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Title:

La rsistance au changement : comprendre pour mieux intervenir

Description:

Questionner les vis es d'un changement peut permettre d'en bonifier le contenu ... Pour cela, il faut que quelqu'un aille au-devant des gens, leur fasse partager ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: La rsistance au changement : comprendre pour mieux intervenir


1
La résistance au changement comprendre pour
mieux intervenir
  • Présentation de Carole Lalonde
  • Professeure
  • Département de management
  • Université Laval

2
Comprendre
  • Premier mythe la résistance au changement est
    malsaine
  • Le phénomène de la résistance au changement est
    un phénomène normal cest lexpression légitime
    et raisonnable des risques que comporte le
    changement pour les acteurs
  • Ce phénomène englobe toutefois une multitude
    dattitudes et de comportements que lon a
    tendance à traiter  pêle-mêle 
  • Questionner les visées dun changement peut
    permettre den bonifier le contenu et la mise en
    oeuvre

3
Comprendre
  • Second mythe le changement est fondamentalement
    bon
  • Lissue des changements est incertaine et son
    succès ne peut être garanti avec certitude
  • Lhistorique de changements mal gérés conduit à
    de la suspicion
  • Le changement comporte à la fois des gains et des
    pertes à différents niveaux

4
Comprendre
  • Troisième mythe la résistance au changement
    vient des employés
  • On attribue, à tort, la résistance au changement
    seulement aux employés des centres opérationnels.
  • Lexpérience démontre pourtant que la résistance
    au changement peut venir de partout dans
    lorganisation, y compris des gestionnaires ou
    des personnes qui véhiculent le changement.
  • Souvent les dirigeants se rigidifient face à des
    manifestations de résistance, ce qui contribue à
    exacerber la résistance que lon cherche pourtant
    à combattre.

5
Comprendre
  • Plusieurs facteurs explicatifs des résistances au
    changement
  • Labsence de prise de conscience du problème on
    ne voit pas pourquoi il faut changer
  • La relégation au second plan du problème
    identifié le problème est reconnu mais pas vu
    comme prioritaire
  • Le manque de connaissance ou de compréhension de
    la solution proposée
  • Le rejet de la solution soit parce quil est
    imposé par le haut ou que les employés de la base
    ne la jugent pas satisfaisante
  • La crainte des conséquences anticipées de la
    solution. Pertes encourues, peur de ne pas être
    capable, de ne pas avoir les compétences
  • Le manque dintérêt

6
ComprendreLe modèle du champ de forces
Forces restrictives (ou obstacles)
Forces motrices (ou leviers)
Situation visée
Zone de tension
Situation actuelle
7
ComprendreLa dynamique des cercles vicieux
  • La gamme des réactions au changement est vaste
    allant du simple questionnement pour mieux
    comprendre, donc dune recherche dune meilleure
    information, jusquà la résistance organisée et
    au conflit ouvert.
  • Entre ces deux extrêmes, il y a une multitude
    dattitudes et de comportements possibles.
  • Le problème, cest que ces réactions parviennent
    souvent à déstabiliser lagent de changement qui,
    plutôt que de mettre en mode découte, se
    cristallise à son tour dans sa position.
  • Sengage alors un dialogue de sourds qui
    nadresse malheureusement pas les objectifs
    fondamentaux du projet de changement et les
    meilleurs moyens de le bonifier et de le mettre
    en uvre.

8
Comprendre
  • Bonne nouvelle!
  • En général, les résistances diminuent avec
    lavancement de la réalisation du changement à
    moins quelle ne rencontre en cours de route
    dimportantes difficultés ou un désintérêt de
    ceux qui lont initié.

9
Intervenir
  • Susciter un sentiment durgence  cette étape est
    particulièrement importante car le lancement dun
    nouveau projet exige la coopération active dun
    maximum de gens. Faute de motivation suffisante,
    personne ne viendra en renfort et on ira nulle
    part.
  • Mettre en valeur les bénéfices ou opportunités
    que le changement introduit sans nier les pertes
    (réelles ou symboliques)

10
Intervenir
  • Créer une masse critique de supporteurs. Pour
    cela, il faut que quelquun aille au-devant des
    gens, leur fasse partager les mêmes constats de
    départ, suscite la confiance par des efforts de
    communication constants.
  • Les dirigeants et ceux qui véhiculent le message
    devraient être les premiers à bouger.
    Lorganisation généralement ne bouge pas si elle
    ne perçoit pas que son dirigeant est résolu. Tant
    que celui-ci na pas donné des preuve tangible de
    sa motivation, rien ne se passe.

11
Intervenir
  • Communiquer une vision sous la forme dune
    message clair et facile à comprendre  si vous ne
    réussissez pas, dans les 5 à 10 premières minutes
    à  accrocher  lintérêt de vos interlocuteurs,
    considérez que vous navez pas encore franchi
    cette étape avec succès.
  • Être ferme sur la finalité, souple sur les moyens
    et le processus  si vous croyez foncièrement à
    votre projet, sa finalité ne peut être diluée et
    sa réalisation ne peut être retardée
    indéfiniment. Par contre, les moyens pour y
    parvenir sont  négociables  et un horizon de
    temps devrait être défini au bout duquel les
    résultats seront mesurés.

12
Intervenir
  • Suivre de près la mise en uvre des efforts pour
    éviter les dérapages et se donner des points de
    repère dans le temps et dans lespace pour
    réajuster le tir au besoin
  • Ne pas crier trop vite victoire. La plupart des
    changements prennent du temps à senraciner dans
    les mentalités et les nouvelles approches
    demeurent fragiles et sujettes à régression.

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Intervenir
  • Communiquer oui, mais communiquer bien  le
    contact face à face avec de petits groupes est à
    privilégier aux voies écrites.
  • Développer le potentiel et supporter
    lacquisition de nouveaux comportements, de
    nouvelles façons de faire. Donner aux gens la
    permission de faire quelque chose de différent ne
    leur rend pas service sils ne savent pas comment
    sy prendre.

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Épilogue
  • Le processus de changement suppose que lon passe
    par un certain nombre de phases, sa réalisation
    demande donc beaucoup de temps.
  • Vouloir brûler les étapes ne produit quillusion
    de vitesse, jamais de bons résultats.

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