Cuбndo y cуmo implementar procesos de coaching y mentoring.

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Cuándo y cómo implementar procesos de coaching y
mentoring.

• La experiencia de Caixa Galicia.

María Camino Agra. Dtora de Formación y Gestión
del Cambio Barcelona 2004
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Situación de contexto
- INTERNA -

• Proceso de fusiones.
• Rápido crecimiento del negocio
• Volumen.
• Personas.
• Creciente diversificación
• Geográfica.
• Negocio.
• Renovación de la cúpula directiva.

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Necesidades derivadas del contexto
Crear una cultura homogénea
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Proyecto TUPRA

• Público Objetivo personas de alto potencial de
  nuevo ingreso en Red Comercial.
• Objetivo del proyecto crear futuros mandos
  intermedios con el perfil deseado que sirviesen
  como referente.
• Contenido
• Fuerte programa formativo presencial.
• Estancias formativas training.
• Asignación de un consejero (responsable
  directo) que respaldase el desarrollo mentor.

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Proyecto TUPRA (cont.)

• Proceso de implementación
• Respaldo de la Dirección General.
• Impulso inicial desde RR.HH.
• Exigente proceso de selección de los
  participantes.
• Creación de una fuerte conciencia de grupo
  comunicación intragrupo.
• Comunicación a los Consejeros sobre su
  involucración en el proceso, comunicándoles
  claramente los objetivos.

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Resultados del TUPRA

• Colectivo con fuerte preparación y con fuerte
  sentimiento de pertenencia a la firma.

• Aislamiento del resto de la compañía no
  mimetismo.
• Transformación del papel de Consejero en
  Controlador
• Conocían el objetivo, pero tenían soporte para el
  cómo?
• Doble gorro consejero / supervisor y
  diferencias entre miembros del equipo.
• Surgen mentores naturales.
• Cómo medir resultados?

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Reorientación del Programa

• 2 niveles implementation by doing

Programa de Coaching creación de cultura de
coaching
Programa de Mentoring

• Público

• Toda la Red de Oficinas

• Alto potencial

• Cambio de las líneas estratégicas pero orientadas
  a conseguir resultados concretos y medibles a c/p
  de un equipo a través de una mayor implicación
  del zona en la función comercial

• Desarrollo personal y profesional de los
  participantes (m-l/p)

• Objetivo

• Coach/ mentor

• Jefes de zona (responsable directo) 1- equipo

• Gente experimentada de la que el mentorado no
  depende jerárquicamente 1 - 1

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Programa de Coaching
escalable

• PAOC Plan de desarrollo individual.

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Programa de Mentoring

• Programa de Mentoring.- implementación

• Liderazgo de un área, asignación de un
  coordinador y clarificación interna de roles

• Lanzar el tema operativamente y mantener el
  interés de la Dirección.
• Dirigir la selección y matching.
• Evitar y resolver problemas.
• Punto de referencia (coach).

Organización

• Detectar la necesidad.
• Respaldar e involucrarse en el proyecto.
• Provee de RR.HH.

Coordinador
Mentor
Mentorado

• Detectar problemas, áreas y actividades de
  mejora.
• Establecer un plan de acción.
• Gestionar su relación con el mentor.

• Guíar.
• Proporcionar feedback.
• Presentar opciones.
• Proporcionar información e ideas.

Fuente Mentoring. Estrategia de Recurso
Humanos. Ediciones Gestión 2002, Epise. 2002
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Programa de Mentoring (cont.)

• Programa de Mentoring.- implementación (cont.)

• Venta interna de la idea a los niveles críticos.
• Selección de participantes (10) involucración
  áreas.
• Mentorados alto potencial de cualquier área con
  un fuerte compromiso, responsabilidad y capacidad
  de autocrítica.
• Mentores experiencia, reconocimiento y la
  actitud necesaria (compromiso, voluntad de
  compartir, comunicadores).

Voluntarios con invitación
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Programa de Mentoring (cont.)

• Programa de Mentoring.- implementación (cont.)

• Matching mentorado-mentor área de interés y
  afinidad personal.
• Comunicación y formación externa conferencia
  dinámicas de trabajo (seminarios) guías
  foros.
• Establecimiento dinámica flexible de trabajo
  (reporting al coordinador).
• No resultados medibles pero reporting periódico
  a la Dirección y áreas implicadas de la
  evolución de los participantes.
• Duración Formal 3 - 4 años aprox. Informal sin
  límite.

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Lecciones Aprendidas

• Claves de éxito en el diseño de un programa de
  coaching
• Consideración real de los RR.HH. como factor
  clave.
• Apoyo (liderazgo) de la Dirección y Organización.
  
• Formar a los coach clarificando objetivos y
  dando pautas.
• Hacer que todos se consideren parte del programa.
• Vincular la dinámica de trabajo a resultados
  comportamientos medibles - resultados.
• Figura de apoyo (Formación) que actúe como
  referente.
• Dedicación del tiempo suficiente.

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Lecciones Aprendidas

• Claves de éxito en el diseño de un proyecto de
  mentoring
• Consideración real de los RR.HH. como factor
  clave.
• Apoyo (liderazgo) de la Dirección y Organización.
  
• Buena gestión del grupo no mentorado
  reconocimiento previo del grupo mentorado (razón
  X) y claro esfuerzo personal.
• Acertada selección y matching mentorado-mentor
  (confianza, nunca jerarquía). - Potenciales
  externos.
• Figura del coordinador catalizador del
  proyecto.
• Clara comunicación y formación para cada rol.
• Dedicación del tiempo suficiente.

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Lecciones Aprendidas

• Coaching Para qué personas...
• Todas, es una cultura diferente de gestión.
• Mentoring Para qué personas...
• Colectivos no masivos (excepto si alta rotación).
• Composición en función del objetivo integración
  nuevos empleados, preparación de futuros
  directivos, potenciar grupos concretos (ej.
  Mujeres).
• Características compromiso, interés por
  aprender, sentido autocrítico, iniciativa.

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Lecciones Aprendidas

• Hay que formar al mentor y al coach?
• Qué es el mentoring/ coaching?
• Qué objetivos persigue?
• Qué implicaciones tiene un proceso de este tipo?
• Gestión del proyecto y del trabajo diario.
• Relación con el tutelado.
• Beneficios y riesgos.
• Habilidades necesarias asertividad,
  comunicación, etc...
• Herramintas de gestión en particular para la
  empresa.

Formar en función del GAP
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Lecciones Aprendidas

• Qué se debe potenciar más, habilidades o
  conocimientos?

Coach experto en la materia contenidos
habilidades. Mentor experto en la materia gt
priman habilidades. objetivo autodesarrollo
sin embargo la transmisión de conocimientos es
intrínseca al proceso.
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Lecciones Aprendidas

• Potenciales riesgos/ barreras coaching.
• Cascada interrumpida.
• Objetivos y resultados no compartidos.
• Inexistencia de herramientas disponibles por
  parte del coach.
• Dudas respecto de los roles (ej examen
  permanente).

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Lecciones Aprendidas

• Potenciales riesgos/ barreras mentoring.
• Falta de apoyo suficiente de la Dirección u
  Organización o pérdida del mismo.
• Actitud de rechazo hacia el grupo mentorado.
• Actitud inadecuada de los participantes
• Mentor dictador o celoso de su experiencia.
• Mentorado cómodo.
• Falta de flexibilidad en la organización para
  autodirigir el desarrollo.
• Falta de tiempo o distancia geográfica.
• Parcialidad del coordinador.

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Fin de la presentación