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en Ministerio de Educaci n Nacional Agenda Competencias Niveles Profesional y Gerencial Competencias Niveles T cnicos Conclusiones Responsabilidad Organizacional y ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: en


1
en
Ministerio de Educación Nacional
2
Agenda
  • Competencias Niveles Profesional y Gerencial
  • Competencias Niveles Técnicos
  • Conclusiones

3
Responsabilidad Organizacional y Competencias
  • Rol social
  • Autoimagen
  • Rasgos
  • Motivos

Competencias
  • Habilidades
  • Conocimientos

Técnico
Profesional
Gerencial
Responsabilidad Organizacional
4
Competencias Niveles Profesional y Gerencial
5
Temas
  • Introducción
  • Marco Conceptual del Desarrollo Humano en la
    Organización Carvajal
  • Cambio Cultural
  • Ciclos de Desarrollo de Competencias
  • Presentación de casos y testimoniales

6
Introducción
  • El Modelo de Desarrollo basado en competencias
    está siendo construido en Carvajal
  • Lo que se va a presentar es hoy una realidad en
    Carvajal
  • El Modelo de Desarrollo basado en competencias
    modifica algunos paradigmas sobre el desarrollo
    en la Organización Carvajal
  • Dar a conocer el Programa de Desarrollo Humano
    basado en competencias
  • Mostrar el impacto del Programa de Desarrollo
    Humano basado en competencias en la cultura de la
    organización

7
Perfil de Características Individuales
Información acumulada en un área particular
Demostración conductual de experticia
La imagen que uno proyecta hacia afuera
Sentido de identidad y valor de una persona
Hábitos
Lo disfruto o no.
8
Marco Conceptual
Se pueden obtener buenos resultados a corto
plazo sin desarrollo. Pero no se obtendrán buenos
resultados sin desarrollo en el mediano y largo
plazo. Esto es aplicable tanto al individuo como
a la organización

9
Marco Conceptual
El Desarrollo Humano en la Organización integra
los conceptos de Auto-desarrollo y Coaching con
un enfoque de individuo autónomo y responsable
de si mismo
10
Marco Conceptual
Las Personas si pueden cambiar, si lo desean
11
Marco Conceptual
  • Desempeño
  • Es el cumplimiento de metas y objetivos del cargo
    dentro de las políticas, principios y valores
    Organizacionales.
  • El seguimiento al desempeño del colaborador es
    responsabilidad directa del jefe y debe ser
    medido con frecuencia durante el año.

12
Marco Conceptual
  • Desarrollo
  • Es el crecimiento personal del colaborador a
    través del mejoramiento en sus competencias.
  • El colaborador es responsable de su
  • auto-desarrollo con apoyo de su Jefe

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Planeación Estratégica Misión y Visión
Cultura Organizacional Valores y Principios
  • Desempeño
  • Jefe Inmediato
  • Objetivos
  • Resultados/Matrices
  • Balance Scorecard
  • Clima
  • Liderazgo
  • Medición EVA
  • Capacitación y entrenamiento
  • Seguimiento y facilitación del desarrollo
  • Planes de reconocimiento
  • Evaluación 90
  • Desarrollo Basado
  • en Competencias
  • Colaborador
  • Modelos de los cargos
  • Evaluación 360
  • Evaluación para el desarrollo
  • Talleres de desarrollo
  • Plan de desarrollo
  • Coaching
  • e-learning

Competitividad del Talento Humano
  • DTC
  • Cumplimiento de resultados
  • Potencial de Desarrollo
  • Compromiso con Autodesarrollo
  • Plan de sucesión/Rotación

Creación Cultura de Desarrollo fundamentada en
Autodesarrollo
14
Un Cambio Cultural
  • La Organización debe pasar de
  • Concebir el desarrollo únicamente como
    capacitación en conocimientos y habilidades, a
    concebirlo también como cambio y adquisición de
    comportamientos.
  • Una relación de autoridad entre jefe y
    colaborador a una relación de diálogo,
    adulto-adulto, entre Jefe y colaborador.
  • Un modelo paternalista, a un modelo que señale
    con claridad la responsabilidad del colaborador
    por su auto- desarrollo.
  • Un modelo que responsabiliza a Gestión Humana por
    el desarrollo, a un modelo que responsabiliza a
    los Jefes por el proceso de desarrollo y los
    resultados de éste.

15
Un Cambio Cultural
  • La organización debe tener en cuenta
  • Que en el desarrollo de habilidades y
    conocimientos, el impacto en resultados es de
    corto plazo.
  • Que en el desarrollo de competencias, el impacto
    en resultados es a mediano y largo plazo.

16
Modelos
Alta Gerencia
Gerencia Media
Ventas
Mercadeo
Otros
Presidente
Gte Nal. Ventas Gte Regional Ventas
Gte Mercadeo
Gerente Funcional Jefe Carvajal
Profesional Carvajalino Personal Soporte
Carvajalino
Gte Producto
Gte Negocio
Gerente Cuenta Ejecutivo de Cuenta Vendedor
Gte País
Nota Las empresas han definido otros modelos
específicos para cargos críticos
17
Evaluaciones 360º
La mayoría de la gente cree saber que es idónea.
Por lo común se equivoca. Con más frecuencia cree
saber en qué no lo es, y aún allí son más los
errores que los aciertos. Hay una sola manera de
averiguarlo El análisis retroalimentador Peter
Drucker
320 personas de la Organización han sido
evaluadas con la herramienta 360
18
Proceso de Desarrollo Basado en Competencias
  • I Ciclo Básico

II Ciclo Profundo
III Ciclo Aplicado
19
I Ciclo Básico de Desarrollo de Competencias
  • Objetivo
  • Construir un lenguaje común y un entendimiento de
    las competencias de cada modelo.
  • Preparar al individuo para el proceso de
    Auto-desarrollo.
  • Proceso de Adquisición
  • Reconozco
  • Comprendo
  • Auto-evalúo
  • Experimento
  • Metodología
  • Modelamiento (Películas)
  • Juegos Gerenciales
  • Exposición
  • Asignaciones

20
I Ciclo de Desarrollo Ciclo Básico
Actividades
Auto-eficacia En la medida en que me conozco
puedo manejar mis emociones Y desarrollar
Auto-confianza
Sensibilidad Interpersonal Si manejo bien mis
emociones puedo relacionarme efectivamente
con otros
Impacto e Influencia Si me relaciono bien con
otros puedo persuadir o influir
Competencias Gerenciales Y puedo desarrollar
las competencias Gerenciales de Liderazgo,
Dirección y Desarrollo de otros
Evaluación del Primer Ciclo con la Alta
Gerencia Definición del Segundo Ciclo de
Desarrollo
Victorias Tempranas En el primer Ciclo las
personas reportan cambios a nivel personal y
laboral, siendo el impacto del programa más
significativo en las competencias de
auto-eficacia.
21

I Ciclo de Desarrollo de Competencias
Fase 1.
Presentación del Modelo de Competencias del cargo
Reunión con la Alta Gerencia para identificar los
objetivos estratégicos del Negocio
Fase 2.
Taller Competencias Auto-Eficacia Coaching
Identificación de los cargos críticos
Fase 3.
Taller Competencia S I OHL Coaching
Evaluación 360ª Reunión Alta Gerencia
Identificación 1 ó 2 competencias críticas
Fase 4.
Taller Competencias IMP Coaching
Construcción, Homologación del Modelo de
Competencias
Fase 5.
Taller Competencias Gerenciales
Coaching
Diseño del Programa de desarrollo
22
II Ciclo Profundo Desarrollo de Competencias
  • Objetivo
  • Establecer una competencia crítica para su
    mejoramiento
  • Experimentar nuevos comportamientos.
  • Fomentar la práctica constante de los nuevos
    comportamientos.
  • Proceso de Adquisición
  • Experimento
  • Práctico
  • Aplico
  • Metodología
  • Simulaciones
  • Ejercicios Prácticos
  • Reflexión del Grupo
  • Asignaciones
  • Test

23
II Ciclo de Desarrollo Ciclo Profundo
Actividades
Competencia que se va a trabajar
Dirección Presentación Metodología
Simulación Sesión uno coaching
Primer Nivel de la competencia Planeación
Sesión dos coaching
Segundo Nivel Retroalimentación Sesión
tres coaching
Tercer-Cuarto Nivel Seguimiento Corrección
Sesión cuatro coaching
Quinto Nivel Reconocimiento Sesión cinco
coaching
Victorias Tempranas Se reportan cambios de
comportamiento, observados tanto por el
participante al programa, como por los Jefes,
Clientes, Colegas y Colaboradores
24
III Ciclo de Desarrollo Aplicación de
Comportamientos a situaciones de Venta
  • Objetivo
  • Estructurar un proceso de acompañamiento y apoyo
    para el participante, que le permita aplicar los
    comportamientos requeridos para el éxito de cada
    una de las fases de venta
  • Medir el impacto del Programa de Competencias en
    los resultados
  • Proceso de Adquisición
  • Aplico
  • Corrijo
  • Aplico
  • Metodología
  • PHVA

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Fases de Venta
Primera Visita de Venta Impacto -Iniciativa
Sesiones de Coaching
Segunda Visita B.I -_C.O Sesiones de Coaching
Verificando información B.I - OHC Sesiones de
Coaching
  • Acompañamiento
  • Grupos de Trabajo
  • Fase de Enriquecimiento

Construcción de la Propuesta P.C Sesiones de
Coaching
Presentación y sustentación oferta IMP-
OHL Sesiones de Coaching
Demostraciones y presentaciones DES REL-
IMP Sesiones de Coaching
Cierre de la Venta OHL- IMP Sesiones de Coaching
Post Venta DES REL- I Sesiones de Coaching
26
Caso - Gerente Negocio
  • Un Gerente de Negocio desea trabajar las
    competencias, liderando personas y equipos y
    Gerenciándose uno mismo, al mismo tiempo quiere
    superar el estado anímico en que se encuentra.
  • Se siente poco valorado, angustiado y no
    encuentra salida a su constante preocupación, de
    que pronto lo van a sacar de la organización
    donde lleva más de 10 años. Tiene alterado su
    ciclo de sueño, presenta síntomas físicos de
    tensión y su salud se está deteriorando día a
    día. No ve futuro, su confianza en si mismo está
    menoscabada. Se siente desorientado y desenfocado.

27
Caso - Gerente Negocio Continuación
  • Inicia el proceso de coaching con un gran deseo
    de superar su situación, en las primeras sesiones
    logra identificar que tiene miedo y se reta a
    superarlo.
  • Decide emprender acciones de autoreflexión, de
    autoevaluación, analiza sus creencias, pide
    feedback. Con la información obtenida logra
    verse claramente, desarrolla un proceso de
    autoreconocimiento y detecta que ha dejado de
    sentir y escuchar a los demás y a su entorno, por
    estar mirando desde una perspectiva limitante.

28
Caso - Gerente Negocio Continuación
  • Se propone incrementar su sensibilidad
    interpersonal, para interpretar y entender
    correctamente a sus jefes y colaboradores y poder
    realizar acciones correctivas a su desempeño.
    Realiza más consultas, inicia reuniones
    individuales y tiene conversaciones sinceras con
    sus jefes en donde expresa sus sentimientos.
  • Inicia un programa de ejercicio diario que le
    ayuda a reducir la tensión física y emocional.

29
Caso - Gerente Negocio Continuación
  • Retoma sus éxitos pasados, los analiza y
    re-encuentra sus capacidades de liderazgo y
    gestión. Identifica cuáles han sido sus
    comportamientos ganadores en el pasado y empieza
    a actuar bajo una óptica diferente de triunfo y
    no de derrota, de poder y no de miedo.
  • Según sus propias palabras
  • De noche" los ojos del tigre son los ojos de la
    vaca en el día" Con lo anterior quiero ilustrar
    que antes de empezar el proceso de Coaching
    algunos ojos de Tigre me metían ruido pero en
    realidad no debía temerles ya que vistos en su
    adecuada perspectiva no deben llamar a la
    preocupación sino a la ocupación.

30
Caso - Gerente Negocio Continuación
  • El proceso me ha servido para fortalecer las
    competencias de Liderando personas y equipos y
    gerenciándose uno mismo, ante las cuales me
    desorientaba y no sabia cómo enfrentarlas. El
    proceso de Coaching me ha dado mayor confianza en
    mis capacidades, me ha incrementado la
    sensibilidad interpersonal colocándome más en los
    zapatos del grupo a cargo. Me ha logrado influir
    para cambiar paradigmas que daba como ciertos,
    limitándome.
  • En resumen me ha dado otra óptica tanto en el
    manejo de las relaciones con mis superiores así
    como con los subordinados a mi cargo
  • El resultado ha sido impactante,....

31
Caso - Gerente Negocio Continuación
  • Los resultados de Clima y Liderazgo en el 2004,
    82.5 y 84.2 respectivamente, son los  más altos
    de los gerentes que ocupan su misma posición.
  • El índice de satisfacción del cliente tuvo una
    calificación sobresaliente de 4.1.
  • Los resultados financieros del 2004 fueron
    excelentes, supero por un margen importante el
    EVA y EBITDA del presupuesto.

32
Caso 2 - Jefe
  • Este Jefe tiene una personalidad fuerte, es
    abierto, y a primera vista muy sensible. Es una
    persona con valores muy fuertes de respeto,
    compromiso, y justicia.
  • Al hablar con él menciona que ha sido subvalorado
    en su empresa, nunca le han reconocido sus
    logros, y en dos ocasiones le han prometido
    cargos y no le han cumplido. Ello lo llevó a
    encerrarse en si mismo. Se volvió duro con sus
    colaboradores, muy exigente y seco. Igualmente
    adoptó una posición distante con la dirección.
  • Trabajó en saludar más amablemente a sus
    colaboradores, escucharlos, y compartir más con
    ellos. Salió a tomar cerveza con sus
    colaboradores un viernes en la tarde.
  • Mencionó que siente un cambio en el ambiente, que
    sus colaboradores ya lo están buscando en su
    oficina. Incluso mencionó que algunos colegas le
    han dicho que lo sienten diferente, más alegre.
  • La mejor comunicación le ha permitido mayor
    cercanía, y ha elaborado varios planes de
    mejoramiento con sus colaboradores.
  • Los resultados de la encuesta de clima laboral en
    su área pasaron de 72.1 a 81.4 y los de liderazgo
    pasaron de 75.2 a 81.7 del año 2003 al año 2004.

33
Testimonial Ruth Myriam Espinel Gerente Publicar
Guatemala
  • Aprovecho este espacio para agradecer a
    Carvajal-Publicar, el haberme permitido
    participar en este maravilloso programa pues no
    solamente por su contenido y contribución a mi
    desarrollo, sino porque me llegó en una etapa
    clave de mi vida, pues me encontraba recién
    trasladada a Guatemala con retos y metas para
    cumplir, combinando esto con la situación
    personal de no poder contar con mi familia al
    lado, por diferentes circunstancias.
  • Este proceso me llevó a organizarme
    profesionalmente, en cuanto a enfrentar los retos
    superando dificultades, ante cambios que vivimos
    en la empresa de sistemas y de procesos, lo cual
    debería estar acompañado lógicamente del cambio
    permanente de las personas involucradas. Los
    resultados han sido muy buenos y satisfactorios
    para el equipo y para mi, reflejado en el
    mejoramiento los indicadores económicos que la
    empresa tiene como parámetros de medición.
  • En el plano personal hemos logrado con mi familia
    estabilizarnos emocionalmente, acordando un plan
    de vida consecuente con las circunstancias.
  • Como conclusión del proceso de coaching siento
    que he mejorado mucho en cuanto a la forma de
    pensar y afrontar situaciones que antes no me
    atrevía y me animó cada vez a hacerlo con
    cualquier situación cotidiana, he tenido mucho
    éxito ya que tanto personal como laboralmente
    siento que he mejorado y así me lo han hecho
    saber las personas que me rodean.

34
  • Competencias más que una capacitación, es un
    trabajo de mejora en la calidad de vida de cada
    uno de nosotros. Calidad de vida en lo
    profesional, laboral y personal, nos hace crecer
    día a día convencidos de nuestro aporte en
    favor del bien común. 

35
  • Por primera vez podemos desligar, para efectos
    de un plan de mejoramiento, la evaluación de
    resultados con el desarrollo.
  • Los talleres nos han permitido destinar un
    tiempo para el "ser" del colaborador hemos
    conocido facetas que en el plano laboral
    difícilmente tienen cabida y lo más importante es
    que podemos testificar cambios que finalmente
    conducen a contar con mejores personas y mejores
    colaboradores.

36
  • He tenido la oportunidad de trabajar
    anteriormente en diferentes tipos de compañías
    la mayoría multinacionales. En ninguna de las
    anteriores encontré la formalidad que se lleva en
    Carvajal con respecto a este programa de
    competencias.

Maria Carolina Rubio Gerente de Práctica y
Producto eBusiness Integrar S.A.
37
Competencias Niveles Técnicos
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Competencias LaboralesNivel Técnico
  • Se tiene un programa de competencias laborales en
    artes graficas a nivel piloto en una de las
    plantas de producción desde hace un año.
  • Para esto se ha trabajado con Andigraf que se
    fundamenta en el trabajo que hizo el Sena sobre
    competencias laborales en artes gráficas.
  • El primer paso y definitivo fue definir el por
    qué íbamos a certificacar en competencias
    laborales a los colaboradores que están en
    nuestras plantas de producción.

39
Aspectos que fueron considerados
  • Debemos ser competitivos a nivel mundial.
  • Los programas de entrenamiento deben ser con
    estándares internacionales.
  • Los operarios deben tener no solamente el
    conocimiento práctico sino los fundamentos
    teóricos.
  • La capacitación que provee la mayoría de los
    centros de entrenamiento en artes graficas en
    Colombia es de poca calidad.
  • Debemos estar evaluando permanentemente los
    conocimientos prácticos y teóricos de los
    operarios para mantener la competitividad.

40
Etapas del Proceso
  • Definición del por qué del programa de
    competencias laborales.
  • Definición con Andigraf de las etapas
  • Evaluación de todos los colaboradores.
  • Elaboración del programa de entrenamiento de
    acuerdo con los resultados de la evaluación.
  • Ejecución del programa de entrenamiento.
  • Evaluación de los colaboradores.
  • Debemos repetir del punto c al el punto f hasta
    que el colaborador adquiera el nivel que se exige
    de competencias laborales en su cargo.

41
Resultados de la Primera Evaluación
  • Los operarios conocían bien la operación de los
    equipos.
  • Su conocimiento era limitado a las funciones que
    tenia en el proceso de impresión.
  • La fundamentación teórica de los operarios era
    baja.
  • Aunque se daban capacitaciones permanentemente,
    estas no suplían, en muchos casos, las
    necesidades de entrenamiento de los operarios.

42
Conclusiones
  • Definir con la alta dirección la visión de
    impacto de las competencias en el desarrollo
    humano.
  • Orientar al colaborador en el proceso de asumir
    su propio desarrollo.
  • Capacitar a los jefes en como apoyar el
    desarrollo de sus colaboradores.
  • Documentar permanentemente los avances del
    proceso.
  • Informar permanentemente a la alta dirección de
    los avances de proceso con el fin de mantener el
    foco en la visión definida.
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