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CURSO PARA AUTOCAPACITACION EN ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS

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Qu es. C mo funciona. Qu ventajas o beneficios reporta. Qu relaci n tiene con el concepto actual de las funciones de Recursos Humanos. C mo se incluye en la ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: CURSO PARA AUTOCAPACITACION EN ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS


1
CURSO PARA AUTOCAPACITACION EN ADMINISTRACION
ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS
  • Qué es.
  • Cómo funciona.
  • Qué ventajas o beneficios reporta.
  • Qué relación tiene con el concepto actual de las
    funciones de Recursos Humanos.
  • Cómo se incluye en la ISO 9000 - 2000.
  • Cómo se implanta el sistema.
  • Ejemplos prácticos y formatos.

2
DATOS ACERCA DEL AUTOR
  • Lic. Agustín Monroy Enríquez.
  • Estudios profesionales en Derecho y Ciencias
    Sociales, así como en Psicología Industrial.
  • Estudios de posgrado en Finanzas, Calidad Total,
    Docencia y Psicoterapia de Grupo en diversas
    instituciones de enseñanza superior.
  • Egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de
    Alta Dirección de Empresas.
  • Certificado por el CONOCER en la Norma Técnica
    de Competencia Laboral de Diseño e Impartición
    de Cursos de Capacitación y en la de Valuación de
    Competencias Laborales.
  • Agente Capacitador Externo número de registro
    MOEA 440423 0005en la STy PS.
  • Ha ocupado cargos directivos y de consejero en
    CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de
    la cual es actualmente miembro de la Comisión de
    Capacitación.
  • Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos
    grupos empresariales como Grupo Gas Licuado,
    CONESA, Consorcio Canadá.
  • Fue Director General de varias empresas como la
    División Inmobiliaria del Consorcio Canadá,
    Guadalajara World Trade Center y Expo
    Guadalajara.
  • Es Socio Director de Monroy Asesores S. C.,
    empresa dedicada a la asesoría y capacitación
    empresariales desde hace más de 20 años, habiendo
    atendido a más de 100 empresas clientes en
    diversos entidades federativas de la República
    Mexicana.

3
COMO UTILIZAR ESTE CURSO
  • Este curso ha sido diseñado especialmente para
    personas que tienen poco tiempo disponible y al
    mismo tiempo una gran necesidad de actualizar
    sus conocimientos. Por ello, se ha tratado de
    darle las siguientes características
  • SINTETICO.
  • PRACTICO.
  • APOYADO CON FORMATOS y herramientas DE
    UTILIZACION INMEDIATA.
  • QUE PUEDA ESTUDIARSE AL RITMO QUE EL LECTOR
    PUEDA.
  • QUE PUEDA IMPRIMIRSE TODO O SOLO LAS PARTES QUE
    SE CONSIDERE NECESARIO HACERLO.
  • Se pensó para ser utilizado básicamente como
    curso para AUTOCAPACITACION, pero como usted
    comprobará, también puede usarse perfectamente
    bien como material didáctico para IMPARTIRLO a
    otras personas.
  • Deseamos que esta obra, sumada a su experiencia y
    creatividad personales resulte de gran utilidad y
    RENTABILIDAD, tanto para usted en lo personal,
    como para la organización en la cual colabora.

4
CONTENIDO
5
OBJETIVO TERMINAL.
  • Al término de este seminario taller, los
    participantes habrán analizado
  • El entorno actual de las empresas, sus
    principales problemáticas y la manera cómo la
    GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS puede
    contribuir a solucionarlas.
  • La perspectiva actual de la función de recursos
    humanos y su relación con la GESTION ESTRATEGICA
    DE COMPETENCIAS.
  • El procedimiento que se sigue para instalar el
    sistema de GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS
    una organización.
  • Cómo se enlaza el sistema con la Norma ISO 9000
    2000.

6
EL ENTORNO Y LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS
CONTEMPORANEAS
7
CARACTERISTICAS DEL ACTUAL ENTORNO EMPRESARIAL
  • GLOBALIZACION.
  • ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION.
  • COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL .
  • IMPACTO DE TRATADOS INTERNACIONALES.
  • RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION.
  • CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO.
  • ESCASA INVERSION EXTERNA.
  • ESCASA INVERSION PUBLICA Y PRIVADA.
  • INSUFICIENTE CRECIMIENTO ECONOMICO.
  • RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE.
  • AMBIENTE BELICO.
  • CRISIS FINANCIERO BANCARIA
  • MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LA MONEDA
  • FALTA DE LIQUIDEZ EN ALGUNOS MERCADOS.
  • CRECIENTE ECONOMIA INFORMAL.
  • RECESION MUNDIAL.
  • INSEGURIDAD Y TERRORISMO.

8
CAMBIOS Y RETOS QUE AFECTAN A LAS
ORGANIZACIONES ACTUALES
  • CAMBIOS EN EL CLIENTE.
  • COMPRAS Y VENTAS GLOBALIZADAS.
  • CAMBIOS EN LA COMPETENCIA.
  • CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA.
  • CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS CADA VEZ MAS
    CORTOS.
  • CAMBIOS RAPIDOS EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE
    LAS EMPRESAS.
  • PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD.
  • PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD.
  • NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION.
  • OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA
    TECNICA.
  • COMPETENCIA CENTRADA EN LA VENTAJA COMPETITIVA.
  • NECESIDAD DE ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE EL ACTIVO
    DE CLIENTES ( CRM ).
  • NECESIDAD DE DAWNSIZING.

9
PRINCIPALES NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES
ACTUALES
  • ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE.
  • ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD PRODUCTIVIDAD
    INNOVACION ).
  • ALTA EFICIENCIA EN LA CADENA DE VALOR.
  • CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A
  • NUEVOS ENTORNOS.
  • ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA.
  • INNOVACION.
  • CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA.
  • CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACION INTELIGENTE Y
    FLEXIBLE.
  • DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL
    INTELECTUAL.
  • GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES (
    FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS ).
  • DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS.
  • VISION MULTINACIONAL.
  • CONCIENCIA ECOLOGICA.
  • EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL.

10
EJERCICIO DE APLICACIÓN ( tomar como base
páginas actuales )
11
EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS
ORGANIZACIONES ACTUALES
12
EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS
ORGANIZACIONES ACTUALES
13
Los anteriores datos son conclusiones que hemos
obtenido de nuestra experiencia en la
consultoría, así como múltiples entrevistas y
encuestas que nuestra empresa ha llevado a cabo
con un gran número de empresarios, tanto
comerciales como industriales y de servicios.
14
EL VALOR ACTUAL DEL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO
15
COMO SE DETERMINA ACTUALMENTE EL VALOR DE
MERCADO DE LAS EMPRESAS
VALOR DE MERCADO
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL CLIENTES
CAPITAL DE INNOVACION
CAPITAL DE PROCESOS
CAPITAL EMOCIONAL
CAPITAL DE CONOCIMIENTO
16
LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN EL VALOR DE LAS
EMPRESAS
En 1982 los activos tangibles representaban el
62 del valor de mercado de las organizaciones
industriales. En 1992, la proporción anterior se
había reducido hasta el 38 . En el año 2000 se
estimó que el valor de los activos tangibles
representaban entre el 10 y el 15 del valor de
mercado de las empresas.
Tomado de Cómo Utilizar el Cuadro de Mando
Integral. Robert S. Kaplan y David P. Norton.
Ed. Gestión 2000.
17
EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL
18
EJEMPLOS DE ACTIVOS INTANGIBLES
19
EJERCICIO DE APLICACIÓN ( tomar como base
páginas actuales )
20
LAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION Y
OPERACIONES INDUSTRIALES
21
HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION
22
HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION
23
HERRAMIENTAS ACTUALES DE FACRICACION
24
LA GESTION POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA
PARA LA ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL
25
LA GESTION POR COMPETENCIAS COMO UNA ESTRATEGIA
ACTUAL
  • La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS
    proporciona a las organizaciones una herramienta
    a través de la cual puede
  • Acrecentar su COMPETITIVIDAD en entornos
    globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente
    cambiantes
  • Responder a las exigencias de los mercados con
    niveles cada vez más altos de calidad,
    productividad e innovación, con base en la
    dirección y administración del CAPITAL
    INTELECTUAL.
  • Aprovechar los avances de la tecnología actual
    poniéndola al servicio del MARCO ESTRATEGICO Y
    LOS PROCESOS de la organización a través de la
    capacitación y el adiestramiento para el
    acrecentamiento de las competencias del personal
    y, como consecuencia, lograr el incremento de
    los RESULTADOS de la organización,
  • Medir y acrecentar la RENTABILIDAD de la
    capacitación, el adiestramiento y el desarrollo
    del personal.

26
EL CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL Y LA GESTION
POR COMPETENCIAS
  • El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS
    STEWART, es la suma de todos los conocimientos de
    todos los empleados de una empresa que le dan a
    ésta una ventaja competitiva.
  • La más poderosa herramienta para gestionar el
    Capital Intelectual es la GESTION POR
    COMPETENCIAS, pues sirve para identificar y
    administrar el capital intelectual, así como
    lograr que produzca resultados económicos para
    los negocios.
  • La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar
    quiénes tienen o producen conocimientos y sobre
    todo, cómo y para qué los utilizan.
  • CONOCIMIENTO es la información ( datos con
    sentido ) procesada por el cerebro humano que le
    permite actuar sobre la realidad y transformarla
    ( conocimiento ).
  • Las personas no sólo piensan ( generan
    conocimiento ), sino actúan y al actuar producen
    resultados. Pero para ello, además, necesitan
    habilidades, actitudes y motivaciones que les
    permitan producir tales resultados.
  • Las competencias tratan precisamente de los
    CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES que
    permiten a una persona actuar para producir
    resultados determinados.

27
LA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO
APRENDIZAJE E
INTELIGENCIA DE LA ORGANIZACION
 
COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION
COMPETENCIA DE LOS EQUIPOS
COMPETENCIA INDIVIDUAL
CONOCIMIENTO

INFORMACION

DATOS
28
LA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL
CONOCIMIENTO( texto ).
  • LOS DATOS, se convierten en información cuando
    son organizados y analizados por la mente de un
    ser humano, el cual a partir de ello, obtiene
    alguna conclusión. Por ejemplo, una estadística
    de ventas, de la cual puede concluir las
    tendencias del mercado.
  • LA INFORMACION CON SENTIDO aporta el
    CONOCIMIENTO al ser humano, el cual puede
    utilizarlo ya, para la transformación de la
    situación como lo desea ( mejora del producto o
    proceso para la distribución del mismo ), es
    decir, ha adquirido una COMPETENCIA INDIVIDUAL.
  • La competencia individual compartida, se
    convierte en una competencia de un EQUIPO.
  • Las competencias compartidas entre equipos se
    convierten en COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION (
    organizacionales ) las cuales hacen posible a
    ésta la transformación de su entorno o
    circunstancias ( mercado, competencia, ambiente
    físico...).
  • Una organización que está adquiriendo
    continuamente competencias para reaccionar o
    mejor, prever los cambios y modificaciones del
    entorno, ES UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE, ES UNA
    ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.

29
LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS PERSONAS
DATOS
DATOS
DATOS
DESCUBRE EL SIGNIFICADO Y LO CONVIERTE EN
CONOCIMIENTO
INFORMACION
SER HUMANO
COMPETENCIA CAPACIDAD PARA TRANSFORMAR LA REALIDAD
EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL
LIMITE DE LO QUE SABES.
30
CÓMO LOS DATOS LLEGAN A TRANSFORMARSE EN
CAPACIDAD DE MODIFICAR EL ENTORNO.
31
LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS
ORGANIZACIONES
CAPACIDAD DE TRANSFORMAR EL ENTORNO MERCADO -
RESULTADOS
VENTAJAS COMPETITIVAS
COMPETENCIA ORGANIZACIONAL
COMPETENCIA DE EQUIPO
COMPETENCIA INDIVIDUAL
32
EJERCICIO DE APLICACION
33
LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS
34
LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS
  • Los elementos que integran las competencias son
  • SABER Conjunto de conocimientos relacionados con
    los comportamientos implicados en la competencia.
    Pueden ser
  • De carácter técnico ( orientados a la
    realización de tareas ).
  • De carácter social ( orientados a las relaciones
    interpersonales ).
  • II. SABER HACER Conjunto de habilidades que
    permiten poner en práctica los conocimientos que
    se poseen. Se puede hablar de
  • Habilidades técnicas o cognitivas ( para realizar
    tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de
    ladrillos, atender a un cliente, operar a un
    paciente, realizar un balance contable, tomar una
    decisión, resolver un conflicto).
  • Habilidades sociales ( para relacionarnos con los
    demás en situaciones heterogéneas trabajar en
    equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en
    público).
  • III. QUERER HACER Conjunto de aspectos
    actitudinales o motivacionales responsables de
    que la persona quiera o no realizar los
    comportamientos propios de la competencia. Se
    trata de la respuesta a factores internos (
    motivación ) o externos ( incentivos ) que
    determinan que la persona quiera o no actuar.

35
LOS ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS
SABER ( CONOCIMIENTOS )
EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO DE ALGUNA ACTIVIDAD
LABORAL
SABER HACER ( HABILIDADES )
QUERER HACER ( ACTITUDES )
36
POR QUE LA GESTION POR COMPETENCIAS
  • Según David Mc. Clelland, los estudios académicos
    o el coeficiente intelectual, no son suficientes
    para garantizar el éxito de un individuo, por lo
    que son necesarios los conocimientos específicos
    de técnicas concretas ,habilidades, destrezas ,
    actitudes y comportamientos de su rol de
    trabajo.
  • El estudio y análisis de tales variables para
    cada puesto de trabajo generan un conjunto de
    elementos observables y medibles que , presentes
    en una persona determinan una conducta exitosa,
    es decir, UNA COMPETENCIA.
  • Si se definen con exactitud las conductas
    observables que las personas requieren para el
    desempeño eficiente de su cargo, encontraremos
    que para determinados puestos se necesitan pocas
    competencias y para otros una cantidad mayor.
  • La COMPETENCIA de una persona deberá manifestarse
    en su conducta real y ésta es la que debe
    medirse, a través de evaluaciones o recolección
    de evidencias ( EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO, DE
    DESEMPEÑO, DE PRODUCTO Y DE ACTITUD ).

37
VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS
  • Una persona es competente cuando manifiesta con
    su comportamiento OBSERVABLE Y MEDIBLE la
    eficacia y eficiencia que posee para realizar
    una actividad laboral.
  • El centrarse en COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES y no
    en rasgos subyacentes de la personalidad,
    facilita el uso de conceptos objetivos,
    manifiestos y fáciles de evaluar o evidenciar.
  • Al establecerse los perfiles de puesto y el
    perfil de ocupante del mismo basado en
    competencias , se puede hacer selección de
    personal más objetiva y dirigida específicamente
    a las actividades laborales del contenido del
    puesto.
  • El enfoque de competencias, permite emplear
    múltiples pruebas de evaluación o evidencias Por
    ejemplo Evidencias de CONOCIMIENTO ( pruebas de
    lápiz y papel ) de PRODUCTO ( listas de
    verificación ) , de DESEMPEÑO ( guías de
    observación y pruebas de demostración -
    ejecución ) y de ACTITUD ( guías de observación
    ).
  • El enfoque de competencias está orientado a
    RESULTADOS. Para que alguien sea competente debe
    saber, saber hacer y querer hacer algo en
    CANTIDAD Y CON CARACTERISTICAS ESPECIFICADAS Y
    COMPARABLES.

38
EJERCICIO DE APLICACIÓN
39
LA PERSPECTIVA ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS
40
EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS
ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO ESTRATEGICO
ALINEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACION DE LA TRANSFORMACION Y EL CAMBIO
PROCESOS
GENTE
ADMINISTRACION Y MOTIVACION DE PERSONAL
EFICIENTIZACION DE PROCESOS
ATENCION CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVO
Tomado de Recursos Humanos. Dave Ulrich. Ed.
Granica.
41
UN NUEVO MODELO DE R .H CUATRO ROLES.
42
(No Transcript)
43
(No Transcript)
44
(No Transcript)
45
EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS
1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y
ACTITUDES DE LOS COLABORADORES CON LOS QUE
REQUIERE LA EMPRESA
ROL ACTUAL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS
2.DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN
LOS PROCESOS
3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y
EL COMPROMISO DEL PERSONAL
4.PROMOVER EL CAMBIO Y LA MEJORA CONTINUA
46
EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS
47
EJERCICIO DE APLICACIÓN
48
LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS Y LA ISO 9000
2000
49
LA NORMA ISO 9000 - 2000
Esta norma substituye la versión de 1994 y se
integra de la manera siguiente
50
LA NORMA ISO 9000 - 2000
51
LA GESTION POR PROCESOS
  • La Normativa ISO 9000 2000 y el modelo de la
    EFQM hacen expresa referencia a la GESTION POR
    PROCESOS como sistema para la mejora de
    resultados.
  • La norma establece que la clásica organización
    empresarial dividida en departamentos, tiene como
    sistema de gestión sus INCONVENIENTES Y
    LIMITACIONES, pues crea divisiones en el flujo de
    trabajo que lo frenan, genera problemas de
    coordinación y las responsabilidades se diluyen
    en función de lo que haga o no otro departamento.
  • Señala que en cambio, los profesionales en DO.,
    han comprobado que si un equipo de personas se
    responsabiliza de un proyecto o de un proceso, la
    fluidez del trabajo mejora , se acortan tiempos,
    se evitan repeticiones, se abaratan costos y se
    satisface mejor al cliente.
  • De ahí que los procesos deban diseñarse,
    definirse, diagramarse, analizarse y optimizarse
    , contando con la responsabilidad de personas o
    equipos ltlt dueños del proceso gtgt, que
    son los obligados a responsabilizarse de los
    resultados.

EFQM European Foundation for Quality Management.
52
LA GESTION POR PROCESOS Y LA ISO 9000 2000
  • El apartado 4.1 de la norma ISO 90012000 nos
    indica La organización debe establecer,
    documentar, implementar y mantener un sistema de
    gestión de la calidad y mejorar continuamente su
    eficacia.
  • De acuerdo con los requisitos de esta norma
    internacional, la organización debe
  • Identificar los procesos necesarios para el
    sistema de gestión de la calidad y su aplicación
    a través de la organización.
  • Determinar la secuencia e interacción de estos
    procesos.
  • Determinar los criterios y métodos necesarios
    para asegurarse que tanto la operación como el
    control de estos procesos sean eficaces.
  • Asegurarse de la disponibilidad de recursos e
    información necesarios para apoyar la operación y
    el seguimiento de esos procesos.
  • Realizar el seguimiento, la medición y el
    análisis de estos procesos e
  • Implementar las acciones necesarias para alcanzar
    los resultados planificados y de mejora continua
    de estos procesos.

53
LA GESTION POR COMPETENCIAS Y LA ISO 9000 2000
  • En el apartado 6.2.2. de la Norma ISO 9004
    referido a competencias, se indica
  • ltlt La dirección debería asegurarse de que se
    dispone de la COMPETENCIA necesaria para la
    operación eficaz y eficiente de la organización.
    La dirección debería considerar el análisis tanto
    de las necesidades de competencia presentes como
    de las esperadas en comparación con la
    competencia ya existente en la organización.
  • La consideración de necesidades de COMPETENCIA
    incluye fuentes tales como
  • Demandas futuras relacionadas con los planes y
    los objetivos estratégicos y operacionales.
  • Anticipación de las necesidades de sucesión de
    la dirección y de la fuerza laboral.
  • Cambios en los procesos, herramientas y equipos
    de la organización.
  • Evaluación de la competencia individual del
    personal para desempeñar actividades definidas.
  • Requisitos legales y reglamentarios y normas que
    afecten a la organización y sus partes
    interesadas gtgt.

54
EJERCICIO DE APLICACIÓN
55
COMO GESTIONAR Y ADMINISTRAR LAS COMPETENCIAS
56
QUE ES UN SISTEMA DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
DE COMPETENCIAS
  • La ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS
    consiste en
  • La puesta en acción de un plan coherente y
    ordenado de acciones de formación y desarrollo
    del personal , concretado en un periodo
    determinado de tiempo.
  • Encaminado a dotar y a perfeccionar en el
    personal , las competencias necesarias para
    conseguir las Competencias Organizacionales
    Clave o Core Competencias, a través del
    desarrollo de las competencias estratégicas y
    las de proceso para todos y cada puesto de la
    organización.
  • Lo anterior permite a la organización hacer una
    realidad sus ventajas competitivas.
  • Y de ese modo, conseguir los contenidos de su
    MARCO ESTRATEGICO ( VISION. MISION,
    VALORES, OBJETIVOS INSTITUCIONALES).

57
VISION
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
FUERZAS
DEBILIDADES
MISION
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
VALORES Y CREDO
VENTAJAS COMPETITIVAS
NORMAS Y REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS
CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE
OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD)
COMPETENCIAS DEL PERSONAL
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LAS COMPETENCIAS
58
LA VENTAJA COMPETITIVA
  • Las Ventajas Competitivas de una organización,
    son aquellas características de sus productos /
    servicios o de su actuación que la hacen
    positivamente diferente (
    diferenciada ) a los ojos del cliente o del
    mercado. Pueden ser
  • PRECIO
  • SERVICIO
  • ESPECIALIZACION
  • TECNOLOGIA DE PUNTA
  • FLEXIBILIDAD
  • FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO
  • SERVICIO
  • COBERTURA GEOGRAFICA
  • OTROS,

59
EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTO - PRECIO
TECNOLOGIA
DISTRIBUCION
VENTAJA COMPETITIVA
CALIDAD DE DISEÑO
FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO
ESPECIALIDADES
CALIDAD DE PROCESO
VOLUMEN
FLEXIBILIDAD
CALIDAD DE SERVICIO
60
LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE O CORE
COMPETENCIAS
Las Competencias Organizacionales Clave o Core
Competencias son aquellos conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes que la
ORGANIZACIÓN requiere que TODO SU PERSONAL posea
en el nivel en el que les corresponda, para que
la o las ventajas competitivas que haya elegido
para diferenciarse de su competencia en el
mercado, se proyecten en la realidad de sus
productos / servicios, así como en su actuación.
VENTAJA COMPETITIVA
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
61
  • LAS COMPETENCIAS
  • ESTRATEGICAS.
  • LAS DE PROCESO.
  • LAS CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.

62
QUE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTION DE LAS
COMPETENCIAS
Contribuir a realizar las ventajas
competitivas COMPETENCIAS ESTRATEGICAS
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
Hacer funcionar con eficiencia los procesos
estratégicos y los de soporte COMPETENCIAS DE
PROCESO
CONOCIMIENTOS
NECESIDADES
HABILIDADES
ACTITUDES
Eficientar los indicadores estratégicos que no
están produciendo resultados COMPETENCIAS A
INDICADORES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
63
LAS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIAS QUE PARA CONTRIBUIR A LAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
VENTAJA ( S ) COMPETITIVA ( S ) DE LA EMPRESA
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES QUE REQUIERE LA
EMPRESA
ANALISIS DE LOS PROCESOS
  • COMPETENCIAS QUE REQUIERE UN PUESTO DE TRABAJO
  • ESTRATEGICAS
  • DE PROCESO
  • A INDICADORES

COMPETENCIAS DE PROCESO
COMPETENCIAS CONTRIBUTORIAS LA MEJORA DE
INDICADORES
ANALISIS DE INDICADORES DEFICENTES
64
EL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALOR LOS PROCESOS
ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE
PROCESOS DE SOPORTE O APOYO
INVESTIGACION DE MERCADOS
INGENIERIA Y MANTENIMIENTO
ABASTECIMIENTOS
INFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLE
RECURSOS HUMANOS
CLIENTE
PROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO
INTEGRAN
65
CUANTAS COMPETENCIAS PUEDEN INCLUIRSE POR PUESTO
  • Son varios tipos de competencias las que se
    incluyen para cada puesto de la empresa
  • ESTRATEGICAS.
  • DE PROCESO TECNICAS Y DE RELACION.
  • CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.
  • Se debe cuidar el número de competencias que se
    incluyan para cada puesto, pues al considerar el
    conjunto de puestos de la empresa puede resultar
    un número total inmanejable.
  • POR EJEMPLO Una empresa que tuviese 20 puestos
    distintos y cada uno de ellos tuviera 10
    competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor
    de 200 competencias a incluir en el PLAN ANUAL DE
    DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que
    muchas de ellas se repitieran para varios
    puestos, aunque en diferente nivel de
    requerimiento.
  • El número anterior se elevaría notablemente
    cuando pensamos que cada puesto puede tener
    varios ocupantes y habría que diseñar
    instrumentos de evaluación o evidencia para cada
    competencia y aplicarlos a todas las personas
    mencionadas.

66
EJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y
COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION
VENTAJA COMPETITIVA PRECIO BAJO ( COSTO
BAJO )
67
EJERCICIO DE APLICACIÓN DETERMINE LAS
COMPETENCIAS PARA LE VENTAJA COMPETITIVA DE
SERVICIO AL CLIENTE
VENTAJA COMPETITIVA SERVICIO AL CLIENTE
68
TERMINOLOGIA DE COMPETENCIAS
ACTITUDES
QUERER HACER
AREA
SABER HACER
SABER
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
69
NIVELES DE PRIORIDAD EN LAS COMPETENCIAS
70
LOS NIVELES DE COMPETENCIA
71
LOS NIVELES DE COMPETENCIA
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EJEMPLO DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O
CONTRIBUTORIAS A REALIZAR LA VENTAJA ESTRATEGICA
PUESTO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
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(No Transcript)
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LAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A EFICIENTAR
PROCESOS GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

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LAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A MEJORAR
INDICADORES ESTRATEGICOS GERENTE DE RECURSOS
HUMANOS
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CUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIAS
COMP. 1
COMPETENCIA ACTUAL DEL OCUPANTE
COMPETENCIA REQUERIDA
DIFERENCIA NECESIDAD DE DESARROLLO DE
COMPETENCIA
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EJERCICIO DE APLICACIÓN
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COMO EVALUAR O EVIDENCIAR LAS COMPETENCIAS
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MEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA (
COMPROBAR QUE SE POSEE )
La Enciclopedia Salvat define una evidencia como
certeza clara, manifiesta y tan perceptible que
nadie puede dudar razonablemente de ella. Las
evidencias que suelen utilizarse para comprobar
la posesión de competencia en una persona
son EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Se refieren a
la obtención de la certeza de que la persona
conoce las teorías y principios, técnicas y
metodologías que sustentan el desempeño de la
función realizada. Estas evidencias se pueden
obtener por medio de la aplicación de
cuestionarios o pruebas de demostración
ejecución y la realización de entrevistas, ya
sea con la propia persona evaluada o con sus
clientes internos o externos. EVIDENCIAS DE
DESEMPEÑO Se refieren a las manifestaciones de
las habilidades o destrezas que son
indispensables al ocupante del puesto para llevar
a cabo alguna actividad laboral. Generalmente se
obtienen a través de la observación directa
sirviéndose de una guía de observación o una
lista de verificación, que permitan contrastar lo
que hace la persona contra lo que debe hacer.
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MEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA (
COMPROBAR QUE SE POSEE )
EVIDENCIAS DE PRODUCTO Se refieren a los
resultados observables de la realización de una
actividad, de los que pueden inferirse si la
persona que la realizó posee determinados
conocimientos, habilidades o destrezas.
Normalmente se obtienen a través de la
observación directa del producto, sirviéndose de
una lista de comprobación o de cotejo, la cual
permite comprobar metódicamente que el producto
presentado como evidencia, posee las
características o especificaciones que debe
tener. EVIDENCIAS DE ACTITUD Se refieren a las
manifestaciones observables de disposiciones o
estados de ánimo que se debe tener para realizar
en forma eficaz y eficiente una actividad
laboral. Se obtienen normalmente a través de la
observación directa ayudada con guías de
observación o encuestas a quienes pudieron
observar la actitud que se pretende comprobar.
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LAS EVIDENCIAS DE LAS COMPETENCIAS
CONOCIMIENTO Demuéstrame qué sabes
PUEDO CERTIFICAR TU COMPETENCIA LABORAL
PRODUCTO Muéstrame algo en lo que conste lo que
sabes
DESEMPEÑO Muéstrame cómo lo haces
APTITUD Muéstrame que ánimo está presente en lo
que haces
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EL CONCEPTO DE EVALUACION O EVIDENCIA DE
COMPETENCIA LABORAL
La Evaluación de Competencia Laboral es entonces
el proceso por medio del cual se recopilan
suficientes evidencias sobre el desempeño de un
individuo, para compararlas o contrastarlas con
los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA COMPETENCIA EN
CUESTION y emitir un juicio sobre si es
COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.
VS
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LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE
COMPETENCIAS
  • Una FUENTE DE EVIDENCIA es el lugar, objeto o
    situación de donde se pueden tomar datos para
    constatar si una persona posee o no la
    competencia en la que se está evaluando.
  • Existen básicamente las siguientes fuentes de
    evidencia
  • LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS, ya sea orales o
    escritas ( lápiz y papel ) que se aplican al
    interesado para que éste, a través de sus
    respuestas, demuestre poseer los conceptos,
    terminología, modelos, procedimientos referidos
    a la actividad laboral correspondiente.
  • EL ANALISIS DE LAS EVIDENCIAS DE PRODUCTO, es
    decir, la aplicación de una LISTA DE VERIFICACION
    sobre el producto que presenta el evaluado, para
    que mediante esa herramienta se pueda constatar
    si éste es realmente una obra que resulta de
    quien posee determinado conocimientos habilidades
    y actitudes. Por ejemplo Una muestra de piezas
    fabricadas, un objeto ensamblado, un manual de
    operación elaborado

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LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE
COMPETENCIAS
LA OBSERVACION DEL DESEMPEÑO del evaluado,
mediante el uso de una GUIA DE OBSERVACION que
permita comprobar metódicamente si la actividad
que lleva a cabo, corresponde al de una persona
que posee los conocimientos, habilidades y
actitudes que corresponden a la competencia de
referencia. Por ejemplo, observar el desempeño
del vendedor frente al cliente, la recepcionista
frente al visitante, el maestro frente al grupo
de alumnos, el operario frente a su máquina En
algunas ocasiones LOS INFORMES DE OTRAS PERSONAS
en relación con el desempeño que han observado en
el evaluado, mediante una GUIA DE ENTREVISTA
ESTRUCTURADA, permite averiguar metódicamente si
la persona es competente o no. Por ejemplo, el
jefe directo, los clientes internos o los
compañeros del evaluado
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LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE
COMPETENCIAS Y SUS INSTRUMENTOS
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EJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO
Señale si el evaluado realiza satisfactoriamente
cada una de las siguientes tareas integrantes de
su puesto
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EJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO
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EJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION
deficiente
eficiente
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EJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION
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EJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA
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EJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA
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FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTO POR
COMPETENCIAS
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DESCRIPCION DE PUESTO CON BASE EN COMPETENCIAS
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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EJEMPLO DE UNA DESCRIPCION DE PUESTO POR
COMPETENCIAS
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DESCRIPCION DE PUESTO
Director de comercialización
Gerente de Ventas
Gerente de Mercadotecnia
Supervisor de Ventas Nacionales
Supervisor de Ventas Exportación
Supervisor de Ventas Sector Público
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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EJERCICIO DE APLICACIÓN Utilizando un formato
similar al anteriormente presentado, elaborar una
DESCRIPCION POR COMPETENCIAS DE SU PUESTO DE
TRABAJO. Consultas y comentarios a Teléfonos (
33 ) 3832-4332 y ( 33 ) 3832-4023 e mail
exitusconsulta_at_prodigy.net.mx monroyasesores_at_axtel
.net
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(No Transcript)
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