DIAGNУSTICO Y DISEСO DE UNA METODOLOGНA PARA LA IMPLEMENTACIУN DE LEAN MANUFACTURING EN EL SECTOR MANUFACTURERO DE LA INDUSTRIA SALVADOREСA - PowerPoint PPT Presentation

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DIAGNУSTICO Y DISEСO DE UNA METODOLOGНA PARA LA IMPLEMENTACIУN DE LEAN MANUFACTURING EN EL SECTOR MANUFACTURERO DE LA INDUSTRIA SALVADOREСA

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diagn stico y dise o de una metodolog a para la implementaci n de lean manufacturing en el sector manufacturero de la industria salvadore a – PowerPoint PPT presentation

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Title: DIAGNУSTICO Y DISEСO DE UNA METODOLOGНA PARA LA IMPLEMENTACIУN DE LEAN MANUFACTURING EN EL SECTOR MANUFACTURERO DE LA INDUSTRIA SALVADOREСA


1
DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DELEAN MANUFACTURING EN EL
SECTOR MANUFACTURERO DE LA INDUSTRIA SALVADOREÑA
  • Octubre 2005

2
Agenda
  • Generalidades
  • Introducción a Lean Manufacturing
  • La Industria Manufacturera en El Salvador
  • Diagnóstico de la Situación de Lean Manufacturing
    en la Industria Salvadoreña
  • Diagnóstico para las Medianas Empresas
  • Diagnóstico para las Grandes Empresas

3
  • Manual de Metodología Generalizada para la
    Implementación de Lean Manufacturing
  • Introducción
  • Objetivos
  • Diagrama de Implementación
  • Análisis de la Situación Actual
  • Requisitos Mínimos para Implementar Lean
    Manufacturing
  • Manuales de las Herramientas de Lean
    Manufacturing
  • 5S
  • SMED
  • Jidoka
  • TPM
  • Células de Manufactura
  • Líneas de Trabajo Flexible
  • JIT
  • Conclusiones
  • Recomendaciones

4
Generalidades
  • Definición del Problema
  • Objetivos
  • Límites y Alcances
  • Antecedentes
  • Limitantes
  • Metodología

5
Definición del Problema
  • Debido a la baja productividad existente en la
    industria manufacturera de El Salvador y a la
    escasa información sobre las herramientas y
    técnicas para mejorarla, se realizará un
    diagnóstico de la situación actual de las
    industrias manufactureras sobre Lean
    Manufacturing. Y posteriormente diseñar una
    metodología para su aplicación.

6
Objetivos
  • Objetivo General
  • Elaborar un diagnóstico de la situación actual
    de Lean Manufacturing orientado a la Industria
    Manufacturera de El Salvador y diseñar una
    metodología adaptable a sus diferentes sectores
  • Objetivos Específicos
  • Conocer la representatividad de cada uno de los
    sectores en la industria salvadoreña
  • Identificar el estado actual de Lean
    Manufacturing en El Salvador
  • Averiguar cuales herramientas de Lean
    Manufacturing son utilizadas en la industria
    salvadoreña
  • Determinar el grado de necesidad que tienen las
    industrias con respecto al grado de
    implementación de Lean Manufacturing
  • Establecer los beneficios de implementación de
    Lean Manufacturing a la Industria Manufacturera
    de El Salvador
  • Identificar las características básicas que son
    necesarias para la ejecución efectiva de Lean
    Manufacturing

7
Límites y Alcances
  • Se estudiará el Sector Manufacturero
  • Aspectos Económicos
  • Aplicabilidad
  • El estudio de mercado incluirá industrias
    registradas en la Asociación Salvadoreña de
    Industriales (ASI) y que realizan sus operaciones
    en el territorio salvadoreño
  • Diagnosticar la situación actual de Lean
    Manufacturing en la Industria Salvadoreña
  • Elaborar un Diagnóstico a partir de los
    Resultados obtenidos de la Investigación de
    Mercados

8
Antecedentes
  • No se encontraron estudios realizados acerca de
    Lean Manufacturing
  • Se encontró únicamente documentos sobre sobre la
    Aplicación de Kaizen en las Industrias
    Salvadoreñas

Limitantes
  • Localización y horario de atención de algunas
    industrias a encuestar
  • Poca información disponible sobre Lean
    Manufacturing
  • Facilidad de acceso a la información restringida
    de las empresas
  • Tiempo de duración del trabajo de graduación

9
Metodología
  • Fuente de Datos Primarios
  • Encuesta dirigida a la Gerencia Media de las
    Industrias Manufactureras de El Salvador
  • Fuente de Datos Secundarios
  • Información de Internet
  • Documentación Existente (Libros, Folletos,
    Revistas)
  • Análisis FODA

10
Introducción a Lean Manufacturing
  • Historia
  • Qué es?
  • Herramientas
  • Cadena de Suministros

11
Historia de Lean Manufacturing
  • Surge ante la necesidad de los manufactureros
    japoneses por enfrentar una gran escasez tanto de
    recursos materiales como de recursos financieros
    y humanos
  • El propósito principal es eliminar todos los
    elementos innecesarios en el área de producción,
    reducir costos y cumplir con las necesidades de
    los clientes
  • Algunos principios básicos de esta filosofía son
  • Valor
  • Cadena de Valor
  • Flujo
  • Dinamizar
  • Perfección

12
Qué es Lean Manufacturing?
  • Conocida también como manufactura esbelta, es un
    sistema formado por la unión de cinco elementos
    importantes que son
  • Flujo de Manufactura
  • Organización
  • Control de Procesos
  • Medición
  • Logística
  • Agrupa una serie de métodos que están enfocados
    principalmente a minimizar el uso de recursos,
    eliminar las operaciones que no le agregan valor
    al producto, reducir los desperdicios y mejorar
    las operaciones

13
...Continuación
  • Los resultados obtenidos con Lean Manufacturing
    son los siguientes
  • Reducción de desperdicios
  • Reduce el inventario y el área de producción
  • Crea sistemas de producción mas robustos
  • Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
  • Mejora las distribuciones de planta para mejorar
    la flexibilidad
  • Los Principios de Lean Manufacturing
  • Crear soluciones para el cliente
  • Eliminar los desperdicios que no agregan valor al
    producto
  • Que exista un proceso que fluya suavemente y que
    todas sus operaciones le agreguen valor al
    producto
  • Realizar una producción por órdenes

14
Herramientas y Técnicas de Lean Manufacturing
  • Just in Time
  • Suavización de Producción
  • Estandarización del Trabajo
  • Mantenimiento Productivo Total
  • Otras técnicas de Reducción de Desperdicios
  • 5S
  • Mejora Continua
  • Células de Manufactura
  • Lay out
  • Flexibilidad en la Manufactura

15
Just in Time
  • Consiste en la eliminación de todo aquello que
    implique sub-utilización de un sistema así como
    todo aquello que sea distinto a los recursos
    absolutos de los materiales, máquinas y mano de
    obra necesarios para agregarle valor al producto.
    Los componentes básicos de esta filosofía son
    sincronización, equilibrio, flujo y calidad.
  • Objetivos del Just in Time
  • Atacar problemas fundamentales
  • Eliminar despilfarros
  • Buscar simplicidad
  • Diseñar sistemas de aplicación de despilfarros

16
...Continuación
  • Propósitos del Just in Time
  • Identificar y satisfacer las necesidades de los
    clientes
  • Tener un proceso cero defectos
  • Eliminar todo aquello que no le da un valor
    agregado a los productos
  • Desarrollar una relación falible entre los
    proveedores
  • Beneficios del Just in Time
  • Reducción en el tiempo de producción
  • Aumento de la productividad
  • Reducción en el costo de calidad
  • Reducción en los precios del material comprado
  • Reducción en los tiempo de alistamiento
  • Requisitos del Just in Time
  • Poseer trabajadores polivalentes
  • La producción se debe desarrollar en función de
    la demanda
  • Emplear diferentes medios

17
Suavización de la Producción
  • Consiste en mantener niveles de producción
    constantes, tanto como sea posible
  • A medida que decrecen los costos de producción,
    se hace necesario no seguir creando más
    materiales de los que se necesitan, para
    completar los requerimientos
  • Se debe producir la cantidad exacta de producto y
    con la más óptima utilización del recurso humano

18
Estandarización del Trabajo
  • La estandarización del trabajo es la secuencia de
    trabajos centrados alrededor de la acción humana
    que produce alta calidad de los productos con
    seguridad y eficiencia en los métodos de trabajo
  • Objetivos de la Estandarización del Trabajo
  • Establecer las reglas del trabajo
  • Definir un método
  • Identificar desperdicios
  • Sugerir soluciones
  • Tomar acciones correctivas
  • Factores
  • Takt time
  • Secuencia del trabajo
  • Identificar desperdicios
  • Estandarización de stock

19
Mantenimiento Productivo Total
  • El TPM ayuda a mejorar la competitividad a través
    de la eliminación rigurosa y sistemática de las
    deficiencias de los sistemas operativos
  • Maximiza la eficiencia de todo el sistema
    productivo, estableciendo un sistema que previene
    las pérdidas en todas las operaciones de la
    empresa
  • La meta del TPM es reducir los paros de
    emergencia
  • Objetivos del TPM
  • Construir capacidades competitivas
  • Realizar las operaciones cotidianas
  • Fortalecer el trabajo en equipo
  • Beneficios del TPM
  • Se adopta la filosofía de mejora continua y
    calidad total
  • Incrementa la capacidad para la identificación de
    problemas potenciales y de búsqueda de acciones
    correctivas
  • Prevención y eliminación de causas potenciales de
    accidentes
  • Eliminar pérdidas que afectan la productividad
  • Mejora la calidad del producto final

20
...Continuación
  • Inconvenientes del TPM
  • Se requiere un cambio de cultura general
    Incrementa la capacidad para la identificación de
    problemas
  • La inversión es costosa
  • El proceso de implementación requiere de varios
    años
  • Cambio de hábitos productivos
  • Trabajan juntos todos los escalafones laborales
  • Pilares del TPM
  • Mejoras enfocadas
  • Mantenimiento Autónomo
  • Mantenimiento Progresivo o Planificado
  • Educación y Formación
  • Mantenimiento Temprano
  • Mantenimiento de Calidad
  • Mantenimientos en Áreas Administrativas
  • Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
  • Especiales

21
Otras Técnicas de reducción de desperdicios
  • Producción Nivelada (Heijunka)
  • Verificación de proceso (Jidoka)
  • Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
  • Indicador Visual (Andon)
  • Cambio rápido de modelo (SMED)

22
A. Producción Nivelada (Heijunka)
  • Es una técnica que adapta la producción a la
    demanda fluctuante del cliente.
  • Un fabricante necesita nivelar estas demandas de
    la producción.
  • En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo
    después de otro, se debe producir lotes pequeños
    de muchos modelos en periodos cortos de tiempo.
    Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con
    pequeños lotes de piezas buenas entregadas con
    mayor frecuencia.

23
CARGA DE TRABAJO NIVELADA
24
B. Verificación de proceso (Jidoka)
  • Se refiere a la verificación de calidad integrada
    al proceso.
  • Compara los parámetros del proceso de producción
    contra los estándares establecidos y hace la
    comparación, si los parámetros del proceso no
    corresponden a los estándares preestablecidos el
    proceso se detiene, alertando que existe una
    situación inestable en el proceso de producción
    la cual debe ser corregida, esto con el fin de
    evitar la producción masiva de partes o productos
    defectuosos.

25
El objetivo de Jidoka puede resumirse como
  • Asegurando la calidad el 100 del tiempo
  • Previniendo las averías del equipo
  • Usando eficazmente la mano de obra

26
C. Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
  • Es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
    errores antes de que sucedan
  • La finalidad es eliminar los defectos en un
    producto ya sea previniendo o corrigiendo
  • Implican un 100 de inspección, retroalimentación
    y acción inmediata cuando los defectos o errores
    ocurren
  • Los efectos del método Poka Yoke en reducir
    defectos va a depender del tipo de inspección que
    se esté llevando a cabo

27
Funciones Reguladoras Poka Yoke
  • Métodos de Control
  • Cuando ocurren anormalidades se apagan las
    máquinas, esto maximiza la eficiencia para
    alcanzar cero defectos
  • Métodos de Advertencia
  • Advierte al trabajador con una luz o sonido

28
Clasificación de los Métodos Poka Yoke
  • Métodos de contacto
  • Un dispositivo sensitivo detecta las
    anormalidades en el acabado o las dimensiones de
    la pieza
  • Métodos de valor fijo
  • Las anormalidades son detectadas por medio de
    la inspección de un número específico de
    movimientos
  • Métodos del paso-movimiento
  • Las anormalidades son detectadas
    inspeccionando los errores en movimientos
    estándares donde las operaciones son realizadas
    con movimientos predeterminados.

29
Medidores Utilizados en Sistemas Poka Yoke
  • Medidores de contacto
  • Medidores sin-contacto
  • Medidores de presión, temperatura, corriente
    eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y
    transmisión de información

30
Características Principales Sistema Poka Yoke
  • Ser simples y baratos
  • Ser parte del proceso
  • Colocarlos cerca o en el lugar donde ocurre el
    error

31
D. Indicador Visual (Andon)
  • Indicador visual o señal, utilizado para mostrar
    el estado de producción, el cual utiliza señales
    de audio y visuales
  • El color indica el tipo de problema o condiciones
    de trabajo
  • Andon significa Ayuda

32
E. Cambio rápido de modelo (SMED)
  • Pretende lograr que cualquier preparación pueda
    realizarse en menos de diez minutos
  • Su propósito es acortar los tiempos de la
    preparación de máquinas, intentando hacer lotes
    de menor tamaño.

33
Beneficios del Sistema SMED
  • Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a
    tiempo productivo
  • Reducir el tamaño del inventario
  • Reducir el tamaño de los lotes de producción 
  • Producir en el mismo día varios modelos en la
    misma máquina o línea de producción

34
Tipos de preparación de máquinas
  • Preparación Interna (IED)
  • Preparación Externa (OED)

35
Técnicas SMED
  • Técnica 1. Separar las operaciones de preparación
    internas de las externas
  • Técnica 2. Convertir preparación interna en
    externa
  • Técnica 3. Estandarizar la función, no la forma
  • Técnica 4. Utilizar mordazas funcionales o
    eliminar cierres completamente
  • Técnica 5. Adoptar modos de operación paralela
  • Técnica 6. Eliminar Ajustes
  • Técnica 7. Mecanización

36
Aplicación del Sistema SMED
Etapas proyecto SMED
37
5S
  • Son el primer paso que debe dar cualquier
    organización en un proceso de mejora para
    aumentar la productividad y obtener un entorno
    seguro y agradable
  • Las 5S son
  • SEIRI Clasificar, organizar o arreglar
  • SEITON Ordenar
  • SEISO Limpieza
  • SEIKETSU Estandarizar
  • SHITSUKE Disciplina
  • Beneficios de las 5S son
  • Trabajo en Equipo
  • Mayor Productividad
  • Mejor lugar de trabajo

38
Seiri
  • Consiste en
  • Separar lo que sirve de lo que no
  • Clasificar lo necesario de lo innecesario
  • Mantener lo que se necesita y eliminar lo
    excesivo
  • Separar los elementos empleados
  • Eliminar información innecesaria
  • Beneficios
  • Liberar espacio útil en planta y oficinas
  • Reducir los tiempos de acceso
  • Mejorar el control visual
  • Eliminar las pérdidas

39
Seiton
  • Consiste en
  • Organizar los elementos que se han clasificado
    como necesarios
  • Disponer de un sitio adecuado para cada elemento
  • Disponer de sitios identificados para ubicar
    elementos
  • Beneficios
  • Facilita el acceso rápido a elementos
  • Se libera espacio
  • La seguridad se incrementa
  • La empresa puede contar con sistemas simples de
    control visual
  • Eliminación de pérdidas por errores
  • Mejora de la productividad global de la planta

40
Seiso
  • Limpieza incluye, además de la actividad de
    limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el
    diseño de aplicaciones que permitan evitar o al
    menos disminuir la suciedad y hacer más seguros
    los ambientes de trabajo
  • Asumir la limpieza como una actividad de
    mantenimiento autónomo
  • Integrar la limpieza como parte del trabajo
    diario
  • Beneficios
  • Reduce el riesgo de accidentes
  • Se incrementa la vida útil del equipo
  • Aumento significativo de la Efectividad Global
    del Equipo
  • Se mejora la Calidad del Producto

41
Seiketsu
  • Pretende
  • Mantener el estado de limpieza alcanzado con las
    tres primeras S
  • Establecer normas específicas para el
    cumplimiento de las tres primeras S
  • El empleo de los estándares se debe auditar para
    verificar su cumplimiento
  • Beneficios
  • La dirección se compromete en el mantenimiento de
    las áreas de trabajo
  • Mejor conocimiento del equipo
  • Los tiempos de intervención se mejoran

42
Shitsuke
  • Significa evitar que se rompan los procedimientos
    ya establecidos
  • Implica control periódico
  • Visitas sorpresa
  • Autocontrol de los empleados
  • Beneficios
  • Cambio de cultura
  • Se fomenta la disciplina
  • Clientes satisfechos
  • Mejoras del lugar de trabajo

43
Mejora Continua
  • Permite reducir
  • Costos
  • Desperdicios
  • Índices de contaminación
  • Tiempos de espera
  • Aumenta
  • La satisfacción de los clientes
  • La capacidad intelectual de los empleados
  • La estrategia de Kaizen es mejor los estándares
    existentes
  • Kaizen se descompone en tres segmentos,
    orientados a
  • La administración
  • El grupo
  • El individuo

44
Desperdicio Muda
  • El muda (que en japonés significa desperdicio o
    despilfarro) implica actividades que no añaden
    valor económico
  • Categorías del Muda
  • Sobreproducción
  • Inventario
  • Reparaciones/rechazo de productos defectuosos
  • Movimiento
  • Procesamiento
  • Espera
  • Transporte

45
...Continuación
  • Las nuevas mudas
  • Desperdicio de energía
  • Gastos excesivos debido a improductividades
  • Mala gestión
  • Pérdidas
  • Talento
  • Diseño
  • Gastos
  • Falta de investigación
  • Supervisión de los procesos
  • Desequilibrio de la carga de trabajo

46
Los Desperdicios Estratégicos
  • Las llamadas mudas estratégicas están
    conformadas por
  • Las capacidades de los empleados desaprovechadas
  • Falta de enfoque o posicionamiento
  • Tiempo
  • Información
  • Oportunidades del entorno
  • Fortaleza de la empresa
  • Clientes consumidores

47
Las capacidades de los empleados desaprovechadas
  • Uno de los mayores desperdicios en la
    mayoría de las empresas es la falta o
    infrautilización de las capacidades
    (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los
    empleados y obreros. Fundamentalmente se debe a
    la aplicación de los criterios taylorianos de que
    los directivos piensan y los empleados sólo
    ejecutan. Criterio que impide utilizar las
    experiencias y conocimientos de los empleados.

48
Falta de enfoque y posicionamiento
  • La ausencia de enfoque lleva a la empresa a
    malgastar sus recursos, incurriendo en bajos
    rendimientos e inclusive en pérdidas. El enfoque
    implica concentrar las energías y capacidades
    empresariales en aquellas actividades o negocios
    en los cuales la compañía tenga ventajas
    competitivas o bien generen las mayores
    utilidades o niveles de rentabilidad.

49
Tiempo
  • Es un recurso no contabilizado y por lo tanto no
    tomado en cuenta a la hora de mostrar los
    resultados. También no puede reservarse, sino que
    se consume haciendo o no una utilización
    provechosa del mismo. El tiempo debe enfocarse
    tanto en los tiempos de espera, preparación, de
    cola, de proceso, y de inactividad, como en los
    tiempos de entrega, de mejoras, de atención y
    respuestas, de producción de nuevos diseños y de
    generación de resultados positivos para las
    partes interesadas en los procesos y actividades
    de la empresa.

50
Información
  • En este caso el problema puede estar dado
    tanto por la ausencia como por la mala
    utilización de la misma. La falta de información
    en tiempo y forma genera la incapacidad para
    aprovechar las oportunidades, corregir los
    defectos, hacer frente a adversidades y mejorar
    los procesos de producción y satisfacción.

51
Oportunidades del entorno
  • Ya sea por falta de información, mala
    planificación, incapacidad de dirección, o
    carencia de recursos materiales o humanos una
    empresa puede perder importantes oportunidades
    generadas en el entorno externo a la misma.

52
Fortalezas de la empresa
  • La mala planificación, la ausencia de
    inventarios permanente de recursos humanos, una
    mala o pésima gestión de tesorería son entre
    otras las razones por las que no se aprovechan
    plenamente las fortalezas de la empresa para
    generar beneficios económicos y de
    posicionamiento.

53
Clientes/Consumidores
  • Es importante tomar en cuenta los reclamos de
    los clientes, sus sugerencias, prestar un
    servicio de calidad y estudiar debidamente sus
    necesidades y deseos.
  • Todas estás mudas estratégicas pueden ser
    resumidas en un gran muda constituido por la
    Falta de Planificación.

54
La pérdidas en plantas de proceso
  • Las pérdidas pueden ser por
  • Paradas
  • Ajuste de producción
  • Fallas de equipo
  • Fallas de proceso
  • Pérdidas normales de producción
  • Pérdidas anormales de producción o de rendimiento
  • Defectos de calidad
  • Reproceso
  • Materiales
  • Energía

55
Kaizen y sus mandatos
  • Eliminar el desperdicio haciendo lo que sea
    necesario
  • Las mejoras graduales hechas continuadamente no
    son una ruptura puntual
  • Todo la empresa tiene que estar involucrada
  • Se apoya en una estrategia que no implica grandes
    costos
  • Se aplica en cualquier contexto
  • Se apoya en una "gestión visual", en una total
    transparencia de los procedimientos, procesos,
    valores, hace que los problemas y los
    desperdicios sean visibles para todos
  • Centra la atención en el lugar donde realmente se
    crea valor ('gemba' en japonés)
  • Se orienta hacia los procesos
  • Da prioridad a las personas, al "humanware
  • El aprendizaje organizacional se enfoca en
    aprender haciendo

56
Células de Manufactura
  • La células simplifican el flujo de materiales,
    gestión y hasta el sistema contable
  • Una célula es un grupo de estaciones de trabajo,
    máquinas o equipos arreglados de tal manera que
    un producto puede ser procesado progresivamente
    de una estación de trabajo a otra sin tener que
    esperar que un lote sea completado o que requiera
    manejo adicional entre operaciones.
  • En una célula, las partes son producidas en
    operaciones sucesivas. Separándolas en familias
    de acuerdo a su forma y tamaño , para que las
    partes de igual naturaleza puedan ser producidas
    a través de las mismas máquinas. Una célula
    también puede ser diseñada para ser una máquina
    flexible multioperacional, tal como un centro de
    maquinado
  • Una célula es configurada normalmente para un
    mínimo manejo de materiales y una mayor rapidez,
    cosechando beneficios substanciales en ahorro de
    costos, disminución de tiempos y reducción de
    inventario

57
Beneficios de la Manufactura Celular
  • Reducción de inventario
  • Reducción de manejo de materiales y transporte
  • Mejor utilización del espacio
  • Reducción en el tiempo de procesamiento
  • Identificación de las causas de defectos y
    problemas de maquinaria
  • Mejora de la productividad
  • Incrementa el trabajo en equipo y la comunicación
  • Incrementa la flexibilidad y visibilidad

58
Layout
  • En Lean Manufacturing, un layout óptimo provee la
    constitución crucial para poder cultivar
    continuamente las actividades Kaizen
  • El Layout completo determinará como se puede
    aplicar el concepto de Justo a Tiempo y las
    Líneas de mano de obra flexible

59
Flexibilidad en la Manufactura
  • La flexibilidad en la manufactura se requiere
    para adaptarse a la incertidumbre originada por
    la variabilidad, y por lo tanto, poder responder
    efectivamente a las circunstancias cambiantes.
    Las necesidades de flexibilidad de un sistema de
    manufactura pueden satisfacerse a través de la
    implantación de tecnologías y nuevas filosofías
    de trabajo.
  • Tipos de Flexibilidad
  • Flexibilidad en la mezcla
  • Flexibilidad en el cambio de producto
  • Flexibilidad de modificación
  • Flexibilidad de volumen
  • Flexibilidad de Re-ruteo
  • Flexibilidad de materiales

60
Sistema de manufactura flexible (FMS)
  • El sistema de manufactura flexible es
    definido como un arreglo integrado por máquinas
    -herramientas enlazadas mediante un sistema de
    manejo de materiales automatizado operados
    automáticamente con tecnología convencional o al
    menos por un CNC (control numérico por
    computador).

61
Cadena de suministro
  • La cadena de suministros es el conjunto de
    procesos para posicionar e intercambiar
    materiales, servicios, productos semiterminados,
    productos terminados, operaciones de posacabado
    logístico, de posventa y de logística inversa,
    así como de información, en la logística
    integrada que va desde la procuración y la
    adquisición de materia prima hasta la entrega y
    puesta en servicio de productos terminados al
    consumidor final.

62
La cadena de suministro como sistema de flujos
  • Flujo de valor de producto-servicio.
  • El valor del producto se incrementa a través de
    modificaciones físicas, envasado, proximidad
    física al mercado, posacabado logístico para una
    adaptación del producto al consumidor, servicio
    de soporte en ventas y posventa y otras
    actividades que incrementan la deseabilidad del
    producto desde el punto de vista de los
    consumidores finales.

63
La integración de la cadena de suministros a
través de un sistema de contextos
  • Para implantar una efectiva y eficiente
    integración de la cadena de suministros se debe
    actuar sistemáticamente en tres contextos el
    operacional, el de planeación y control y el
    relacional del management.
  • EL CONTEXTO OPERACIONAL
  • Las operaciones derivan de la estrategia
    pull de atención al mercado un proceso de
    surtido de pedidos y de las reposiciones a través
    de toda la cadena de suministros. Una operación
    efectiva requiere coordinación tanto dentro de la
    firma como entre los diferentes actores/socios en
    la cadena de suministros. Es decir, en este
    contexto operacional la integración es
    esencialmente interna, con los clientes y con los
    proveedores.

64
...Continuación
  • EL CONTEXTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL
  • El contexto de planeación y control se
    refiere al diseño, la aplicación y la
    coordinación de información para mejorar los
    procesos de compra, manufactura, surtido de
    órdenes y planeación de recursos. Implica el
    acceso a bases de datos que permiten compartir
    información apropiada y dedicada entre los
    agentes participantes en la cadena de
    suministros.
  • EL CONTEXTO RELACIONAL DEL MANAGEMENT
  • Las relaciones efectivas de management son
    esenciales para la integración de la cadena de
    suministros. La instrumentación exitosa de
    estrategias de integración se basa sobre la
    calidad de las relaciones de negocios
    establecidas entre los actores/socios en la
    cadena de suministros. Como los gerentes en
    general han sido formados para manejar relaciones
    de competencia más que de cooperación, es
    necesario un cambio en los sistemas de incentivos
    para alinearlos a través de toda la cadena de
    suministros.

65
La industria manufacturera en El Salvador
  • Porcentaje de participación dentro de la
    economía salvadoreña
  • Sector comercio 54
  • Sector servicios 37
  • Sector industrial manufacturero 13
  • Este último cuenta con alrededor de 19,539
    establecimientos los cuales realizan sus
    operaciones en el territorio nacional.

66
...Continuación
  • Estos están divididos según el código CIIU
    en nueve tipos de actividades, entre las cuales
    están
  • Producción de alimentos bebidas y tabaco,
  • Textiles, prendas de vestir.
  • Industria de cuero,
  • Industria de madera producción de madera,
    Fabricación de papel, Producción papel imprenta,
  • Fabricación sustitución y producción de químicos
    derivados del petróleo,
  • Fabricación y producción de minerales no
    metálicos,
  • Industria metálica básica, Fabricación y
    producción metálica maquinaria y equipo
  • Otras industria manufactureras

67
Diagnóstico de la Situación de Lean Manufacturing
en la Industria Salvadoreña
  • Determinación del Universo
  • Distribución porcentual de la Industria del
    sector manufacturero
  • Tamaño de la Muestra
  • Distribución Muestral o del Universo
  • Análisis de Resultados
  • Análisis FODA

68
Determinación del Universo
  • ELEMENTO Lean Manufacturing
  • UNIDAD DE ANÁLISIS Empresas medianas y grandes
    del Sector Manufacturero
  • UNIDAD DE ENTREVISTA Gerentes y Asistentes de
    Producción
  • ÁMBITO El Salvador
  • PERFIL DE LAS EMPRESAS Medianas y Grandes del
    Sector Manufacturero
  • PERFIL CUALITATIVO.
  • Empresas Medianas y Grandes pertenecientes al
    Sector Manufacturero de El Salvador
  • PERFIL CUANTITATIVO
  • U 356 empresas

69
Distribución porcentual de la Industria del
sector manufacturero
70
Tamaño de la Muestra
  • P 0.5
  • Q 0.5
  • e 0.1
  • Tabla de la curva normal Z 1.65
  • N 356 empresas

n 57 encuestas
71
DISTRIBUCIÓN MUESTRAL O DEL UNIVERSO
72
De las siguientes actividades, cuáles se llevan a
cabo en el Área de ProducciónOBJETIVO Conocer
que tipo de actividades relacionadas con el
despeje y la clasificación se llevan a cabo en el
Área de Producción
73
Qué técnicas de mejoramiento de procesos
productivos se aplican en su empresa? OBJETIVO
Establecer las técnicas de mejoramiento de
procesos que más se utilizan en las empresas
74
Qué tipos de desperdicio (cuello de botella) han
eliminado dentro de su empresa? OBJETIVO
Determinar los tipos de desperdicios que se han
erradicado en las empresas
75
Cómo son los procesos en su fábrica?OBJETIVOS
Conocer como es el tipo de producción que se
lleva a cabo en las fábricas
76
Qué actividades de sus empleados desearía
mejorar? OBJETIVOS Conocer los aspectos de los
empleados que le gustaría mejorar a las empresas
77
Qué medidas toma su empresa en el caso de que la
demanda aumente? OBJETIVO Conocer los planes
de contingencia en caso que la demanda aumente
78
Qué medidas toma su empresa en el caso de que se
produzcan artículos defectuosos? OBJETIVOS
Investigar las medidas que toman las empresas en
caso de producir artículos defectuosos
79
8. Cómo transporta las partes, materiales y/o
herramientas?
  • OBJETIVOS Conocer la forma en que las fábricas
    transportan las partes, materiales y/o
    herramientas
  • PARTES

80
  • MATERIALES
  • HERRAMIENTAS

81
9. Qué tipo de programa de mantenimiento utiliza
en la máquina (s) donde se produce su artículo
más vendido?
  • OBJETIVOS Investigar el tipo de programa de
    mantenimiento que se utiliza en las empresas

82
10. Qué tipo de sistema de inspección utiliza en
su empresa?
  • OBJETIVOS Investigar cual es el tipo de sistema
    de inspección utilizado en las empresas

83
11. Qué técnica de inspección utiliza?
  • OBJETIVOS Conocer las diferentes técnicas
    utilizadas para inspeccionar los productos
    terminados

84
12. Quién es el encargado de realizar la
inspección del producto terminado?
  • OBJETIVO Determinar cual es la persona
    encargada de realizar la inspección del producto
    terminado

85
13. Cómo reponen los inventarios?
  • OBJETIVO Conocer los mecanismos utilizados para
    la reposición de inventarios

86
14. Qué porcentaje del tiempo productivo es
utilizado para preparar las máquinas?
  • OBJETIVO Conocer el porcentaje de tiempo
    productivo que es utilizado para preparar las
    máquina

87
15. La preparación de la máquina y transporte de
lo necesario para la operación, lo realiza
mientras la unidad anterior está siendo procesada?
  • OBJETIVO Verificar la continuidad del proceso
    de producción al realzar una preparación o un
    transporte

88
16. La maquinaria está provista de accesorios
que le permite cambiar de un producto a otro sin
demora?
  • OBJETIVO Verificar la flexibilidad de la
    maquinaria que poseen las empresas

89
17. De qué forma calibra la maquinaria que lo
requiere?
  • OBJETIVO Conocer la forma en que son calibradas
    las maquinarias

90
18. Con cuales certificaciones cuenta su
empresa?
  • OBJETIVO Conocer las certificaciones más
    comunes con que cuentan las empresas en El
    Salvador

91
19.Qué manuales posee dentro del Área de
Producción?
  • OBJETIVO Determinar cuales son los manuales que
    se utilizan en el área de producción

92
20. Maneja indicadores de rendimiento (KPIS,
GAPS)?
  • OBJETIVO Conocer si las empresas manejan algún
    tipo de indicador de rendimiento dentro de su
    entorno laboral

93
21.  El horizonte de planeación de la producción
está definida para
  • OBJETIVO Conocer el horizonte de planeación más
    utilizado en el área de producción de las empresas

94
22. Clasifique en orden de importancia (1 muy
importante 9 poco importante) los factores que
han impulsado al éxito corporativo
  • OBJETIVO Conocer cuales son los factores más
    importantes que han impulsado el éxito
    corporativo de las empresas

95
(No Transcript)
96
23.  Clasifique en orden de importancia (1 muy
importante 7 poco importante) los factores que
su empresa considera que necesita mejorar para
aumentar la productividad
  • OBJETIVO Conocer cuales son los factores que
    las empresas consideran que necesitan mejorar
    para aumentar la productividad

97
(No Transcript)
98
(No Transcript)
99
24. Ante la Apertura de Mercados, cuál (es)
considera que es (son) la mayor amenaza (s) que
enfrenta su empresa
  • OBJETIVO Conocer cuales son las mayores
    amenazas enfrentan las empresas ante una la
    apertura de mercado

100
25. Cuáles son las oportunidades que tiene su
empresa ante la Apertura de Mercados?
  • OBJETIVO Conocer cuales son las oportunidades
    con que cuentan las empresas ante la apertura de
    mercados

101
Aplica los principios del Lean Manufacturing en
su empresa?OBJETIVO Conocer si las empresas
aplican los conceptos de lean manufacturing
102
En qué áreas necesita capacitación su personal
del área de producción?OBJETIVO Conocer los
aspectos de capacitación que necesitan ser
reforzados en el personal de producción
103
Estaría interesado en que la universidad
impartiera cursos sobre Lean Manufacturing?OBJET
IVO Conocer si las empresas estarían interesadas
en que la universidad impartiera cursos sobre
lean manufacturing
104
Listado FODA para medianas empresas del sector
industrial
105
Listado FODA para las grandes empresas del sector
industrial
106
Diagnóstico para las Medianas Empresas
  • Just in time
  • Las empresas poco están aplicando la herramienta
    de JIT como tal
  • El 50 están aplicando algunas de las filosofías
    del JIT, como trabajar con órdenes de pedido y
    la reposición de inventario a través de órdenes
    de requisición
  • El 30.4 de las medianas empresas manifiestan que
    tienen necesidad de capacitación en el manejo de
    inventarios

107
  • Suavización de la producción
  • Las empresas aplican en gran manera esta
    herramienta a través de la utilización de órdenes
    de pedido
  • Estandarización del trabajo
  • La mayoría de las empresas dicen no tener ninguna
    certificación, ni indicadores de rendimiento
  • Un buen porcentaje de ellas tienen manuales de
    procedimientos, así como de operación de
    maquinaria y de mantenimiento

108
  • Mantenimiento Productivo Total
  • 52.17 utilizan mantenimiento preventivo en su
    maquinaria
  • 47.83 utilizan el mantenimiento correctivo
  • 39.1 manifiestan la necesidad de capacitación en
    Mantenimiento Productivo Total
  • Las 5S
  • 34.8 de las medianas empresas utilizan la
    herramienta de las 5s.
  • 30.4 de empresas manifestó que necesita
    capacitarse en este tema.

109
  • Mejora continua
  • Las empresas están aplicando poco esta filosofía
  • La mayoría de las empresas manifestó tener gran
    necesidad de capacitación sobre mejora continua
  • Manufactura Celular
  • Las empresas muy poco están aplicando la
    manufactura celular debido a que están realizando
    en un 39.1 los procesos de sus fabricas a través
    de lotes

110
  • Layout
  • Pocas empresas han logrado optimizar el layout de
    la planta
  • Muy pocas empresas tienen tiempos de acarreo de
    producto terminado óptimos
  • Líneas de trabajo flexibles
  • No se tiene maquinaria provista de accesorios que
    permitan cambiar de un producto a otro sin demora
  • La mayor parte de las empresas persiguen la
    flexibilidad a través de una mayor cantidad de
    empleados multifuncionales y con poder de
    decisión en sus líneas de producción
  • Pocas Empresas del sector Mediano declaran tener
    necesidades de capacitación en esta área

111
  • SMED
  • La mayoría de las medianas empresas declaran
    tener tiempos de preparación menores del 10 del
    tiempo productivo
  • Realizan en su mayoría, preparaciones externas
  • Muy pocas tienen maquinaría con accesorios de
    cambio rápido de producto al igual que
    calibración con mecanismos de control
  • Debido a que los tiempo de preparación son bajos
    la mediana empresa tiene poca necesidad de
    capacitación en está herramienta

112
  • Verificación de procesos (Jidoka)
  • Las medianas empresas aplican en gran medida la
    auto inspección, técnicas de inspección visual,
    así como también corrigen los defectos
    instantáneamente
  • En un 43.5 de las medianas empresas el inspector
    de calidad es el que realiza la inspección
  • Existe poca necesidad de capacitación en está área

113
  • Fortalezas
  • En cuanto a las fortalezas de la mediana empresa
    estas declararon que en primer lugar se encuentra
    el compromiso con la calidad, el cual se confirma
    con la alta utilización de la herramienta de
    verificación de procesos y el segundo lugar es la
    reducción de costos de producción

114
  • Debilidades
  • Las debilidades que muestra la mediana empresa
    son la poca capacitación al personal, lo cual se
    pudo observar en los altos porcentajes de
    necesidades de capacitación. Cabe mencionar que
    las empresas si están interesadas en que se
    impartan cursos sobre Lean Manufacturing para
    poder cubrir estas necesidades.
  • Otra debilidad importante es la falta de
    liderazgo y compromiso por parte de la gerencia.

115
  • Amenazas
  • La mayor amenaza a la que la mediana empresa se
    enfrenta es la absorción por parte de empresas
    extranjeras
  • Oportunidades
  • La mayor oportunidad que la mediana empresa
    percibe ante la apertura de mercados es la buena
    calidad de sus productos

116
  • Las medianas empresa del sector manufacturero de
    la industria salvadoreña declaran que no aplican
    los principios de Lean Manufacturing de una forma
    ordenada y sistematizada sin embargo, cabe
    mencionar, que aunque estos no son aplicados por
    completo si se desarrollan de manera parcial y
    aislada

117
Diagnóstico para las Grandes Empresas
  • Just in time
  • Un alto porcentaje llevan a cabo su producción
    por órdenes de pedidos
  • Pocas empresas realizan una producción continua
  • 40 de ellas reponen los inventarios por medio de
    órdenes de requisición
  • Las empresas han reducido sus desperdicios, por
    medio de la eliminación de movimientos
    innecesarios representado por un 56
  • Un 48 ha eliminado los productos defectuosos y
    la sobreproducción
  • Existen grandes necesidades de capacitación en
    mejora continua

118
  • Suavización de la producción
  • Un alto porcentaje llevan a cabo su producción
    por órdenes de pedidos
  • Estandarización del trabajo
  • Un 84 de ellas cuentan con manuales de
    procedimientos
  • 72 cuenta con manuales de puestos de trabajo
  • 48 de las empresas no cuentan con ningún tipo de
    certificación
  • Muy pocas de ellas tienen la certificación
  • ISO 9000.
  • 68 no manejan ningún tipo de indicadores de
    rendimiento

119
  • Mantenimiento Productivo Total
  • El 76 de las empresas manufactureras
  • aplican el TPM y el mantenimiento preventivo
  • 60 utilizan el mantenimiento correctivo
  • 36 consideran que existen necesidades de
    capacitación sobre TPM
  • Las 5S
  • El 56 dijo que sí utilizaba la herramienta
  • 44 de las empresas consideran que es necesario
    capacitar a su personal en este tema
  • Mejora continua
  • Las empresas no están aplicando en su totalidad
    está filosofía ya que manifiestan tener grandes
    necesidades de capacitación en este tema

120
  • Manufactura Celular
  • 32 de las empresas están realizando los procesos
    de sus fabricas a través de lotes
  • Layout
  • 44 de las empresas han logrado optimizar el
    layout de la planta
  • 40 de las empresas tienen tiempos de acarreo de
    producto terminado óptimos
  • Líneas de trabajo flexibles
  • Se tiene maquinaria provista de accesorios que le
    permitan cambiar de un producto a otro sin demora
  • Las empresas desean tener mano de obra flexible
    pero no le dan importancia a la capacitación en
    está área.

121
  • SMED
  • 56 de las empresas tiene un tiempo de
    preparación de máquinas, menor al 10 de su
    tiempo de producción
  • 58 de ellas realizan preparaciones externas
  • La mitad de las empresas industriales
    manifestaron que la maquinaria utilizada tiene
    accesorios que les permiten un cambio rápido para
    elaborar un nuevo producto
  • Pocas empresas calibran las máquinas mediante
    mecanismos de control
  • Existe poca necesidad de capacitación

122
  • Verificación de Procesos (Jidoka)
  • 44 utilizan el sistema de auto inspección de los
    productos dentro del área de producción
  • Las técnicas utilizadas para inspeccionar los
    productos terminados por muchas de las empresas
    son la inspección visual y las técnicas manuales
  • En un 52 de las empresas, tanto el trabajador
    como un inspector de calidad realizan la
    inspección
  • Un gran número de las empresas industriales
    corrigen los defectos instantáneamente
  • Declaran necesitar poca capacitación en esta área

123
  • Fortalezas
  • Entre las fortalezas que han sido detectadas
    dentro de las grandes empresas industriales se
    encontraron la planeación estratégica y el
    compromiso con la calidad, la cual coincide con
    la alta utilización de la herramienta
    verificación de procesos.
  • Debilidades
  • Las debilidades de las empresas grandes podrían
    centrarse en el manejo excesivo de inventarios,
    los largos tiempos de espera, así como la
    resistencia al cambio de sus empleados.

124
  • Amenazas
  • Una de las principales amenazas de estas
    empresas, es que están expuestas a ser
    absorbidas por consorcios extranjeros.
  • Oportunidad
  • La mayor oportunidad que las grandes empresas
    perciben ante la apertura de mercado es la buena
    calidad de sus productos.
  • 56 de las grandes empresas del sector
    manufacturero de la industria salvadoreña
    consideran que no aplican los principios de la
    filosofía de Lean Manufacturing

125
Gráfico de Porcentaje de utilización de las
principales herramientas de lean Manufacturing
dentro de la industria salvadoreña del sector
manufacturero
126
MANUAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LEAN
MANUFACTURING
  • El manual es una serie de pasos que permite
    llevar un orden lógico y secuencial de las
    actividades a realizar
  • Al ejecutar las distintas fases de las cuales
    está compuesto el manual, se busca eliminar las
    actividades que no le agregan valor a los
    productos aumentando así la productividad de la
    empresa
  • Objetivos
  • Elaborar una metodología detallada que sirva como
    guía para la implementación de las distintas
    herramientas de Lean Manufacturing, de una forma
    lógica y ordenada esto con el fin de eliminar
    las actividades que no le agregan valor a los
    productos finales, aumentando así la productividad

127
DIAGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
128
Análisis de la situación actual
  • Objetivos
  • Localizar los problemas que tengan efectos
    significativos que generen retraso en las
    operaciones, con el objeto de determinar la causa
    de estancamiento y promover una detallada
    discusión para hacer el plan de acción de mejora
    continua
  • Desarrollar un procedimiento estándar de
    operación para minimizar las áreas de
    desperdicio.

129
(No Transcript)
130
  • Paso 1. Plan para dirigir la Investigación
  • Para realizar el proceso de observación se deben
    tomar en cuenta Enfoque del estudio de
    investigación y la preparación antes de dirigir
    la investigación
  • Paso 2. Investigación
  • Tomar video, obtener muestras y observar proceso
    actual
  • Paso 3. Flujo de proceso en la estación de
    trabajo
  • Analizar las órdenes de pedido y todos los
    procesos entre la llegada de la materia prima y
    la salida del producto terminado
  • Paso 4. Reunión para explicar como se elaboran
    los diagramas a utilizar
  • Explicación de diagramas a utilizar
  • Paso 5. Elaboración de Diagrama de flujo de
    procesos
  • Elaboración de diagrama de flujo de procesos

131
  • Paso 6. Flujo de proceso de operación
  • Establecer los procedimientos de operación mas
    eficientes a través de la maximización de la
    seguridad y la calidad en cada proceso de
    operación
  • Paso 7. Reunión de equipo encargado de
    investigación
  • Reunión para elaborar las Hojas de estudio de
    movimientos y el Gráfico de acumulación
  • Paso 8. Elaboración de Hojas de estudio de
    tiempos y movimientos y Gráfico de acumulación
  • Elaboración de las Hojas de estudio de
    movimientos y el Gráfico de acumulación
  • Paso 9. Identificación de puntos de desperdicio o
    estancamiento
  • Encontrar puntos de estancamiento y a través de
    lluvia de ideas encontrar causas posibles
  • Paso 10. Preparación de reporte final
  • Elaboración de reporte final

132
Requisitos Mínimos
  • Son todos aquellos elementos que garantizan unas
    bases sólidas para el desarrollo integral del
    plan de implementación
  • De no contar con alguno de los elementos
    considerados como básicos, deberá resolverse ese
    problema antes de seguir adelante con los
    manuales de implementación
  • Entre los requisitos están
  • Compromiso por parte de la Dirección
  • Manuales de operación de la maquinaria
  • Políticas internas claramente establecidas
  • Disposición de los empleados en colaborar con el
    programa
  • Participación directa del personal involucrado

133
Manuales de Implementación
134
Manual de Implementación de 5S
  • Objetivo
  • Elaborar una metodología detallada que sirva como
    una guía para la implementación de las 5s dentro
    de un área específica de la empresa
  • Las 5S forman parte de una metodología que
    integra 5 conceptos fundamentales, en torno a los
    cuales, los trabajadores y la propia empresa
    pueden lograr unas condiciones adecuadas para
    elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios
    de calidad

135
(No Transcript)
136
  • Paso 1. Compromiso de la Dirección
  • Objetivo Concientizar a la Dirección de la
    importancia de implementar 5S como una de las
    técnicas básicas de Lean Manufacturing para
    eliminar desperdicios
  • Paso 2. Elegir el área de inicio de la
    implementación de 5S
  • Objetivo Definir el área de la empresa donde se
    iniciarán las actividades de implementación de 5S
  • Paso 3. Informar del proceso de implementación al
    personal involucrado
  • Objetivo Comunicar a todo el personal del área
    de las actividades de implementación de 5S que se
    llevarán a cabo, en que consisten y cuales son
    los objetivos que se persiguen con ello
  • Paso 4. Implementación de las 5S
  • Objetivo Implementar cada una de las etapas de
    5S respetando el orden de éstas

137
(No Transcript)
138
  • Paso 5. Mejora Continua
  • Objetivo Llevar a cabo una retroalimentación de
    cada una de las etapas de 5S para identificar
    mejoras en los procesos

139
Manual de Implementación del SMED
  • Objetivo
  • Elaborar una metodología que reduzca los tiempos
    de cambio de herramientas y de esa manera aumente
    la capacidad de producción de las máquinas y la
    productividad del personal.
  • El SMED persigue acortar los tiempos de
    preparación de las máquinas, posibilitando así
    lotes más pequeños de tamaño

140
(No Transcript)
141
  • Paso 1. Compromiso de la Dirección
  • Objetivo Concientizar a la Dirección de la
    importancia de implementar el SMED para reducir
    los tiempos de preparación de las máquinas
  • Paso 2. Condiciones Actuales
  • Objetivo Identificar los aspectos y elementos
    que conforman el entorno en el cual se encuentra
    la maquinaria involucrada en la implementación
    del SMED
  • Paso 3. Preparación interna y externa
  • Objetivo Separar las operaciones que precisan
    que se detenga la máquina de las que pueden
    hacerse con la máquina funcionando. Además se
    busca convertir cuanto sea posible de la
    preparación interna en preparación externa

142
  • Paso 4. Eliminar el proceso de ajuste
  • Objetivo Reducir el proceso de ajuste para de
    esa manera acortar el tiempo total de preparación
    de la maquinaria
  • Paso 5. Optimización de la preparación
  • Objetivo Mejorar el tiempo de preparación de la
    maquinaria reduciéndolo constantemente

143
Manual de implementación de un sistema de calidad
enfocado al Jidoka
  • Objetivo
  • Elaborar una metodología detallada que sirva como
    una guía para la implementación de Jidoka dentro
    de un área específica de la empresa

144
(No Transcript)
145
  • Paso 1. Motivación del nivel gerencial
  • Objetivo Crear conciencia en la gerencia sobre
    la necesidad y la importancia del desarrollo de
    un sistema de calidad dentro de la empresa
    debido a que ellos deben ser líderes con la
    capacidad de involucrar y comprometer al
    personal.
  • Paso 2. Elaboración de un plan piloto para la
    implementación del sistema de calidad
  • Objetivo Realizar un programa que permita
    establecer los requerimientos necesarios para la
    puesta en marcha del sistema de calidad.

146
  • Paso 3. Seleccionar al gerente de calidad
  • Objetivo Seleccionar a la persona adecuada que
    se haga cargo de la planeación y desarrollo del
    sistema.
  • Paso 4. Capacitación del gerente de calidad
  • Objetivo Orientar al gerente de calidad sobre
    los conceptos y filosofías básicas acerca de la
    calidad, que la empresa desea poner en practica.

147
  • Paso 5. Desarrollo del plan maestro del sistema
    de calidad
  • Esta fase implica el establecimiento de los
    objetivos estratégicas y las metas que se quieren
    lograr a través del sistema de calidad, estas
    deben ir acorde a la misión y visión de la
    empresa
  • Paso 6. Motivación del resto de la empresa
  • Objetivo Desarrollar el plan de capacitación de
    tal manera que contenga todos los elementos
    necesarios y pueda ser impartido para todos los
    niveles de la organización

148
  • Paso 7. Creación del ambiente apropiado
  • Objetivo Implementar en el lugar de trabajo las
    condiciones que proporcionen a los miembros de la
    organización, un ambiente favorable y adecuado
    que les permita llevar a cabo su trabajo de una
    manera eficiente.
  • Paso 8. Implementación de mejoras
  • Objetivo Realizar todas aquellas actividades que
    lleven a la organización a la obtención de
    productos con las características adecuadas y
    bajo las especificaciones establecidas

149
  • Para la implementación de las mejoras del
    sistema de calidad son necesarias una serie de
    actividades, procesos y procedimientos,
    encaminados a lograr que las características de
    los productos sean las idóneas y que cumplan con
    los estándares de calidad establecidos por la
    empresa.

150
  • Así mismo se debe de tener en cuenta diferentes
    aspectos como
  • Establecimiento de los parámetros óptimos de
    calidad en el proceso de producción.
  • Definición de acciones correctivas o preventivas
    que pondrán en practica cuando un producto no
    cumpla con las especificaciones.
  • A continuación se mu
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