrategia de
la organización. Identificar estos indicadores
requiere combinar un entendimiento profesional de
RRHH con un conocimiento completo del proceso de
creación de valor de la organización. Se extraen
directamente del Mapa Estratégico, que identifica
los productos de RRHH que requieren alineación.
91
LA EFICIENCIA DE RRHH
Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dónde
puede ayudar la función de RRHH al resto de la
organización a generar competencias relacionando
costo y efectividad. Estos indicadores se dividen
en dos categorías básicos y estratégicos. Los
primeros son gastos que no están vinculados
directamente con la estrategia. Los segundos
evalúan la eficiencia de las actividades y
procesos de RRHH diseñados para obtener productos
de RRHH, por lo que son una inversión que
producen valor estratégico en el tiempo.
92
LOS PRODUCTOS DE RRHH
Son los que verdaderamente influyen en la
implementación de la estrategia, ya que suelen
estar orientados a las conductas de los
trabajadores. Estos indicadores ayudan a
identificar los vínculos causales de RRHH que
generan valor. Esta medición debe estar asociada
sólo a lo que importa, por eso sólo deben estar
aquellos indicadores que se vinculen con el Mapa
Estratégico. Deben centrarse más en los
inductores de rendimiento y en los
posibilitadores, que en las capacidades de la
organización. Es decir, en qué medida el producto
de RRHH aumentó a x en un 20, lo que redujo a
y en un 10, y a su vez aumentó el valor de los
dueños en un 3.
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VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH

• A la hora de hacer un balance en cuanto a la
  utilización del CM para los RRHH, podemos
  plantear las ventajas siguientes
• Refuerza la distinción entre los inductores de
  rendimiento de RRHH y los productos de RRHH.
• Permite controlar los costos y crear valor.
• Mide los indicadores causa.
• Evalúa la contribución de RRHH a la
  implementación de la estrategia y al buen
  funcionamiento de la organización en general.
• Permite que los profesionales de RRHH gestionen
  de forma efectiva sus responsabilidades
  estratégicas.
• Fomenta la flexibilidad y los cambios.