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Gestion 2 - La mission de l'organisme

Description:

Notes de cours en gestion adaptées pour les osbl – PowerPoint PPT presentation

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Updated: 24 June 2010
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Provided by: MarcSaindon

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Transcript and Presenter's Notes

Title: Gestion 2 - La mission de l'organisme


1
Introduction à la gestion des organismes sans but
lucratif (osbl)
formation 2 la mission et les valeurs
2
Introduction
  • 31. Connaissez lennemi et connaissez-vous
    vous-même en cent batailles vous ne courrez
    aucun danger.
  • 32. Quand vous connaissez lennemi, mais que vous
    ne vous vous connaissez pas vous-même, vos
    chances de victoire sont égales.
  • 33. Si vous êtes à la fois ignorant de lennemi
    et de vous-même, vous êtes sûr de vous trouver en
    péril à chaque bataille.
  • Sun Tzu

3
Sun Tzu Général chinois du 5e siècle avant notre
ère, à qui on attribue lécriture du livre LArt
de la guerre. Chose curieuse, Sun Tzu considère
la guerre comme une perte de temps et de
ressources. Son approche logique et rationelle
permet au lecteur den tirer des leçons qui se
transposent dans des situations concrètes.
4
Lenvironnement
YIN Environnement externe (passif)
YANG Environnement interne (actif)
5
Lenvironnement externe
Lapproche contingente consiste à faire comme
leau en prenant la forme du terrain, en adaptant
lorganisme et ses méthodes aux réalités de
lenvironnement externe et aux ressources
disponible.
Dans le taoïsme, leau est un élément associé au
yin, principe qui englobe des phénomènes comme la
passivité, la féminité, la souplesse, etc. Le yin
soppose notamment à lagressivité du yang.
6
La mission
Évidemment lapproche contingente peut aussi
finir par signifier  faire nimporte quoi,
nimporte quand et nimporte comment .
Lorganisation doit alors se doter dun objectif
central, ainsi que de balises qui explicitent ses
propres préférences. Lobjectif central dun
organisme est sa mission. Cette mission doit être
bien définie.
7
La mission
La mission dune armée est de vaincre
ladversaire, ce qui peut être atteint par la
diplomatie, comme le général Sun Tzu le
recommande, et non automatiquement en livrant
bataille. Il ne faut jamais perdre de vue la
mission. Lorganisation devrait utiliser la
diplomatie, éviter le conflit, ainsi que chercher
à développer et à consolider des partenariats
exterieurs.
8
Il ne faut jamais perdre de vue la mission. À
travers ses activités et sa recherche
dinfluence, lorganisation ne doit pas oublier
que la base du pouvoir est un outil, et non un
but en lui-même. Comme la boussole qui pointe
toujours vers le nord, on doit concevoir la base
du pouvoir (le  quoi ?) comme étant toujours
orientée vers la mission de lorganisme (le
 pourquoi? ).
Pourquoi?
Mission
Succès
Base du pouvoir (influence)
Quoi?
9
La mission
Par exemple la mission du CPNUQAM est De
supporter les étudiants autochtones de lUQAM.
Cela sexprime par un support dans la poursuite
dans leur intégration à la vie universitaire et
urbaine De promouvoir et de diffuser la culture
autochtone et/ou tout autre sujet
connexe Détablir des liens damitié et de
coopération entre les Autochtones et les non
Autochtones.
10
La mission
La mission appartient à lenvironnement
interne. Une organisation se doit déquilibrer et
dharmoniser ses activités selon sa mission, ses
ressources, ses membres et les réalités de
lenvironnement externe.
Dans le taoïsme, le yang est un principe qui
englobe des phénomènes comme lagressivité, la
masculinité, la rigidité, etc. Le yang soppose
notamment à la passivité du yin, mais cette
opposition nest pas un dualisme absolu, mais un
ensemble harmonieux.
11
LEnvironnement interne
On peut concevoir la relation de lorganisme
avec lenvironnement externe comme leau qui se
transforme au contact de tout ce quelle touche.
Dans le taoïsme, lélément du feu est associé au
yang. Le feu, par sa nature, transforme tout ce
quil touche. Comme le feu, lorganisme se doit
de transformer activement les composantes de son
environnement interne de manière à les rendre
optimales.
12
LEnvironnement interne
  • 31. Connaissez lennemi et connaissez-vous
    vous-même en cent batailles vous ne courrez
    aucun danger.
  • 32. Quand vous connaissez lennemi, mais que vous
    ne vous vous connaissez pas vous-même, vos
    chances de victoire sont égales.
  • 33. Si vous êtes à la fois ignorant de lennemi
    et de vous-même, vous êtes sûr de vous trouver en
    péril à chaque bataille.
  • Sun Tzu

13
Se connaître soi-même
La base dun organisme est lensemble des
individus qui le compose, les bénévoles. Chaque
bénévole, à titre dindividu, a des besoins qui
lui sont propres. Abraham Maslow regroupe ses
besoins en 5 catégories besoins physiologiques,
besoins de sécurité, besoins sociaux, besoins
destime, besoins dactualisation de
soi. Lexpression personnalisée dun besoin est
une valeur. Certaines de ses valeurs sont
communes dans un groupe.
14
Se connaître soi-même
Bien quun bénévole travaille sans rémunération,
il est tout de même motivé par un gain. Ce gain
peut être de combler des besoins qui lui sont
propres, comme par exemple ses besoins sociaux
lors dun 5_at_7 de lorganisme. Ce gain est
concret. Ce gain de lindividu peut aussi être
lexpression dune valeur par ses actions. Par
exemple, quelquun qui croit à lentraide peut
travailler bénévolement dans une soupe populaire
pour  amener du bien aux autres . Ce gain est
abstrait. Certaines valeurs sont communes dans
un groupe.
15
Se connaître soi-même
Si lindividu est motivé dans son bénévolat avec
lexpression dune valeur par ses actions,
lorganisme devrait prendre ceci en
considération, afin de sassurer de la motivation
de ses bénévoles. Les individus sont différents,
mais ils ont certaines valeurs communes qui les
amènent à suivre la même mission. Ces valeurs
communes appuient la mission. Il sagit alors
pour lorganisme dexpliciter ces valeurs
communes en se dotant dune charte de valeurs.
16
Charte des valeurs
Pourquoi?
Mission
Comment?
Succès
Base du pouvoir (influence)
Quoi?
17
Les valeurs dun organisme
Dabord, il ne faut pas se définir trop de
valeurs. S'il y a trop de valeurs, le bénévole
est perdu et ne s'en souvient pas. Certaines
organisations se définissent jusqu'à 10 valeurs,
ce qui est peut-être beau sur papier, mais donne
peu deffets concrets. Vous souvenez-vous
exactement des 10 commandements? L'idéal pour
une organisation est donc de se définir entre 3
et, au maximum, 5 valeurs.
18
Les valeurs dun organisme
Quand un organisme doit définir des valeurs, il
faut quil se définisse deux groupes de valeurs
les valeurs identitaires et les valeurs éthiques.
Les valeurs identitaires destinées à guider
l'ensemble de la communication, externe tant
qu'interne. Il sagit du  visage  que
lorganisme veut présenter à lenvironnement
externe. Les valeurs éthiques sont
exclusivement destinées à guider l'interne. Il
sagit des méthodes avec lesquelles les bénévoles
travaillent dans lenvironnement interne.
19
Les valeurs dun organisme (exemple)
Humanisme
Consensus
Non-alignement politique
Authenticité
Innovation
20
Les valeurs dun organisme (exemple)
Comme choix de valeur éthique dun organisme, le
consensus implique au sein de lenvironnement
interne la prise de décision par compromis, et
non par vote majoritaire ou par décision
autoritaire. Cette méthode est plus lente, mais
réduit linsatisfaction des bénévoles en évitant
de leur imposer par une  dictature de la
majorité  certaines décisions.La place du
consensus au sein de la Charte des valeurs est
une institutionnalisation définitive de cette
façon de procéder.
Consensus
valeur éthique
21
Les valeurs dun organisme (exemple)
Le consensus implique un processus consultatif
auprès de tous les membres, ce qui permet
dapprocher un problème avec plusieurs
perspectives. Ce temps de réflexion, de
consultation et de débat favorise en bout de
ligne à la fois des solutions qui sont plus
créatives et qui sont orientés sur le succès à
long terme de lorganisation, plutôt quun gain à
court terme.
Consensus
valeur éthique
22
Les valeurs dun organisme (exemple)
Dans un système démocratique, le besoin dune
majorité absolue amène lémergence de factions,
de cliques et de  cabales  qui cherchent à
imposer des choix à lorganisme. Ceci peut mener
à des luttes internes. Avec le consensus, une
seule personne peut bloquer une décision, ce qui
élimine les incitatifs quauraient certains à se
grouper en factions. Et comme les gens consentent
plus facilement à une décision à laquelle ils ont
contribué, le consensus limite lémergence de
cliques dissidentes.
Consensus
valeur éthique
23
Les valeurs dun organisme (exemple)
La pratique du consensus permet aussi la pratique
de méthodes de gestion comme le nemawashi, un
processus consultatif qui permet dévaluer les
failles dune idée (dont on reparlera lors dune
autre formation). Évidemment, le consensus est
parfois difficile à atteindre et il nécessite
aussi beaucoup plus de temps, mais il met en
valeur légalité entre les bénévoles.
Consensus
valeur éthique
24
Les valeurs dun organisme (exemple)
Comme choix de valeur identitaire dun organisme,
linnovation implique un rôle de leader au sein
de lenvironnement externe. Par exemple, on
considère, dans le secteur de linformatique, IBM
comme étant un chef de file (lentreprise qui
produit le plus), tandis que Apple est un leader,
duquel proviennent les innovations, comme le iPod
par exemple. Linnovation est le contraire de la
complaisance, et implique certaines pratiques.
Innovation
valeur identitaire
25
Haut de gamme
Rollsroyce
I
II
Apple
Zone des produits non différenciés
Aspect de luxe (forme)
Aspect fonctionnel (fonction)
III
Dollarama
Bas de gamme
LE POSITIONNEMENT DU PRODUIT DE 3 FIRMES
26
Haut de gamme
Exclusivité
I
II
Supériorité
Zone des produits non différenciés
Aspect de luxe (forme)
Aspect fonctionnel (fonction)
III
Conformité
Bas de gamme
LE POSITIONNEMENT DU PRODUIT
27
Haut de gamme
Domination par la qualité
Domination par linnovation
I
II
Zone des produits non différenciés
Aspect fonctionnel
Aspect de luxe
III
Domination par les coûts
Bas de gamme
LA STRATÉGIE DAFFAIRES SELON LE POSITIONNEMENT
DU PRODUIT
28
Les valeurs dun organisme (exemple)
Modèle I (Domination par les coûts) Centralisati
on, Spécialisation Standardisation des emplois
Modèle III (Qualité) Décentralisation,
Spécialisation Enrichissement des tâches
Modèle II (Innovation) Décentralisation, Enric
hissement des tâches, Souplesse, Groupes
semi-autonomes, Approches multidisciplinaires Part
icipation
ORGANISATION DU TRAVAIL SELON LA STRATÉGIE
DAFFAIRES
29
Les valeurs dun organisme (exemple)
Modèle III (Qualité) Nombreux processus daide
et de communication
Modèle II (Innovation) Approche
égalitaire, climat  ouvert , Communication
Bidirectionnelle latérale
Modèle I (Domination par les coûts) Communicatio
n et aide limitée, Communication verticale
unidirectionnelle descendante
COMMUNICATIONS INTERNES SELON LA STRATÉGIE
DAFFAIRES
30
Les valeurs dun organisme (exemple)
Modèle I (Domination par les coûts) Limité, Dire
ctif (autoritaire) Hiérarchie
Modèle III (Qualité) Important et rôle de mise
en valeur
Modèle II (Innovation) Important rôle
dencouragement, Collégialité
ENCADREMENT SELON LA STRATÉGIE DAFFAIRES
31
Les valeurs dun organisme
Quelles soient des valeurs identitaires ou des
valeurs éthiques, les valeurs choisies par
lorganisation ont des répercussions sur
lensemble de ses activités, sur ses bénévoles,
et sur la relation entre lorganisme et
lenvironnement externe. Le choix des valeurs
devrait être une réflexion approfondie de la part
de tous les membres. La charte des valeurs ne
devrait pas être un  vernis  servant
lorganisme à bien paraître sur papier, mais un
support concret à la mission. Comme on la déjà
dit, le nombre de valeurs communes devrait se
situer entre 3 et 5.
32
Les valeurs dun organisme
On peut utiliser, par exemple, la charte des
valeurs pour donner une légitimité aux règlements
et aux politiques officielles de lorganisation.
Par exemple  Selon le principe du consensus,
toute décision à lintérieur du Cercle des
Premières Nations de lUQAM doit être prise par
consensus.   Selon le principe de
lauthenticité, tout participant du Cercle des
Premières Nations de lUQAM se doit dagir de
bonne foi. 
33
Règlements et politiques officielles
Charte des valeurs
Mission
Succès
Base du pouvoir (influence)
34
Les valeurs dun organisme
Les valeurs, une fois désignées, formeront aussi
la base de ce quon appelle la culture
organisationnelle. Ce terme signifie simplement
 ici, on fait les choses comme ça . En
explicitant la culture organisationnelle par le
biais de la mission et de la charte des valeurs,
les membres peuvent par la suite être assurés
que les valeurs communes de lorganisation
resteront. Les nouveaux membres, en se joignant à
lorganisation, seront informés de la culture
organisationnelle, et progressivement
parviendront à lintégrer. Comme le feu,
lorganisme se doit de transformer activement les
composantes de son environnement interne de
manière à les rendre optimales.
35
Les valeurs et la motivation
En bout de ligne, il faut cesser voir les
bénévoles comme étant simplement des  gens qui
donnent  et comprendre ce qui motive laction
dun bénévole la rémunération. Pour un emploi,
la rémunération prend la forme dun salaire et
davantages sociaux, parfois même de
prestige. Pour le bénévolat, la rémunération se
fait sous forme de gain pour le bénévole,
cest-à-dire une satisfaction provenant de
lexpression de ses valeurs personnelles, qui
idéalement sont celles de lorganisme, et de
lavancement dune cause, qui correspond à la
mission de losbl.
36
Introduction à la gestion des organismes sans but
lucratif (osbl)
Fin de la formation 2
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