Comptabilit

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Comptabilité de gestion

• Référence
• H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris,
  Economica, 4e éd. août 2006

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Rappel du plan

• Introduction une comptabilité pour les managers
• Première partie notions et principes
  fondamentaux
• Chapitre 1 concepts de coûts pour la décision
• Chapitre 2 modéliser la consommation de
  ressources
• Chapitre 3 lorganisation et le fonctionnement
  de la comptabilité de gestion
• Deuxième partie laide au contrôle stratégique
• Chapitre 4 les enjeux stratégiques de la
  comptabilité de gestion
• Chapitre 5 laide au pilotage coût-valeur

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Plan

• Troisième partie laide au contrôle de gestion
  et aux décisions courantes
• Chapitre 6 le passage du long au court terme
• Chapitre 7 laide au pilotage à court terme
• Chapitre 8 le calcul du résultat

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Troisième partie

• Laide au contrôle de gestion et aux décisions
  courantes

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Chapitre 7

• Laide au pilotage à court terme

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Chapitre 7

1. La méthode des coûts préétablis
2. A la recherche dautres modes de pilotage

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Chapitre 7

1. La méthode des coûts préétablis
2. A la recherche dautres modes de pilotage

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Problématique
Externe
Une autre réalité
Benchmarking
Interne
Le pilotage sappuie sur un diagnostic de la
situation par comparaison avec
Un objectif
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PROBLEMATIQUE
Variable suivie
Objectif
Quelles anticipations ? Quels impacts des actions
correctives ?
Réalisé
Temps
Fin de période (horizon de l objectif)
Moment de l analyse
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Problématique

• Ne pas confondre reporting (compte-rendu vers
  celui qui a un droit de regard) et contrôle de
  gestion pour le pilote (p. 234, Shillinglaw).
• Les trois fonctions observées par Simon
  (score-card, attention directing, problem
  solving)
• Quelle amplitude décart pour considérer que
  laction dérive ? Cf. Dean et lécart type
• Par dérive le standard est un moyen de
  simplifier la comptabilité.

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Principes
Tableaux de bord
Reporting
Mesure des performances
Contrôle budgétaire
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PROBLEMATIQUE
Deux sources la comptabilité (de gestion
surtout) et les données physiques
Deux supports le contrôle budgétaire (le passé)
et les tableaux de bord (le futur, le hors
comptable)
Exemple le  balanced scorecard  de Kaplan et
Norton, avec ses quatre cases - Performance
financière (ROI, EVA) valeur pour les
actionnaires - Efficience des processus internes
(rendements, qualité, délais) - Jugement des
clients (CA, satisfaction) valeur pour les
clients - Apprentissage du personnel,
satisfaction au travail
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PRINCIPES
Autant décarts (en comptabilité ou ailleurs)
que dhypothèses
Relier des écarts à des actions possibles, donc
à des acteurs  pertinents  sélectivité (cf.
Taylor gestion par exception et ses 4
reportings), cloisonnement des responsabilités
Rapidité
Ne pas faire de calculs, mais construire un plan
de comptes et automatiser
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Cas de coûts variables non stockés
Exemple il est prévu de produire 80 u
consommant 2 kg/u au coût de 9 /kg. En réalité
on a produit 60 u en consommant 130 kg payés
1300 .
Trois hypothèses, donc trois écarts
La comptabilité va saisir lécart sur prix et
l écart sur rendement
Relier les écarts à des actions
Ecart sur prix à saisir dès lachat, écart sur
rendement en production
Rapidité
?P x Q réelle achetée, ce qui implique ?Q x Prix
standard
Ne pas faire de calculs plan de comptes
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Plan de comptes
Production achevée
Facture
Imputation
Achats
Centre X
Coût du produit Y
10.130
9.130
9.130
9.60.2
9.120
1.130
9.10
Stock de Y
Résultat
Clôture
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Cas de coûts variables stockés (matière
stockable)
Exemple il est prévu de produire 80 u
consommant 2 kg/u au coût de 9 /kg. En réalité
on a produit 60 u en consommant 130 kg payés
1300 . La politique est de zéro stock. Mais les
acheteurs anticipent une hausse et achètent 150 u.
La comptabilité va saisir lécart sur prix,
l écart sur rendement, l état du stock
Quatre hypothèses, donc quatre écarts
Relier les écarts à des actions
Ecart sur prix à saisir dès lachat, écart sur
rendement en production, sur quantité achetée
selon la période
?P x Q réelle achetée, ce qui implique ?Q x Prix
standard
Rapidité
Ne pas faire de calculs plan de comptes
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Plan de comptes
Production achevée
Sortie de stock
Facture
Réception
Achats
Centre X
Stock matières
10.150
9.150
9.150
9.130
9.130
9.60.2
1.150
9.20
9.10
Clôture
Coût du produit Y
Stock de Y
Résultat
9.120
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Cas des coûts mixtes dune activité
Exemple lobjectif est de traiter 150 u avec un
budget qui prévoit 1 h de machine (uo) par unité,
un coût variable de 20 /h et des coûts de
capacité de 9 750 . En réalité, on a traité 100
u en 110 h au coût variable de 22 /h et avec des
coûts de capacité de 10 500 .
La comptabilité va saisir les écarts sur coûts et
sur rendement. Mais en coût complet le coût
unitaire dépend du niveau dactivité
Quatre hypothèses, donc quatre écarts
Relier les écarts à des actions
Écarts sur frais, sur niveau dactivité et sur
rendement
Mêmes principes que ci-dessus
Rapidité
Ne pas faire de calcul
Coût standard de luo pour saisie
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Schéma de lanalyse (PCG 1982)
IMPUTATIONS
Montants
12 920
BUDGET
150.20 9 750 12 750
Écart sur frais
20
8 500
9 750
Écart dactivité
Écart de rendement
85 (coût standard de l heure)
Heures (uo)
150 h Niveau standard d activité
110 h Niveau réel de l activité
100 h Niveau d activité standard pour la
production réelle
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Plan de comptes
Écart sur activité
Écart sur frais
Écart sur rendement
20.110 9 750 11950
85.110 9 350
12 920
100.85 8 500
11 950
9 350
2 600
850
970
Soit 40/150 de 9 750
Produit X
Écart total 4 420
8 500
Cette analyse est très discutable dans une
perspective de contrôle de gestion (cf. p.
247-248)
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IMPLICATIONS
Les écarts sont renvoyés au compte de résultat à
chaque clôture Ventes - Coûts préétablis
des ventes -/ Écarts constatés dans la
période Résultat Cela implique que le
résultat ne met pas en rapport les ventes et leur
coût
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Chapitre 7

1. La méthode des coûts préétablis
2. A la recherche dautres modes de pilotage

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Critiques des coûts préétablis

• Ils supposent un environnement assez stable et
  une gestion de production en conséquence (origine
  taylorienne, Emerson, cf. p. 232). Confirmé par
  une enquête CIMA.
• Ils nincitent pas au progrès continu le
  standard se gère , or il doit souvent se
  battre pour rester dans la course. Doù le kaizen
  japonais

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Pourtant

• Ils sont indispensables pour appliquer la méthode
  ABC time driven ABC
• Le  time-driven ABC  définit dabord le temps
  unitaire nécessaire en moyenne à chaque activité
  (ou le nombre dunités dœuvre demandées si le
  temps nest pas une unité dœuvre appropriée).
• Ainsi on considère que le traitement dune
  commande demande 8 minutes.
• On calcule alors le coût de la minute en divisant
  le coût annuel du département par le temps de
  travail annuel disponible.
• On aboutit ici à un coût de 0,8 par minute.
• Il ne reste plus quà valoriser à ce taux les
  minutes passées aux activités.

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Principe du Kaizen
Coût unitaire
Coûts réels
Standard de départ en N1
Objectif de kaizen pour N1
Standard de départ pour N2
Réduction réelle
Apprentissage
31/12/N
31/12/N1
Temps
Début du kaizen
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Plus généralement

• Les coûts préétablis semblent liés à des
  stratégies de surveillance des coûts dans des
  environnements stables à multiples sources de
  dérive des coûts.
• Concurrence des indicateurs physiques
• Tentation de manipulation des coûts pour en faire
  des messages (clés de répartition comme signal)
• Mise en cause de loutil classique comptable dans
  dautres formes de stratégie

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Stratégies et outils de pilotageselon Shank et
Govindarajan
Stratégie de différenciation Stratégie de domination par les coûts
Rôle des coûts standard dans le suivi et la mesure des performances Pas très important Très important
Influence du budget flexible pour le suivi des coûts de fabrication Moyenne à faible Grande à très grande
Importance du respect du budget Moyenne à faible Grande à très grande
Importance de lanalyse des coûts de marketing Critique pour le succès Souvent pas danalyse formelle du tout
Importance du coût du produit pour fixer le prix de vente Faible Forte
Importance de lanalyse des coûts des concurrents Faible Forte