Matrica љansi i pretnji

1
Matrica šansi i pretnji
2
SWOT ANALIZA

• Da bi se formulisala strategija neophodno je da
  se uocene ŠANSE i OPASNOSTI u okruženju dovedu u
  vezu sa internim PREDNOSTIMA (SNAGAMA) i
  SLABOSTIMA

3
SWOT ANALIZAObjašnjenje tehnike

• Svrha je dovesti u vezu rezultate analize
  eksternih i internih faktora. Cilj je da se
  utvrdi šta preduzece stvarno može da ucini da
  li može da iskoristi šanse u okruženju ili/i
  izbegne pretnje.
• Napomena resursi preduzeca ne porede se samo sa
  sadašnjim vec i buducim uslovima okruženja.
• SWOT akronim od Strengths, Weaknesses,
  Opportunities, Threats.
•  

4
SWOT ANALIZA

• Šanse su povoljan, a pretnje su nepovoljan uticaj
  faktora iz okruženja.
•  
• Snage su distinktivne kompetentnosti kojim
  preduzece može da ostvari konkurentsku prednost
  humani kapital, brend, kvalitet proizvoda,
  oprema, organizaciona struktura, strategija itd
• Slabosti su ogranicenja koja onemogucavaju
  ostvarenje ciljeva.
•  
• Varijante SWOT
• poceti od analize internog pa eksternog okruženja
• poceti od analize eksternog pa internog okruženja
  (TOWS)
• istovremeno analizirati obe grupe faktora

5
SWOT ANALIZAPrimeri internih faktora

• Interne snage
• jezgro kompetentnosti u kljucnim podrucjima
• raspoloživi finansijski resursi
• dobar ugled kod kupaca
• potvrdena liderska pozicija na tržištu
• dobro formulisane strategije
• efekti krive iskustva i ekonomije obima
• kvalitet proizvoda
• sopstvena tehnologija
• ljudski resursi
• razvijenost kanala prodaje
• uspešan menadžment

• Interne slabosti
• nejasna strategija
• zastarela tehnologija
• nedovoljno korišcenje kapaciteta
• problemi i konflikti
• nerazvijen IR
• loš imidž

6
SWOT ANALIZAPrimeri eksternih faktora

• Eksterne šanse
• mogucnost obuhvatanja dodatnih grupa kupaca
• širenje proizvodnih linija
• mogucnost transfera veština
• integracija unapred i unazad
• smanjenje trgovinskih barijera 

• Eksterne pretnje
• ulazak strane konkurencije
• jacanje intenziteta konkurencije u grani.
• spori rast tržišta
• regulatorni zahtevi
• promena ukusa kupaca

7
SWOT ANALIZAStrategije na osnovu SWOT analize
Interni faktori

SLABOSTI
1
1
2
2
Lista slabosti
Lista snaga
3
3
4
4
5
5
.
.
.
.
.
.
Eksterni faktori
n
n
MAKSI-MAKSI
MINI-MAKSI
ŠANSE
STRATEGIJA
STRATEGIJA
1
Lista šansi
Maksimiranje
Minimiziranje
2
3
snaga i šansi
slabosti i
4
5
maksimiranje
.
.
.
šansi
n
MAKSI-MINI
MINI-MINI
PRETNJE
STRATEGIJA
STRATEGIJA
1
Lista pretnji
Maksimiranje
Minimiziranje
2
3
snaga i
slabosti i
4
minimiziranje
pretnji
5
.
.
.
pretnji
n
8
SWOT ANALIZAStrategije na osnovu SWOT analize

• Mini-mini strategija Zastava Kragujevac.
• Ici ka opstanku ili u likvidaciju. Udružiti se sa
  drugim preduzecima, ili znacajno smanjiti svoju
  aktivnost.
• Mini-maksi strategija Zdravlje Leskovac .
• Kooperacija ili zaposlenje kvalifikovanih kadrova
  
•  
• Maksi-mini strategija Coca - Cola
• Uticati na okruženje, prilagodavanje, pa cak i
  preorijentacija delatnosti.
•  
• Maksi-maksi.
• Iskoristiti tržište za nove proizvode i usluge,
  povecati tržišno ucešce.

9
ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

• GRANSKA KONKURENCIJA
• KONKURENTSKE SNAGE
• STRATEGIJSKE GRUPE
• KRIVA ISKUSTVA
• PORTFOLIO KONCEPT
• POREÐENJE PREDUZECA (Benchmarking)

10
GRANSKA KONKURENCIJA

• Pojam grane
• Determinante grane
• Atraktivnost grane
• Tipovi grana karakteristike grane i strategija

11
GRANSKA KONKURENCIJA Pojam grane

• Grana je prostor (arena) u kojoj konkurenti,
  preko strategije, nastoje da ostvare profitabilnu
  i trajnu poziciju konkurentsku prednost. Grana
  Biznis Delatnost Industrija (engl.
  industry)
• Ko su konkurenti (konkurentsko okruženje)?
• Uži koncept neposredni konkurenti (pripadaju
  jednoj grani slicni proizvodi, ista
  tehnologija, jedno tržište)
• Širi koncept neposredni konkurenti, partneri,
  preduzeca koja dolaze iz drugih grana, i
  konkurenti koji proizvode supstitute
• Najuži koncept strategijska grupa (konkurenti
  koji trpe iste šanse i opasnosti)
• Definicije grane
• grupa preduzeca koja proizvodi bliske supstitute
• grupa preduzeca koja koristi specificnu
  tehnologiju za proizvodnju slicnih ili medusobno
  povezanih proizvoda koji se prodaju na odredenom
  tržištu

12
GRANSKA KONKURENCIJA Determinante grane

• To je dinamicna kocka koja se širi i skuplja u
  zavisnosti od interakcije osnovnih elemenata koji
  je definišu
• Determinante grane konkurenti, tehnologija,
  proizvodi i kupci
• Granice grane se menjaju
• Konsolidovane
• Fragmentisane

13
GRANSKA KONKURENCIJA Atraktivnost grane

• Grane se razlikuju po svojoj atraktivnosti
  POTENCIJALNA PROFITABILNOST UCESNIKA. Uticu
• 1) RAST GRANE (STOPA RASTA TRAŽNJE)
• Ukoliko tražnja u grani raste brže od bruto
  domaceg proizvoda (prosecan rast) grana je
  atraktivna, po ovom kriterijumu.
• 2) FAZA U ŽIVOTNOM CIKLUSU
• Faze u životnom ciklusu grane su uvodenje, brz
  rast, spor rast, zrelost i opadanje.
• Posle prevojne tacke, konkurencija potiskuje
  rezultate, profitabilnost grane (nivo stvorene
  vrednosti) se približava prinosu na nerizicne HOV
• Atraktivnost grane utice na brzinu kojom grana
  prolazi kroz ŽC
• Tipovi grana (po M.Porteru) su
• fragmentisane grane
• grane u nastajanju
• zrele grane
• grane u opadanju.

14
GRANSKA KONKURENCIJA Fragmentisane grane
karakteristike grane i strategije

• 1. Fragmentisane grane
• Karakteristike Nijedan ucesnik nema znacajno
  tržišno ucešce. Nema lidera. Veliki broj malih i
  srednjih preduzeca.
• Karakteristicno za usluge (restorani, hoteli),
  maloprodaju, drvnu industriju, prehrambenu
  industriju, metalopreradu i dr. (mogu biti i
  homogeni i diferencirani proizvodi)
•  
• Faktori koji uticu na fragmentisanost su
• niske barijere ulaska,
• nemogucnost korišcenja ekonomije obima, širine i
  iskustva,
• visoki transportni troškovi, visoki troškovi
  zaliha zbog ciklicnosti tražnje,
• dominacija lokalnih ukusa i sistema vrednosti,
• visok stepen diferenciranosti prozvoda i dr.
• Strategija
• - jedan konkurent konsoliduje granu
  (spajanja i pripajanja)
• Ostale
• - strategijsko repozicioniranje
  decentralizacija, proizvodnja na razlicitim
  lokacijama, prilagodavanje lokalnim ukusima
• - proizvodnja luksuznih proizvoda i
  personalizovanih proizvoda

15
GRANSKA KONKURENCIJA Grane u nastajanju
karakteristike grane i strategije

• Grane u nastajanju
• To su nove grane ili bitno izmenjene postojece
  grane
• Razlozi nastanka tehnološka inovacija i/ili
  egzogeni pad troškova i/ili pojava novih potreba
  i tržišta
• Veliki rizici i šanse (nema pravila)
• Atraktivne ako su potencijalni prinosi viši od
  prosecnih i visoke barijere ulaska (da ne bi
  došlo do podele tržišnog kolaca).
• Karakteristika pravilo da nema pravila. Obilje
  problema.
• Tehnicka, komercijalna i neizvesnost u nabavci
  sirovina i materijala.
• Ne postoji tehnološki standard kupci su
  zbunjeni.
• U pocetnim fazama konkurenti rade sa gubitkom.
  Cene su astronomski visoke, ali ispod visokih
  prosecnih troškova. Ulazak u granu bazira na
  prognozi buducih natprosecnih profita u fazama
  rasta i zrelosti
• Strategija se svodi na izbor tržišta i trajming
  u njegovom penetriranju.

16
GRANSKA KONKURENCIJA Zrele grane
karakteristike grane i strategije

• Zrele grane (kriticna faza ŽC, rast tržišta
  prestaje, mnogo konkurenata, a potencijal tražnje
  je iscrpljen)
• Karakteristike
• visok pritisak konkurenata na postojece tržišno
  ucešce
• stepen zahtevnosti kupaca visok zbog solidnog
  iskustva sa proizvodom
• jacaju posleprodajne aktivnosti
• menadžeri najvišeg nivoa odlaze u grane koje brzo
  rastu
• jaca medunarodna konkurencija
• dolazi do pada dobitka i novcanog toka. Cene
  akcija padaju, problem je pribaviti dodatni
  kapital za investiranje i redovne aktivnosti
• Strategije (suština je kontrola troškova)
• Fokus proizvodi koji imaju konkurentsku prednost
  (profitabilni ali bez visokog cenovnog kišobrana)
  i najrentabilniji kupci
• Smanjenje troškova inovacijama tehnologije i
  povecanjem porudžbina postojecih kupaca, kontrola
  zaliha, kontrola potraživanja, smanjenje opštih i
  administrativnih troškova, jaka budžetska
  kontrola
• Softveri ERP tipa (smanjuju opšte i
  administrativne troškove i poboljšavaju
  koordinaciju).

17
GRANSKA KONKURENCIJA Grane u opadanju
karakteristike grane i strategije

• Grane u opadanju (kontinuirani pad prodaje
  (tražnje), a to nije posledica ciklicnosti,
  sezonskih potreba ili vanrednog faktora, vec
  zakonitost u ŽC grane)
• Karakteristike
• pad profitne stope
• kresanje proizvodnog programa
• smanjenje ulaganja u IR i promociju
• pad broja partnera (kupaca i dobavljaca)
• Strategije terminacija (end-game strategy
  krajnja mogucnost u najvecem broju slucajeva)
• Pitanje je kada sprovesti terminaciju odmah ili
  kasnije?
• 1)Kasnije strategija žetve dezinvestiranje,
  smanjenje ulaganja u IR, marketing, skracivanje
  kanala prodaje izvlacenje novcanog toka iz
  poslovanja!
• 2)Odmah strategija brzog izlaska- prodaja
  preduzeca u startu opadanja grane (problem šta
  ako smo loše procenili?)
• Izlazak nije jednostavan zbog barijera izlaska.
  (zadržavaju preduzece u grani)
• Postoje takticke i strategijske barijere izlaska.

18
GRANSKA KONKURENCIJA Grane u opadanju
karakteristike grane i strategije

• Takticka barijera specijalizovana aktiva ili
  aktiva vezana za jednu lokaciju smanjuje
  likvidacionu vrednost (oprema i gradevinski
  objekti, i zalihe sa sporim obrtom i koje je
  teško prodati)
• Kada je likvidaciona vrednost niska, racionalno
  je nastaviti sa poslovanjem cak i kada je
  diskontovani novcani tok nizak.
• Postoje troškovi izlaska (fiksni i skriveni)
  koji, smanjuju likvidacionu vrednost.
• Fiksni troškovi troškovi dobrovoljnog odlaska
  radnika, troškovi specijalista za dezinvestiranje
  
• Skriveni troškovi implicitni troškovi koji
  nastaju saznanjem da dolazi do dezinvestiranja
  (pad radnog morala, odsustvo inicijativa)
• Strategijske barijere izlaska obaveze po osnovu
  ugovora sa kupcima, dobavljacima, partnerima
  vertikalna integracija

19
GRANSKA KONKURENCIJA Grane u opadanju
karakteristike grane i strategije

• Strategije pored žetve i brzog izlaska koje
  baziraju iskljucivo na dezinvestiranju, postoje
  još dve, koje pored dezinvestiranja prethodno
  ukljucuju investiranje!
• 3)Liderstvo (MA)- logika u teškoj situaciji
  liderima je najlakše da ostvare dominaciju.
  Najcešce dolazi do spajanja i pripajanja
  (investiranje), a zatim sledi žetva
  (dezinvestiranje i prodaja).
• 4)Cuvanje tržišne niše- otkriti tržišni segment
  koji još nije zahvatila tendencija pada
  profitabilnosti. Investicije treba brzo povratiti
  jer ce brzo uslediti strategija žetve.

20
KONKURENTSKE SNAGE
Mogucnost
ulaska
Snaga
Snaga
kupaca
dobavljaca
Pretnja
supstitutima
21
KONKURENTSKE SILE

• Na atraktivnost grane (na prosecnu stvorenu
  vrednost, tj.prinos) utice 5 konkurentskih sila
• One su pretnja postojecem biznisu povecavaju
  troškove, smanjuju prihode ili na druge nacine
  redukuju performanse (približavajuci nivo
  stvorene vrednosti proseku u privredi)
• Najviša vrednost se ostvaruje u granama sa
  umerenim delovanjem konkurentskih sila!!!
• Grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih
  snaga (potpuna konkurencija i monopol) pate od
  krize profitabilnosti.

22
1. RIVALITET (KONKURENCIJA) U GRANI

• Borba za tržišno ucešce (putem cena, usluga,
  kvaliteta, funkcionalnosti itd.)
• Pretnja iako je dobra za ekonomiju u celini,
  visoka konkurencija smanjuje profit pojedinacnog
  konkurenta i prosecan u grani (cenovni rat,
  agresivne marketing kampanje)
• Najveca je
• U fragmentisanim granama (zbog broja konkurenata)
• Kada dolazi do usporavanja rasta ili zrelosti
  grane (zbog iscrpljenosti tražnje)
• Kada nema mogucnosti za diferenciranje

23
2. MOC DOBAVLJACA

• Pretnja kada imaju moc da povecaju cene, smanje
  kvalitet, postavljaju uslove itd. , i na taj
  nacin povecavaju troškove preduzecu .
• Imaju moc kada
• je koncentracija veca (konkurencija manja) u
  njihovoj grani u odnosu na granu preduzeca
  krupni dobavljaci. Imaju vecu pregovaracku moc
  jer je njih malo a kupaca (preduzeca) mnogo.
• Ne postoje supstituti za proizvode dobavljaca
• Kada nameravaju da se integrišu unapred

24
3. MOC KUPACA

• Pretnja kada mogu da diktiraju prodajne cene i
  uslove smanjuju prihode preduzecu
• Imaju moc kada je
• koncentracija u njihovoj grani manja (veliki
  kupci) u odnosu na granu preduzeca.
• kada preduzece nudi homogen proizvod
• se radi o kupcu koji pokriva veliki deo prihoda
  preduzeca
• prete da se integrišu unazad

25
4. BARIJERE (MOGUCNOSTI) ULASKA

• Ako ne postoje barijere ulaska, rast
  profitabilnosti u grani privuci ce nove
  konkurente, koji ce povecati nivo konkurencije u
  grani i obarati profite sve dok se ne svedu na
  prosek u privredi
• Barijere predstavljaju osobine grane koje
  diktiraju troškove i mogucnost ulaska u granu!
• Prirodne barijere ekonomija obima (velika
  kapitalna ulaganja), diferenciran proizvod koji
  se teško imitira, državna regulativa. To su
  faktori koji uticu na povecanje efikasnosti
  postojecih preduzeca u grani.
• Potezi koji obeshrabruju druge da udu u granu
  Preduzeca namerno ulažu u nove kapacitete ili
  diferenciranje proizvoda iako nije nužno, kako bi
  potencijalne konkurente odbili od pokušaja
  ulaska. Smanjuju efikasnost preduzeca (jer znace
  rast troškova).

26
5. PRETNJA SUPSTITUTA

• Proizvodaci proizvoda koji zadovoljavaju
  približno iste potrebe na drugaciji nacin.
  Pretnja - odreduju maksimalni nivo cena u grani.
• Pretnja su ako
• Su superiorni u odnosu na proizvode u grani
• Za grane sa visoko podignitim cenovnim kišobranom
• Kada je cenovna elasticnost tražnje visoka

27
STRATEGIJSKE GRUPE

• Najuži koncept konkurentskog okruženja

28
STRATEGIJSKE GRUPEGrana i grupa odnos

• Grana nije homogena skupina preduzeca.
• Za granu bi trebalo da važi unakrsna elasticnost
  tražnje.
• Rast cena proizvoda jednog konkurenta dovodi do
  rasta tražnje za proizvodima drugog konkurenta
• U jednoj grani treba da važe iste pretnje i
  šanse.
• Medutim, može se desiti da se pretnje i šanse
  razlikuju
• Na primer, na tržištu automobila SAD, Volvo (nema
  pretnju kvota) i Subaru (ima pretnju kvota)

29
STRATEGIJSKE GRUPEPojam strategijske grupe

• STRATEGIJSKA GRUPA novo konkurentsko
  (neposredno) okruženje - skup preduzeca koja trpe
  slicne šanse i pretnje koje se razlikuju od šansi
  i pretnji koje karakterišu industrijsku granu. To
  su preduzeca koja primenjuju slicne strategije.

30
STRATEGIJSKE GRUPEBarijere mobilnosti

• Barijere ulaska na nivou grane
• Barijere mobilnosti izmedu strategijskih grupa
• Barijere mobilnosti ogranicavaju kretanje
  konkurenata izmedu strategijskih grupa u okviru
  iste grane
• Vode vecoj stvorenoj vrednosti u grupi od
  prosecne stvorene vrednosti na nivou grane
• Uobicajene barijere mobilnosti
• ekonomija obima,
• stepen diferenciranosti proizvoda,
• prednosti u troškovima koje ne zavise od obima,
• državna regulacija,
• akcije koje odvracaju konkurente

31
STRATEGIJSKE GRUPEStrategijske grupe
32
STRATEGIJSKE GRUPEPrimer strategijskih grupa u
industriji video igara
33
KRIVA ISKUSTVA Suština

• Opisuje empirijski potvrdenu pojavu da se sa
  ponavljanjem poslovi obavljaju brže i efikasnije
• Troškovi po jedinici proizvoda smanjuju se kao
  rezultat kumuliranog iskustva
• Pojava uocena za vreme Drugog svetskog rata
  kriva ucenja (praceni samo troškovi direktnog
  rada)
• Krivu iskustva, kao tehniku, razvila BCG (Boston
  Consulting Group) 1960-ih godina
• Ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno
  opadaju 20-30 uvek kada se udvostruci kumulirano
  iskustvo

34
KRIVA ISKUSTVA

• Efekte krive iskustva ne treba mešati sa efektima
  ekonomije obima (degresija fiksnih troškova usled
  boljeg korišcenja kapaciteta)
• Efekti krive iskustva ne nastaju automatski.
  Postoji potencijal za sniženje koji treba da se
  iskoristi.

35
KRIVA ISKUSTVA Tumacenje

• Kriva iskustva od 85 znaci da ce se sa
  udvostrucenjem kumuliranog iskustva (do tada
  ukupne proizvodnje) troškovi po jedinici smanjiti
  za 15, odnosno bice na nivou od 85 od
  prethodnog nivoa proizvodnje

Oblik krive Kumulirana
proizvodnja iskustva



20 40 80 160 320 640 1280 70 100 70 49 3
4 24 17 12 75 100 75 56 48 36 27 20 80 100 80 64
51 41 33 26 90 100 90 81 73 65 58 52
36
KRIVA ISKUSTVA Studije

• Kriva iskustva varira izmedu 65 i 95
• Poluprovodnici 50-60
• Televizori u boji 85
• Automobili 88
• Mašinski tip rada ima nižu stopu ucenja (90-95)
• Montažni i/ili manuelni tip operacija ima višu
  stopu ucenja (65-85)
• Texas Instruments pad cena digitrona sa 400
  (1972.) na 10 (1977.)
• Digitalni casovnici zabeležili pad cene za nešto
  više od pet godina sa 2000 na 10

37
KRIVA ISKUSTVA Jednacina

• C0, Ct troškovi po jedinici (korigovani za
  efekte inflacije) u vremenu 0 i vremenu t,
  respektivno
• P0, Pt kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0
  i t, respektivno
• Q konstanta koja odražava promenljivost
  troškova po jedinici u zavisnosti od kumuliranog
  obima (zavisi od stope iskustva)
• Logaritamski oblik

38
KRIVA ISKUSTVA Grafikon

• Razlog za metematicko iskazivanje projektovanje
  kretanja troškova po jedinici proizvoda

a) Aritmeticki dijagram
b) Logaritamski dijagram
200
120
110
100
100
90
50
80
70
60
20
50
40
10
30
10
20
50
500
100
1000
200
30
10
0
20
40
50
60
70
80
90
100
120
140
39
KRIVA ISKUSTVA Znacaj za formulisanje strategije

• Sagledavanje mogucnosti za poboljšanje pozicije
  preko niskih troškova
• Razumevanje znacaja faktora tržišnog ucešca i
  rasta tržišta
• Predvidanja cena i troškova u dugom roku
• Formiranje cena na osnovu predvidenih troškova
• Analiza uslova ulaska u novi biznis

40
KRIVA ISKUSTVA Znacaj za formulisanje strategije

• Kriva iskustva popularizovala je genericku
  strategiju vodstvo u troškovima (niske cene)
• Neznatni efekti krive iskustva u slucajevima
• u zrelim granama kriva iskustva može imati
  skoro vodoravan oblik (potreban je dug vremenski
  period da se udvostruci kumulirana proizvodnja)
• u kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda
  (mogucnosti za sniženje troškova uglavnom su
  iscrpljene)

41
KRIVA ISKUSTVA Znacaj za formulisanje strategije

• Efekti krive iskustva direktno zavise od
• Stope rasta tržišta i prodaje
• Što je stopa rasta veca potrebno je krace vreme
  da se duplira kumulirano iskustvo
• Ukoliko je stopa rasta prodaje 5, potrebno je 14
  godina
• Ukoliko je stopa rasta prodaje 15, potrebno je 5
  godina
• Ukoliko je stopa rasta prodaje 25, potrebno je 3
  godina

Godišnja stopa rasta tržišta
3 5 10 20 40 90 0.4 0.7 1.4 2.7
5.0 Oblik krive iskustva 80
0.9 1.6 3.0 5.7
10.3 70 1.5 2.5 4.8 9.0 15.9 60 2.2 3.5 6.8 12
.6 22.0
Godišnje stope sniženja troškova za razlicite
kombinacije tipa krive iskustva i godišnje
stope rasta tržišta
42

• Efekti krive iskustva direktno zavise od
• Tržišnog ucešca
• Ukoliko tržišno ucešce raste (veci rast prodaje
  nego kod konkurenata), troškovi po jedinici
  proizvoda opadaju brže nego troškovi po jedinici
  proizvoda konkurenata poboljšanje pozicije
• Preduzece koje nece da pogorša svoju poziciju u
  odnosu na konkurente, mora da ima rast prodaje na
  nivou stope rasta tržišta

Vece tržišno ucešce
Veci akumulirani obim
Niži troškovi
Veca profitabilnost
43
Znacaj za odluke o cenama

• Cene treba da prate liniju troškova ukoliko lider
  na tržištu želi da ima stabilno tržišno ucešce.
  Ovakva strategija cena obeshrabruje ulazak novih
  preduzeca u granu
• Cene ne moraju da prate trend kretanja troškova
• Cene na nižem nivou od troškova radi stimulisanja
  tražnje i osvajanja tržišnog ucešca. Cilj je
  obeshrabrivanje sadašnje i potencijalne
  konkurencije da ude u granu
• Cene opadaju sporije od troškova pošto je
  konkurencija manje intenzivna.
• Cilj je u pocetnim fazama životnog ciklusa
  proizvoda ostvariti vecu stopu dobitka, a zatim
  zatvoriti cenovni kišobran. (ilustracija)
• Lider može da se opredeli za borbu necenovnim
  instrumentima

44
KRIVA ISKUSTVA Znacaj za odluke o cenama
Gubitak
Cenovni kišobran
Rastresanje
Konstantan
Profit
Cena
i
trošak
Cena
Procecan trošak
Uvo
denje
Brz rast
Spor rast
Zrelost
Opadanje
t
45
Ogranicenja

• Idealna situacija za prihvatanje rezultata krive
  iskustva
• Stabilan poslovni ambijent ???
• Kupci osetljivi na cenu ???
• Proizvod standardan ???
• Ogranicenja krive iskustva
• Insistiranje na efikasnosti može da dovede u
  pitanje efektivnost
• Primer neuspeha Ford Motor Company i Model T
• 1910-1921 cena smanjena sa 3000 na 1000
  tržišno ucešce povecano sa 10,7 na 55,4
  prodaja povecana sa 32.000 na 981.000
• 1927 pad ucešca na 10,6 General Motors je bio
  efektivan
• Tržište nije homogeno. IT omogucava jeftinu
  proizvodnju u malim serijama na istoj liniji
  proizvodnje, koja odgovara zahtevima kupaca.
  Konkurentsku prednost nije moguce zasnivati na
  standardizovanoj i nefleksibilnoj proizvodnji
• Primer uspeha Toyota

46
PORTFOLIO KONCEPT

• Nastanak i uloga
• Portfolio model BCG matrica relativno tržišno
  ucešce/rast tržišta
• Portfolio model McKinsey/General Electric
  matrica atraktivnost industrije/snaga posla
• Shell-ov model matrica politike usmeravanja
• ADL matrica portfolio matrica životnog ciklusa

47
PORTFOLIO KONCEPT Nastanak i uloga

• Portefeuille (franc.), odnosno porftolio
  lisnica, tašna i sl. gde se cuvaju hartije od
  vrednosti
• Pojam nastao u bankarstvu i poslovnim
  finansijama, a zatim našao svoje mesto i u drugim
  poslovnim podrucjima
• Koncept utvrditi najbolju kombinaciju poslova u
  cilju dugorocne profitabilnosti
• Jedinica posmatranja SPJ, proizvodi, grupe
  proizvoda, linije proizvoda ili marke proizvoda
• Tehniku razvila Boston Consulting Group (BCG), a
  osnovni model dalje usavršavale druge konstalting
  kuce i kompanije

48
PORTFOLIO KONCEPT Portfolio model BCG matrica
relativno tržišno ucešce/rast tržištadimenzije

• Dimenzije
• Relativno tržišno ucešce
• Stopa rasta tržišta
• Relativno tržišno ucešce odnos sopstvenog
  tržišnog ucešca i tržišnog ucešca najveceg
  konkurenta
• Ukoliko je RTU gt 1, rec je o visokom RTU, i
  obrnuto
• RTU pokazuje doprinos posla prilivu gotovine
  (efekti krive iskustva)
• Stopa rasta tržišta - upucuje na potrebe za
  investiranjem (odliv gotovine)

Sopstvena prodaja
Ukupna prodaja
Sopstvena prodaja
Relativno tržišno ucešce

Prodaja najveceg konkurenta
Prodaja najveceg konkurenta
Ukupna prodaja
49
PORTFOLIO KONCEPT Portfolio model BCG matrica
relativno tržišno ucešce/rast tržišta

?
Tržišni lideri
Perspektivni proizvodi
22
"ZVEZDE"
"ZNACI PITANJA"
20
4
Visoka
18
16
14
12
10
Zreli proizvodi
Stagnirajuci proizvodi
8
"KRAVE MUZARE"
"PSI"
Niska
6
4

X
2
znacaj posla
(logaritamska skala)
Visoko
Nisko
Relativno tržišno ucešce
50
PORTFOLIO KONCEPT Portfolio model BCG matrica
relativno tržišno ucešce/rast tržištakarakteristi
ke poslova sa aspekta novcanih tokova
?
Veliki
Skroman

e
ili
-
negativan
visoko
n
)
i
a
v
t
Cash Flow
Cash Flow
o
š
i
t
ž
o
r
t
g

a

t
e
s
j
a
n
r
e

a
p
o
šc
i
r
t
s
Veliki
o
Skroman
(
K
ili
-
pozitivan
nisko
Cash Flow
Cash Flow

X
nisko
visoko
Stvaranje gotovine
(relativno tržišno ucešce)
51
PORTFOLIO KONCEPT Portfolio model BCG matrica
relativno tržišno ucešce/rast tržištaidealno
kretanje proizvoda i gotovine
?
B
A
a
Visoka
t
š
i
x
y
ž
r
t

a
t
s
a
r

a
p
o
t
S
Niska
z
X

C
Nisko
Visoko
Relativno tržišno ucešce
Kretanje proizvoda
Kretanje gotovine
52
PORTFOLIO KONCEPT Portfolio model BCG matrica
relativno tržišno ucešce/rast tržištatumacenje
portfolia i predlog strategije

• Finansijski uravnotežen portfolio znaci da
  preduzece ima dovoljno krava muzara i pasa za
  finansiranje zvezda i znakova ?
• Preduzece nema perspektivan portfolio ukoliko ima
  malo zvezda, mnogo pasa i malo mršavih krava
  muzara
• Strategije
• Graditi (perspektivni proizvodi)
• Zadržati (ocuvati tržišno ucešce zrelih
  proizvoda)
• Žeti (proizvodi slabe snage i bez dugorocne
  perspektive - zreli, stagnirajuci i perspektivni)
• Dezinvestirati (prodaja stagnirajucih i
  perspektivnih proizvoda bez perspektive)

53
PORTFOLIO KONCEPT Portfolio model
McKinsey/General Electric matrica atraktivnost
industrije/snaga posla

• Rešenje slabosti BCG
• Snaga posla i atraktivnost industrije odreduju se
  na osnovu veceg broja faktora
• 9 polja
• Centar kruga numericki izražena ocena pozicije
• Površina kruga velicina kruga
• Zatemnjeni deo kruga tržišno ucešce

54

• SNAGA POSLA tržišno ucešce, velicina prodaje,
  marketing, IR, proizvodnja, distribucija,
  finansijski resursi, imidž,...
• ATRAKTIVNOST GRANE velicina tržišta, stopa rasta
  tržišta, konkurentska struktura, profitabilnost
  grane, barijere ulaska, stanje tehnologije,
  regulativa,...
• STRATEGIJSKE OPCIJE
• Investiranje u rast
• Selektivni rast (promena pozicije na gore ili
  ulevo)
• Selektivnost (održavanje tržišnog ucešca)
• Žetva/napuštanje

55
PORTFOLIO KONCEPT Portfolio model
McKinsey/General Electric matrica atraktivnost
industrije/snaga posla
Selektivni
Investiranje
Jaka
Selektivnost
rast
i rast
Strategijske opcije
a
l
s
o
Žetva/
Selektivni
p

Selektivnost
Srednja
a
dezinvestiranje
rast
g
a
n
S
Žetva/
Žetva/
Selektivnost
Slaba
dezinvestiranje
dezinvestiranje
Visoka
Srednja
Niska
Atraktivnost industrije
56
PORTFOLIO KONCEPT Shell-ov model matrica
politike usmeravanja
100

• Royal-Dutch/Shell grupa
• Pozicija posla faktori tržišta, tehnologije,
  proizvodnih, kadrovskih i finansijskih faktora
• Perspektiva posla tržište, konkurencija,
  tehnologija, ekonomija, vlada, dobavljaci,
  geografija, društveni faktori
• Matrica uvažava i bihejvioristicke elemente

Udvostruciti
Pokušati
ili
Lider
Atraktivna
snažnije
napustiti
a
j
n
a
v
o
l
s
o
Lider
Rast
p

a
r
o
Fazno
t
k
Prosecna
0
e
povlacenje
s

a
v
i
t
Cuvanje
k
Rast
e
p
s
r
e
P
Stvaranje
Fazno
Dezinvestiranje
Neatraktivna
gotovine
povlacenje
-100
Prosecna
Slaba
Jaka
-100
100
0
Pozicija posla
57

• Svaki faktor se vrednuje sa dva aspekta
• Znacaj (0 do 5)
• Snaga (-5 do 5)
• Suma proizvoda važnosti i snage za svaki
  faktor se stavlja odnos sa maksimalno mogucim
  skorom i množi sa 100

58
PORTFOLIO KONCEPT ADL matrica Portfolio
matrica životnog ciklusa
Stadijum u razvoju grane

• Arthur D. Little
• Konkurentska pozicija korišcenje kapaciteta,
  rentabilnost, vertikalna integracija, patenti
• Stadijum u razvoju grane stopa rasta tržišta,
  potencijal rasta, stabilnost tržišnog ucešca,
  širina proizvodnih linija, broj konkurenata,
  uslovi ulaska, tehnologija

Embrionalni
Rast
Zrelost
Starenje
Dominantna
Jaka
a
j
i
c
i
z
o
Povoljna
p

a
k
s
t
n
e
r
u
Održiva
k
n
o
K
Slaba
Neodrživa
Opreznost, selektivni razvoj
Širok obim strategijskih opcija
Opasnost, povlacenje sa tržišnog segmenta,
preusmeravanje ili likvidacija
59
PORTFOLIO KONCEPT Zakljucak

• Portfolio treba shvatiti kao pomoc menadžmentu, a
  nikako kao zamenu.
• Najveca korist kod situacione analize i
  formulisanja strategije

60
POREÐENJE (BENCHMARKING)

• Pojam
• Znacaj
• Veza poredenja sa TQM i Reinženjeringom poslovnih
  procesa
• Tipovi poredenja
• Proces poredenja

61
POREÐENJE (BENCHMARKING)Pojam

• Benchmarking bench (klupa, sedište) mark
  (znak, oznaka, standard, nivo)
• Benchmark standard za poredenje, model, reper
• U poslovnom smislu Benchmark etalon, standard
  kvaliteta koji služi za poredenje
• U poslovnom smislu Benchmarking poredenje
• Sun Tzu ako poznajete svog neprijatelja i znate
  sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka
• Suština poredenja da se bude najbolji od
  najboljih

62
POREÐENJE (BENCHMARKING)Pojam

• Više definicija poredenja
• Americki centar za produktivnost i kvalitet
  (APQC) proces kontinuiranog merenja i
  uporedivanja poslovnih procesa jedne organizacije
  u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u
  svetu radi dobijanja informacija koje ce pomoci
  organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje
  svojih performansi
• ... traganje za najboljom industrijskom praksom
  koja vodi stvaranju superiornih performansi
• Cilj ne samo da se postignu postojeci nivoi
  performansi, vec i da se prevazidu i postane
  svetska klasa
• Uci se na iskustvu drugih.
• Ne sme da bude obicno kopiranje razlikuju se
  okruženje, kultura...
• Ide se ne na usvajanje, vec na prilagodavanje
  tude prakse

63
POREÐENJE (BENCHMARKING)Znacaj

• Identifikovanje kljucnih poslovnih procesa
• Otkrivanje snaga i slabosti
• Pomaže da se razumeju pretnje
• Identifikovanje mogucnosti za poboljšanje
  postojecih procesa
• Identifikovanje nepotrebnih procesa za
  eliminaciju
• Pomaže u razvijanju novih proizvoda i procesa
• Pionir poredenja Xerox
• Zbog pada performansi 1970-ih Xerox sproveo
  poredenje sa japanskim preduzecima, u kome je
  otkrio nedostatke (veci broj indirektno
  zaposlenih, veci broj dobavljaca, veci škart u
  proizvodnji, duže vreme lansiranja novih
  proizvoda, veci broj kvarova)
• Nova strategija vodstvo na svetskom tržištu i
  primena TQM

64
POREÐENJE (BENCHMARKING)Tipovi poredenja

• Konkurentski (eksterni)
• Funkcionalni
• Interni
• Genericki

65
POREÐENJE (BENCHMARKING)Tipovi poredenja

• Konkurentsko (eksterno) poredenje
• Preduzece se poredi sa slicnim ili istim
  preduzecima (direktnim konkurentima ili
  preduzecima koja nastupaju na drugim tržištima)
• igra sa neprijateljem

a
3.50
j
n
a
b
2.96
r
a
3.00
f

u
t
2.52
a
s

2.50
37
m
o
27
n
d
1.85
e
2.00
j

o

a
p
n

i
a
v
r
1.50
i
o
r
t
k
s
n
š
a
o
o
s
r
m
k
T
1.00
a
e
r
d
p

e
j
l
o
0.50
b
j
a
N
Preduzece
A
B
C
66
POREÐENJE (BENCHMARKING)Tipovi poredenja

• Funkcionalno poredenje
• Poredenje proizvoda, usluga, distribucije,
  logistike, radnih procesa jednog preduzeca sa
  najboljom organizacijom bez obzira na njenu
  delatnost
• Porede se delovi biznisa koji su slicni
• Interno poredenje
• Kod preduzeca koja imaju razgranatu i geografski
  dislociranu organizacionu strukturu
• Porede se proizvodnja, usluge, distribucija,
  logistika i dr. jedne filijale sa istim
  elementima druge filijale
• Prednost smanjuje razlike u nivou performansi
  organizacionih jedinica, precizniji pristup u
  poredenju, pristup brži i lakši
• Slabost pitanje je da li je neka organizaciona
  jedinica (benchmark) istovremeno i najbolja u
  grani

67
POREÐENJE (BENCHMARKING)Tipovi poredenja

• Genericko poredenje
• Poslednja faza u evoluciji tehnike poredenja
• Koncentriše se na multifunkcionalne procese (a na
  funkcije)
• Genericki nespecifican tip poredenja
• Benchmark dolazi iz bilo koje grane

68
POREÐENJE (BENCHMARKING)Proces poredenja

• Smernice u procesu poredenja
• Identifikovati kljucne indikatore
• Zauzeti kaskadni pristup
• Površno poredenje ne daje nikakve rezultate
• Ici na konkurentsku prednost preko konkurentskog
  pariteta
• Ne biti arogantan (neko drugi može da bude bolji
  od nas)
• Svi procesi mogu se podeliti na tri faze
• Priprema
• Upoznavanje
• Korišcenje onog što se naucilo za poboljšanje

69
POREÐENJE (BENCHMARKING)Proces poredenja

• Opšti pristup procesu poredenja Boeing,
  Digital, Motorola i Xerox
• Šta treba da se poredi?
• Sa kim bi trebalo da se poredi?
• Kako mi obavljamo procese?
• Kako oni obavljaju procese?

Autput, rezultati, faktor uspeha
Ko/šta je
ŠTA je
NAJBOLJE
standard za
poredjenje
Prikupljanje
podataka
s
h
a
i
j
ANALIZA
n
n


d
d
PODATAKA
o
o
K
K
Prikupljanje
podataka
Kako MI to
Kako ONI to
obavljamo
obavljaju
Procesi, prakse, metodi
70
POREÐENJE (BENCHMARKING)Proces poredenja

• Drugi pristupi
• Petofazni proces
• Odluka o tome šta da se radi
• Identifikovanje partnera za poredenje
• Prikupljanje informacija
• Analiza
• Implementacija radi obezbedenja efekata
• Xerox metodologija (jedna od najpoznatijih i
  najkorišcenijih - ilustracija)

71
Xerox proces poredenja
1. Identifikovati šta treba
da se poredi
2. Identifikovati preduzeca
c
Planiranje
za poredjenje
3. Utvrditi metode za
prikupljanje podataka
4. Utvrditi gep u postojecim
performansama
Analiza
5. Projektovati buduce nivoe
performansi
6. Saopštiti nalaze poredjenja
i obezbediti prihvatanje
Integracija
7. Postaviti funkcionalne
ciljeve
8. Razvoj planova akcije
Akcija
9. Implementacija specificnih
akcija i pracenje napredovanja
10. Ponovno utvrdjivanje
standarda za poredjenje
- dostignuta pozicija liderstva
Zrelost
- prakse koje su u potpunosti integrisane u
procese