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Plan de Negocios

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Las grandes ideas necesitan tren de aterrizaje y alas . C.D.Jackson Razones para desarrollar un Plan de Negocios Evaluar la viabilidad de un negocio Durante su ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Plan de Negocios


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Eres el más poderoso de todo tu universo
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Plan de Negocios
  • Documento que reúne toda la información necesaria
    para evaluar un negocio y los lineamientos
    generales para ponerlo en marcha
  • Es el plan administrativo y financiero para una
    empresa nueva ( o existente) y sirve para la
    operación exitosa de una alianza empresarial
  • Explica en forma específica cómo va
  • a funcionar un negocio y los detalle
  • sobre cómo capitalizar, dirigir y
  • hacer publicidad a un negocio

36
...Plan de Negocios
  • Los objetivos
  • Ninguna empresa que pretenda competir en los
    complejos mercados actuales puede pasar por alto
    la tarea de imaginar escenarios futuros
  • El plan de negocios muestra los escenarios más
    probables con todas sus variables, para facilitar
    un análisis integral y una presentación a otras
    partes involucradas en el proyecto
    (inversionistas, socios, bancos, proveedores,
    clientes)

37
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38
Razones para desarrollar un Plan de Negocios
  • Evaluar la viabilidad de un negocio
  • Durante su funcionamiento
  • Antes de su inicio
  • Documentar un proyecto para presentarlo a
    posibles inversionistas
  • Valorizar una empresa para su fusión o venta

39
....razones para desarrollar un plan de Negocios
  • Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un
    proyecto (evitar potenciales problemas, prever
    requerimientos de recursos)
  • Crear un marco que permita identificar y evitar
    potenciales problemas antes de que ocurran, con
    el consiguiente ahorro de tiempo y recursos
  • Evaluar el desempeño de un negocio en marcha

40
  • Qué es un Plan?
  • Qué es Planeamiento?

Los problemas más serios que confrontamos no
se solucionan con el mismo razonamiento que los
creó Albert
Einsten
41
Qué es un Plan?
  • ...es el conjunto coordinado de
    metas, directrices, acciones y disposiciones que,
    relacionadas con las estrategias y tácticas
    requeridas para el desarrollo de un determinado
    modelo económico-social, instrumenta un proceso
    para alcanzar objetivos predeterminados
  • .conjunto de programas y proyectos
    relacionados entre si y conducentes a un objetivo
    común
  • conjunto armónico de
    actividades para lograr
  • un resultado
    concreto
  • conjunto de actividades organizadas y
    proyectadas
  • para lograr los resultados esperados

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43
Flujos de entrada y salida
Dirección interviene en
Flujos de Entrada
Flujos de Salida
  • Productos
  • Servicios
  • Contribuciones
  • sociales

Planeamiento y Control
  • Personas
  • Capital
  • Materiales

costos
ingresos
utilidad

Inversión
Rendimiento sobre la Inversión (ROI)
44
Índice de un plan de negocios
  • Resumen ejecutivo
  • Análisis interno
  • Análisis externo
  • Objetivos y planes
  • Estrategias
  • Comercialización
  • Producción
  • RRHH
  • Factibilidad financiera
  • Factibilidad técnica y económica
  • Conclusiones
  • Anexos

45
Definición del Negocio
  • Objetivos / razones para elaborar el plan
  • Nombre del negocio
  • Giro del negocio
  • Reseña histórica
  • Historial financiero
  • Ingresos por ventas
  • Venta bruta (Ventas - Costo ventas)
  • Venta neta (antes de impuestos)
  • Costos de Operación (áreas principales)
  • Organización actual
  • Infraestructura/Activos

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47
Resumen Ejecutivo
  • Es una sinopsis del plan
  • Se debe establecer claramente el concepto del
    negocio,
  • los puntos financieros básicos (proyecciones de
    venta y requerimientos
    de capital) así como el estatus actual de la
    compañía
  • Normalmente es un documento de marketing
  • Es lo primero que se lee
  • Debe describir en pocas palabras el producto/
    servicio,
  • el mercado, la empresa y los factores de
    éxito
  • No debe tener muchas páginas
  • (mejor una)

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Análisis Interno
  • Misión
  • Visión
  • Filosofía / valores
  • Factores Críticos de Éxito
  • Fortalezas, Debilidades

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Misión
  • Qué somos (o queremos ser) ahora?

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  • Cuál es nuestro sueño, como ambición de
    empresa?
  • Nuestro Proyecto de futuro?
  • Ejemplo

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73
  • Son los principios básicos, que deben regir el
    comportamiento de la empresa
  • No deben ser meros enunciados sino un compromiso
    real de acción
  • Ejemplo
  • Cumplimiento puntual de las obligaciones
  • Trabajo en equipo
  • Honrar a los proveedores
  • Stakeholders

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Valores
77
Factores críticos de éxito
Son todas aquellas funciones, actividades o
aspectos en los que no se puede fallar, porque,
de hacerlo, se compromete seriamente la
viabilidad del negocio
  • Ejemplo
  • Personal tecnológicamente competente
  • Calidad y constancia de las ventas
  • Entrega oportuna

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  • Análisis de las fortalezas, oportunidades,
    debilidades y amenazas existentes
  • El término FODA sigla conformada por las
    primeras letras de las palabras Fortalezas,
    Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés
    SWOT Strenghts, Weaknesses, Oportunities,
    Threats)
  • Fortalezas y debilidades, son aspectos internas
    de la organización, por lo que es posible actuar
    directamente sobre ellas
  • En cambio las oportunidades y las amenazas, son
    externas, por lo que en general resulta muy
    difícil poder modificarlas

84
Análisis FODA
Internas de la empresa y se puede actuar sobre
ellas
Externas a la empresa dificil poder modificarlo
_

85
Fortalezas y Debilidades
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Fortalezas
  • Son aspectos internos que estamos manejando
    bien, en los que estamos bien
  • Ejemplo
  • Equipo Humano Tecnológico
  • Relaciones

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Debilidades
  • Son aspectos internos en los que no estamos
    bien, en los que debemos mejorar
  • Ejemplo
  • Cobranzas
  • Procesos Internos

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....oportunidades
  • Son aspectos del entorno que, si se toma acción,
    pueden ser aprovechados ventajosamente
  • Ejemplo
  • Mercado Centroamericano
  • Alianza con TLC

93
Análisis Externo
  • Oportunidades
  • Amenazas
  • Mercado
  • Competencia
  • Clientes / Canales
  • Proveedores
  • Organismos reguladores

94
Amenazas
  • Son aspectos del entorno que pueden afectar
  • al negocio si no se toma las medidas
    correspondientes
  • Ejemplo
  • Recesión internacional
  • Cambios en la tributación

95
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96
El Mercado ( Porter)
  • Las fuerzas competitivas del mercado son

Clientes (canales)
Proveedores
Competencia
Organismos Reguladores
97
Competencia
  • Preguntas claves
  • Quiénes son hoy?
  • Quiénes podrían ser mañana?
  • Por qué les compran los clientes a la
    competencia?
  • Por qué no les compran?
  • Fortalezas de la competencia?
  • Debilidades de la competencia?
  • Sus políticas de precios y descuentos?
  • Posible competencia Global?

98
...competencia ( Ejemplo)
  • Quiénes son?
  • Los Cibernéticos S.A.
  • Red Tecnológica S.A.
  • Nuevos ingresantes?
  • Consorcio Linux
  • Por qué les compran los clientes?
  • Oportunidad de atención
  • Precio
  • Prestigio

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100
Clientes
  • Preguntas Claves
  • Quiénes son?
  • Por qué nos prefieren ( o preferirían)?
  • Por qué no nos prefieren ( o preferirían)?
  • Cómo deciden? (políticas que siguen para
    comprar)
  • Otras preguntas que permiten definir mejor a los
  • clientes?

101
...clientes (ejemplo)
  • Quiénes son?
  • Empresas del sector telefónico
  • Estudios de abogados
  • Por qué nos prefieren?
  • Oportunidad en la entrega
  • Calidad de la defensa
  • Por qué no nos prefieren?
  • Somos poco conocidos
  • Cómo deciden?
  • Telefónicas muy formalmente
  • Estudios por contactos

102
Proveedores
  • Preguntas Claves
  • Quiénes son?
  • En qué medida afectan nuestra operatividad?
  • Cuál es su capacidad de negociación?
  • Existen alternativas viables?
  • Qué hacer?

103
...proveedores (ejemplo)
  • Quiénes son?
  • Instituto tecnológico CIBERTEC
  • ISP Y
  • Cuánto afecta la operatividad?
  • El ISP Y, mucho, pero se ha portado
    confiablemente
  • Alternativas?
  • ISP Y
  • Qué hacer?
  • Averiguar costos y ventajas de la competencia del
    ISP Y

104
Organismos Reguladores
  • Preguntas Claves
  • Quiénes son?
  • En qué formas específicas pueden afectar al
    negocio?
  • Qué hacer?

105
...organismos Reguladores (ejemplo)
  • Quiénes son?
  • Agencia de Tributos (SUNAT)
  • Agencia de defensa al consumidor
  • Cómo afectan?
  • SUNAT Ente regulador de los impuestos
  • Qué hacer?
  • Mantener información permanente
  • sobre normas dictadas al respecto

106
Objetivos
  • Son logros a alcanzar
  • Son acciones concretas a desarrollar para lograr
  • los Objetivos planteados
  • Deben ser retos
  • Deben contar con alguna forma de medición (METAS)
  • No corresponden a la funcionalidad normal del
    negocio
  • Se definen directamente de nuestra intuición
  • de mercado pero tomando en cuenta
  • todo lo anterior

107
...objetivos
  • Usar los siguientes conceptos como guía para
    encontrar sus Objetivos
  • Compras
  • Ventas
  • Finanzas
  • Inventarios
  • Personal
  • Producción
  • Utilidades
  • Crecimiento

108
...objetivos (ejemplo)
  • Obtener al menos tres cuentas importantes
    permanentes, durante el primer año
  • Mejorar (o cambiar) el local de las oficinas
  • Conseguir alianzas con MS

109
La Estrategia
  • ...es un mapa de caminos, que indica a dónde
    se quiere llegar, por qué medios se pretende
    conseguirlo, pero que no señala cómo se deba
    conducir o cómo franquear los pequeños
    obstáculos que salgan al paso
  • Richard
    Stutely, Plan de Negocios, la estrategia
    inteligente

110
...la estrategia
  • Es una guía para abrirse paso a corto plazo y
    dirigirse a los objetivos con tanta precisión
    como sea posible
  • Su documentación debe ser tal que muestre ante
    quienes lean su plan cómo reaccionar cuando se
    conozcan las consecuencias de ciertos
  • sucesos futuros

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113
Qué tan atractivo es un negocio?
  • Útil para evaluar que tan
    atractivo es un negocio

Estrella
Niño Problema
Fuerte
Liquidar o reforzar
Atractivo (crecimiento) del mercado
Proteger o apoyar
Vaca
Perro
Débil
Abandonar el negocio
Ordeñar por completo
Débil
Fuerte
Su posición competitiva
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Qué tan atractivo es un negocio?
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125
Estrategia de comercialización Segmentación
  • Hay que definir nuestra posición en la
    matriz siguiente

Todo el mercado
Segmento
Costos
Diferenciación
126
estrategia de comercialización Segmentación
  • Trabajaremos por segmentos
  • Cuál es o son los segmentos elegidos?
    (detállelos)
  • Cómo llegar a ellos? (pasos específicos)
  • Cuáles son los factores críticos de éxito (FCE)
    para tener un buen desempeño en ese segmento?
    (cosas que demandarán los clientes de ese
    segmento)
  • Qué riesgos o ventajas tiene la ubicación
    geográfica de nuestro negocio frente a ese
    segmento?

127
Estrategia de comercialización Producto/Servicio
  • Pregunta clave
  • Cuáles son los beneficios que el
    producto/servicio generará para los potenciales
    clientes?

128
...estrategia de comercialización Producto/Servici
o
  • Acciones
  • Realizar una descripción objetiva del
    producto/servicio (características técnicas, si
    es producto, o detalles del proceso, si es
    servicio)
  • Describir los beneficios (valor agregado) que el
    producto/servicio brinda o brindará a los
    clientes/consumidores
  • Cuáles serían, o son, las diferencias con la
    competencia?
  • Si es el caso, incluir planos, dibujos, fotos

129
Estrategia de comercialización Precio
  • Pregunta clave
  • A qué precio se va a ofrecer el
    producto/servicio y cuánto influye dicho precio
    en la decisión de compra de los potenciales
    clientes?

130
...estrategia de comercialización Precio
  • Acciones
  • Definir un rango de precios
  • Justificar dicho rango de precios
  • Cuál ha sido la evolución de los precios en los
    últimos años?
  • Realizar un análisis preliminar de costos y
    obtener un valor
  • preliminar del punto de equilibrio ()
  • () Precio para el cual ni se gana ni se pierde

131
Estrategia de comercialización Distribución
  • Pregunta clave
  • Cómo y en qué lugar (es) se va a vender el
    producto/servicio?

132
...estrategia de comercialización Distribución
  • Acciones
  • Distribución directa o con intermediarios?
  • Alcance (barrio, metropolitano, regional,
    nacional, internacional)
  • Si cabe justificar elección de lugares de
    oficinas, talleres, almacenes, etc.
  • Si es un esquema complejo esquematizar las
    etapas
  • Estime costos

133
Estrategia de comercialización Publicidad y
Promoción
  • Pregunta clave
  • De qué manera se va a publicitar/promocionar
    el producto/servicio, de modo que los clientes
    potenciales se enteren de su existencia y deseen
    comprarlo?

134
...estrategia de comercialización Publicidad y
Promoción
  • Acciones
  • Objeto y mensaje de la comunicación del
    producto/servicio
  • Medios de promoción (masivos, marketing directo,
    puntos de venta, auspicios, boca a boca)
  • Plan de publicidad y promoción para el primer año
  • Si es empresa existente, incluir campañas
  • realizadas y sus resultados
  • Estime costos

135
Estrategia de comercialización Benchmarking
  • Es el conjunto de acciones donde se establecen
    los factores clave y buenas prácticas de trabajo
    de la competencia para transplantarlas (en la
    medida adecuada) a nuestro negocio
  • Puede evaluarse algunos de los siguientes
    aspectos
  • Marca, descripción, precios, organización,
    procesos, recursos humanos, costos, TI, imagen,
    proveedores, etc.

136
estrategia de comercialización Benchmarking
  • Como resultado se obtiene
  • Un mejor conocimiento de los estándares de la
    industria
  • Ventajas competitivas
  • Barreras de entrada

137
Estrategia de producción
  • Hay que considerar
  • Calidad
  • (control de calidad, certificación de calidad,
    etc.)
  • Procesos (instalaciones, equipos, etc.)
  • Capacidad (niveles, proyecciones, etc.)
  • Inventarios
  • Mano de obra (especializada, masiva, etc.)

138
estrategia de producción
  • además
  • Servicio post-venta (características)
  • Proveedores? (revisar el grado de dependencia de
    ellos y los riesgos que conlleva)
  • Estime costos e inversiones, aunque
  • sea de manera aproximada

139
Estrategia de RRHH Organización
  • Cuáles son las funciones centrales del negocio?
  • (asociadas a la cadena de valor)
  • Cuál podría ser un organigrama ideal? (sólo es
    un modelo funcional en este momento, no implica
    que deba ser cubierto por algún número
    determinado de personas)
  • Definir con cuántas personas podría manejarse ese
    esquema organizacional

140
...estrategia de RRHH Personal
  • Puestos a cubrir?
  • Proyecciones del personal requerido (a dos o tres
    años)
  • Costos estimados? (proyectar)
  • Puede definir el equipo? (nombres y apellidos)

141
Recursos e inversiones
Tomando en cuenta los anteriores resultados hay
que precisar los siguientes aspectos
  • Capacitación
  • Insumos
  • Investigación de mercado
  • Publicidad y promoción
  • Capital de trabajo
  • Selección y contratación de personal
  • Inmuebles
  • Instalaciones
  • Equipos
  • Inscripciones, registros,
  • licencias

142
Factibilidad técnica
  • El propósito es hacer una evaluación que
    demuestre que el negocio puede llevarse a la
    práctica y sostenerse ( o que, tal como está,
    puede seguir siendo viable)
  • Hay que tomar en cuenta los problemas y riesgos
    en los que se incurre

143
...factibilidad técnica
  • Algunas preguntas
  • Se probó el producto/servicio?, cuándo?,
    cómo?, funcionó correctamente?
  • La ubicación cómo se decidió?
  • Tecnología cuenta con la necesaria?
  • Personal cuenta con el personal requerido?,
    hay que capacitarlo?
  • Insumos es constante el abastecimiento?, es
    estacional?, tiene proveedores alternativos?

144
Factibilidad económica
  • El objetivo es probar que la empresa, o el
    proyecto, es viable y que sobrevivirá
  • Que la inversión se justifica por la ganancia que
    generará
  • Este análisis se apoya en las variables Ventas y
    costos

145
Factibilidad económica Ventas
  • Dependen fuertemente el precio del producto y/o
    servicio
  • Precio Explicar brevemente como se ha definido
  • Estimación de ventas En unidades y en dinero
  • (para un año, al menos)
  • Justificar cálculos Investigaciones de mercado,
  • negocios similares, etc.
  • Prever evolución Estacional, regular u ocasional

146
Factibilidad económica Costos
  • Nos ocuparemos de dos tipos de costos
  • Fijos Los que permanecen sin cambio a lo largo
    del proceso (alquileres, seguros, mantenimiento,
    etc.)
  • Variables Varían proporcionalmente al nivel de
    producción (materia prima, mano de obra directa,
    energía, comisiones, etc.)
  • Hay que estimarlos y proyectarlos en el tiempo

147
Factibilidad económica Costos
  • Costos directos Los que se aplican directamente
    al proceso productivo (materias primas,
    componentes, salarios directos en producción,
    etc.)
  • Costos indirectos No pueden asignarse
    directamente al costo del producto (investigación
    y desarrollo, marketing y ventas, administración,
    etc.)

148
Factibilidad económica costos
  • Costos directos e indirectos

Costos directos en la producción
Ventas
Costos de Ventas
Costos indirectos en la producción
Utilidad Bruta
Costos de Operación
Utilidad Neta
149
factibilidad económica Costos
  • Ejercicio
  • Preparar una proyección de egresos e ingresos y
    encontrar el punto de equilibrio (cantidad de
    productos/servicios que deben venderse para que
    la empresa ni pierda ni gane dinero)

150
Presupuesto Razones para formalizarlo
  • Eliminar el azar
  • Comunicación y consistencia entre los
    participantes
  • Cuantificar objetivos y metas
  • Tener fechas límite par el control

151
Presupuesto Aspectos a Considerar al Elaborarlo
/ Gestionarlo
  • Manejo de las expectativas (realistas o
    irreales) (elaboración)
  • Manejo de las interpretaciones personales
    (gestión)
  • Manejo del valor asignado al cumplimiento
    (gestión)
  • Holguras (elaboración/Gestión)

152
Manual de Políticas de Presupuestos
  • Objetivos del presupuesto
  • Procedimientos
  • Formatos e instrucciones
  • Decisiones sobre el presupuesto
  • Directivos
  • Ejecutivos
  • Comité del presupuesto

153
...manual de Políticas de Presupuestos
  • Calendario (etapas, fechas de informes)
  • Instrucciones y procedimientos para la
    actualización del presupuesto por las áreas
  • Resultados
  • Variaciones
  • Acciones correctivas
  • Procedimientos para cambios

154
Ejemplo de Presupuesto Superior Computer Service
155
Ejemplo de Presupuesto Superior Computer Service
156
Ejemplo de Presupuesto Superior Computer Service
Año
Trimestres
1
2
3
4
20XG
Conceptos
Ingresos por servicios
Servicio de computadoras
86,000
72,000
57,000
72,000
287,000
Máquinas de escribir y fotocopiadoras
26,000
25,000
18,000
27,000
96,000
Ingresos totales por servicios
112,000
97,000
75,000
99,000
383,000
Ingresos por ventas de computadoras
0
0
4,000
16,000
20,000
Total de ingreso
112,000
97,000
79,000
115,000
403,000
Gastos
Servicio de computadoras
64,000
58,000
52,000
58,000
232,000
Servicio de máquinas de escribir y fotocopiadoras
14,400
14,100
11,800
14,700
55,000
Gastos totales de servicio
78,400
72,100
63,800
72,200
287,000
Venta de computadoras (incl .costo y gastos de
venta)
12,600
20,900
19,200
17,300
70,000
Total de gastos
91,000
93,000
83,000
90,000
357,000
Utilidad Neta
Servicio de computadoras
22,000
14,000
5,000
14,000
55,000
Servicios de máquinas de escribir y fotocopiadoras
11,600
10,900
6,200
12,300
41,000
Total utilidad neta en servicio
33,600
24,900
11,200
26,300
96,000
Ventas computadoras (pérdida)
(12,600)
(20,900)
(15,200)
(1,300)
50,000
Utilidad neta total
21,000
4,000
4,000
25,000
46,000
157
(No Transcript)
158
(No Transcript)
159
(No Transcript)
160
Tarea
  • Preparar el presupuesto anual de gasto /
    inversión de cada área
  • Plantear un presupuesto anual de ingresos
    esperados
  • Consolidar los presupuestos de gastos y de
    inversión en un presupuesto general a nivel
    empresa
  • Plantear comentarios y recomendaciones

161
Flujo de Caja
  • El flujo de caja es una herramienta para la
    gestión operativa del negocio
  • Nos permite incorporar ingresos y egresos por
    diversos conceptos, lo que establece los puntos
    de posible conflicto en cobros y pagos

162
(No Transcript)
163
(No Transcript)
164
(No Transcript)
165
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166
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(No Transcript)
168
...Método Plazo de Recuperación (Payback)
VAN A - 2000 2000
- 182 1.10 VAN B - 2000
1000 1000 5000 3,492
(1.10)1 (1.10)2
(1.10)3
  • Del punto de vista del método del plazo de
    recuperación
  • se acepta el proyecto A y rechaza
    el proyecto B
  • Del punto de vista del VAN se acepta el proyecto
    B

169
Método Plazo de Recuperación Limitaciones
  • Da la misma ponderación a todos los flujos
    generados antes de la fecha correspondiente al
    período de recuperación y una ponderación nula a
    todos los flujos posteriores
  • La empresa tiene que decidir una fecha tope
    adecuada, independiente de la vida del proyecto

170
...Método Plazo de Recuperación (Payback)
Caso Período de recuperación mínimo
  • Proyecto -I0 f1 f2 f3
    Período VAN
    Recuperación al
    10
  • A - 2 000 1 000 1 000 5 000
    2 3 492
  • B - 2 000 0 2 000 5 000
    2 3 409
  • C - 2 000 1 000 1 000 100 000 2
    74 897

171
Tasa Interna de Retorno (TIR)
  • Aceptar oportunidades de inversión que
    ofrezcan
  • tasas de rentabilidad superiores a sus
    costos de
  • oportunidad del capital
  • Afirmación absolutamente correcta
  • Para el caso de los proyectos de inversión
    duraderos no es necesariamente sencillo

172
Tasa Interna de Retorno (TIR)
VAN - I0 f1 f 2
...... f n
0 (1 TIR)1 (1 TIR )2
(1 TIR )t TIR Es una
medida de rentabilidad que depende únicamente de
la cuantía y duración de los flujos
de tesorería del proyecto
173
VAN
2000
TIR 28
1000
Tasa de Descuento
0
30
20
40
50
60
10
- 1000
174
... No confundir TIR con costo de
oportunidad de capital !!
  • TIR Es una medida de rentabilidad que
    depende únicamente
  • de la cuantía y duración de
    los flujos de caja del proyecto
  • Costo de oportunidad del capital
  • Es un estándar de rentabilidad para el proyecto,
    que se utiliza para calcular cuanto vale el
    proyecto
  • Se establece en los mercados de capitales
  • Es la tasa esperada de rentabilidad ofrecida por
    otros activos equivalentes en riesgo al
    proyecto que está siendo evaluado

175
Deficiencias Tasa Interna de Retorno (TIR)
176
(No Transcript)
177
(No Transcript)
178
(No Transcript)
179
(No Transcript)
180
(No Transcript)
181
(No Transcript)
182
Caso Alimentos Nakamura
Flujos de Caja
183
Módulo de Inversiones
184
(No Transcript)
185
(No Transcript)
186
(No Transcript)
187
(No Transcript)
188
(No Transcript)
189
(No Transcript)
190
  • El desempeño de una empresa se refleja en el
    éxito con el cual la gerencia elige y ejecuta
    nuevas inversiones y la habilidades con las
    cuales maneja sus inversiones existentes
  • Aswath
    Damodaran

191
(No Transcript)
192
Retorno sobre el capital invertido (ROI)
ROI es una medida del desempeño total de un
negocio
ROI determina la rentabilidad del capital
invertido
indica el retorno ganado en los recursos
de largo plazo y no únicamente
del patrimonio
ROI, es una vara de medida del
desempeño gerencial
193
(No Transcript)
194
Retorno sobre el capital invertido (ROI)
  • Sin escudo tributario
  • No sujetos a intereses

195
(No Transcript)
196
(No Transcript)
197
(No Transcript)
198
Retorno sobre el capital invertido (ROI)
ROI 667,852
186,625(30 43,432) (857,257
412,569) 1,295,696 25,645378.984(-33,270)
ROI 667,852 199,655
2,111,743
ROI 22.17
199
Costo de Productos Vendidos
Ventas
( )
( - )
EBIT
Gastos de Ventas
NOPAT
( - )
como de las ventas

Costos de Ventas () Gastos
Operativos
Impuestos
( )
Gastos Administrativos
NOPAT
ROI
( )
( X )
Ventas
Activos Corrientes
Capital de
Ventas
( - )
Trabajo
Índice de rotación
Pasivos1 Corrientes
( )
( )
Inversión
Inversiones en Maquinarias, equipos y edificios
Inversiones IntangiblesInversiones permanentes
Otros activos netos
Total
200
(No Transcript)
201
Por qué es importante conocer el costo de
capital ?
202
(No Transcript)
203
(No Transcript)
204
(No Transcript)
205
Cálculo del costo promedio ponderado del capital
(WACC)
Rentabilidad exigida por los accionistas
Rentabilidad exigida por los que aportan el
financiamiento(acreedores)
WACC Ws Ks Wd Kd ( 1- t)
Peso del aporte de los accionistas
Peso del aporte de los acreedores
Impuesto a las utilidades
206
Cálculo del costo promedio ponderado del capital
(WACC)
WACC Ws Ks Wd Kd ( 1- t)
WACC 50 ( 18) 50 7 (1-0.30)
WACC 11.45
207
Cálculo del costo promedio ponderado del capital
(WACC)
WACC Ws Ks Wd Kd ( 1- t)
WACC 10 (18) 90 7 (1-0.30)
WACC 6.21
208
ECONOMIC VALUE ADDED ( EVA)
209
  • Qué es EVA ?
  • EVA mide la utilidad económica de una empresa
  • Utilidad Económica resultado de las operaciones,
    libre de distorsiones contables
  • EVA sirve a la vez como herramienta de
    valorización (orientada a la creación de valor) y
    de control de gestión (orientada a la
    rentabilidad)

210
(No Transcript)
211
Economic Value Added (EVA)
EVA ( ROI WACC ) x Capital Invertido
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