Title: KAIZEN
1KAIZEN
- Sistema de Administración Japonés
Alumno MatĂas Urrutia L.Profesor Mauricio
Julio EspĂnola G. Cátedra NTIC en el Sector
PĂşblico Carrera de AdministraciĂłn
PĂşblica Universidad de Santiago de Chile
2Definiciones Básicas
Mejoramiento o mejoramiento continuo en la
vida social, familiar, personal y de trabajo.
En el lugar de trabajo KAIZEN significa
mejoramiento continuo que involucra a todos,
gerentes y trabajadores por igual
Fuente M. Imai Kaizen la clave de la ventaja
competitiva japonesa Novena ReimpresiĂłn, MĂ©xico
1996, Ed. Continental
3Contexto
- Posterior a la Segunda Guerra Mundial, la
mayorĂa de las compañĂas japonesas tuvieron que
empezar desde el principio. Cada dĂa presentaba
nuevos retos a los gerentes y trabajadores, cada
dĂa significaba progreso, esto solo para
sobrevivir en el negocio, es por esto que KAIZEN
se convirtiĂł en una forma de vida
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1996, Ed. Continental
4ExplicaciĂłn
- EL KAIZEN es entonces un mecanismo generador de
competitividad en la organización, que además
servirá para aumentar la producción, esto
centrando su atenciĂłn en la revisiĂłn de los
procesos para optimizarlos, esto hecho por parte
de quienes los realizan en conjunto con
supervisores, administradores y gerentes. Para
esto existen una serie de herramientas nada
novedosas y ya aplicadas. La particularidad de
KAIZEN es el nivel de compromiso aceptado por los
empleados de la organizaciĂłn.
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5KAIZEN
- El sistema KAIZEN, si bien es cierto es una
filosofĂa, tambiĂ©n abarca una serie de
componentes o disciplinas administrativas
tendientes al mejoramiento de la gestiĂłn
- Control Total de Calidad
- Sistema de Sugerencias
- Disciplina
- Mejoramiento de la calidad y productividad
- Etc.
6KAIZEN
- Control Total de Calidad La estructura de una
organizaciĂłn se puede dividir en tres bloques,
hardware, software, humanware. El CTC se ocupa
primero de la calidad e las personas y después de
todo lo demás.
Sistema de sugerencias Es un esfuerzo del KAIZEN
para involucrar a los empleados. Acá los
empleados dan sugerencias para mejorar la gestiĂłn
y el nĂşmero de sugerencias emitidas es un
criterio para revisar el desempeño de los
supervisores
Incorporar otros valores al sistema es de
fundamental importancia, como la disciplina en el
trabajo, la preocupaciĂłn por la constante mejora,
etc.
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7KAIZEN
y
Modelo Occidental
8KAIZEN Lo que importa no es el resultado, es el
proceso
- KAIZEN contempla el mejoramiento del proceso
productivo.
El modelo KAIZEN plantea entonces que para
analizar los problemas de una organizaciĂłn no se
debe ver el nivel de producciĂłn pues ese es solo
una medida y lo que importa es el proceso.
El modelo occidental, en la generalidad, se fija
Ăşnicamente en la evaluaciĂłn de resultados lo que
limita su competitividad y su capacidad para
mejorar continuamente.
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9KAIZEN y la InnovaciĂłn
- Habiendo dos enfoques de progreso el gradual y
el salto hacia delante, KAIZEN es de tipo
gradual, mientras que el modelo occidental
privilegia la innovación como método de salto
hacia delante.
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10KAIZEN y la InnovaciĂłn
- El proceso de innovaciĂłn occidental tiende a ser
como una escalera que genera mejoras progresivas
de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo
constante de mantenciĂłn el progreso logrado
declina con el tiempo.
InnovaciĂłn
Tiempo
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11KAIZEN y la InnovaciĂłn
- El proceso de KAIZEN considera un esfuerzo
constante para generar una mejora continua en una
suma de pequeños logros
KAIZEN
InnovaciĂłn
Tiempo
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12KAIZEN y la InnovaciĂłn
- Como Ăşltima apreciaciĂłn KAIZEN esta mejor
adaptada a una economĂa de lento crecimiento, en
tanto que la innovaciĂłn se adapta mejor a una
economĂa de rápido crecimiento. En una economĂa
lenta, caracterizada por costos elevados de
energĂa y materiales, sobrecapacidad y mercados
estancados, KAIZEN rinde mejor que la innovaciĂłn
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13KAIZEN
14Apreciaciones Finales
- Quinto KAIZEN es transversal a toda la
organizaciĂłn, para aplicarlo se debe reformular
como nos comportamos, dar valor a la disciplina a
toda prueba, al compromiso de hacer cada dĂa
mejor lo que hacemos, a estar dispuestos a
trabajar cada dĂa más y la gerencia a dar mayor
participaciĂłn a cada estamento, hay que centrase
siempre en los procesos y en las personas que los
realizan.
- Primero a nivel macro hay que destacar que la
economĂa chilena se ha destacado por ser de
rápido crecimiento que avanza a saltos, sin
embargo ha tendido a estabilizarse.
- Segundo el primer punto no significa nada al
lado de un argumento más potente como es la
cultura de la ciudadanĂa chilena
- Cuarto Si existe la intenciĂłn de aplazar este
modelo, más allá de implementar las herramientas
técnica que puedan usarse para el mejoramiento
continuo,
- Tercero La aplicaciĂłn del KAIZEN no se trata de
si sirve o no (eso esta fuera de todo
cuestionamiento), sino si existe la intenciĂłn
real de aplicar este modelo.
15Apreciaciones Finales
- El KAIZEN es perfectamente aplicable a cualquier
organización en cualquier parte y rendirá frutos
siempre que se opere de manera adecuada,
entendiendo que es una filosofĂa de trabajo y
vida y no la Ăşltima moda en herramientas de
administraciĂłn, por tanto implantarlo tomara
tiempo y recursos y debe ser llevado a cabo por
cada integrante de la organizaciĂłn que motive al
de al lado y se preocupe de cambiar en su fuero
interno.
- Como aporte final, KAIZEN no aporta un producto
nuevo o un proceso nuevo lo Ăşnico que hace es
revisar los procesos que ya existen con la ayuda
de todos los integrantes y los mejora en
detalles, es por esto que los beneficios de este
sistema se dan a largo plazo. El Ăşnico aporte que
KAIZEN puede hacer lo hace en cualquier tipo de
organizaciĂłn, entregar un producto siempre de
mejor calidad que cualquier competencia e incluso
que el que la organizaciĂłn entregaba ayer.