Le balanced scorecard

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Le balanced scorecard

• Strategic Performance Management

• La notion de tableau de bord
• Trames concurrentes au BSC  
• Genèse du BSC
• Méthodologie  
• Critères et indicateurs 
• Limites et perspectives

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1. La notion de tableau de bord
2. Trames concurrentes au BSC
3. Genèse du BSC
4. Méthodologie
5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives

• Outil de pilotage qui reprend une sélection
  dindicateurs clés dans le but de favoriser une
  plus grande maîtrise de lactivité, de permettre
  lauto-contrôle, de décliner la stratégie auprès
  des managers locaux.

What you measure is what you get
If you cant measure it, forget it
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1. La notion de tableau de bord
2. Trames concurrentes au BSC
3. Genèse du BSC
4. Méthodologie
5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives

• Le tableau de bord à la française

Objectifs
O V A R
Variables daction
Responsabilités
I n d i c a t e u r s
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3. Genèse du BSC
4. Méthodologie
5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
Mission et objectifs
Niveau global
Variables daction
Responsabilités
Contribution
Contribution
Contribution
Niveau des entités
Tableau de bord de lentité
Tableau de bord de lentité
Tableau de bord de lentité
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1. La notion de tableau de bord
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3. Genèse du BSC
4. Méthodologie
5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
I. Formaliser notre vision du futur
II. Évaluer ses effets sur
Les finances
Les clients
Lorganisation
La 4ème dimension
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2. Trames concurrentes au BSC
1. La notion de tableau de bord
3. Genèse du BSC
4. Méthodologie
5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
EFQM

RESULTS
ENABLERS
Leadership
People
Processes
People Results
Key Performance Results
Policy Strategy
Customer Results
Partnerships Ressources
Society Results
INNOVATION AND LEARNING
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3. Genèse du BSC
4. Méthodologie
5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
Skandia
Finances
R.H.
Clients
Fournisseurs
RD
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2. Trames concurrentes au BSC
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3. Genèse du BSC
4. Méthodologie
5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
Capital
RAVE
Supplier
Customer
EVA CVA
HR
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3. Genèse du BSC
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4. Méthodologie
5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives

• Johnston Kaplan (1987)
•  Corporate management accounting systems are
  inadequate for today's environment 

Missions de consultants (Analog Devices)
Case Study Harvard (1990)
Articles HBR
Livre (1996)
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3. Genèse du BSC
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4. Méthodologie
5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
Développement des S.I. (ERP, EIS, data bases)
Émergence dun contrôle de gestion  intégré 
BSC
Solutions (SPM)
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4. Méthodologie
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5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
Le modèle de Gorry Morton, identifié en 1971,
croise 2 typologies

• Celle des niveaux de contrôle (R.N. Anthony)

• Celle des types et des phases de décision (H.
  Simon)

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4. Méthodologie
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5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
Tjrs interne Surtout interne Surtout externe
Étroit, précis Moyen Très large
Détaillé Sommaire Condensé
Passé proche Passé et futur Futur L.T.
proches
Forte Variable Faible
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4. Méthodologie
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6. Limites et perspectives
Diversifié Surtout financier 100 financier
Élevée Intermédiaire Faible
Structuré Varié Peu structuré
Fréquente Moyenne Rare
Choix Modélisation Intelligence
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4. Méthodologie
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5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
LEÇONS DU MODÈLE

• Un contrôle de gestion intégré nécessite des
  données disparates du point de vue de la source,
  de la cadence, des unités etc.

• Le TDB équilibré hérite de cette difficulté
  dintégration de données disparates.

• Aujourdhui, cette intégration ne devrait plus
  constituer un problème technique.

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4. Méthodologie Le processus
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6. Limites et perspectives
PHASE 1 CLARIFIER et COMMUNIQUER la STRATÉGIE
PHASE 2 DÉCLINER et fixer les CRITÈRES et
OBJECTIFS
PHASE 3 définir les INDICATEURS, JALONNER les
objectifs
PHASE 4 RETOUR DEXPÉRIENCE
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4. Méthodologie Les 4 axes
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5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
OBJECTIFS
CRITÈRES
MESURE
INDICATEURS
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4. Méthodologie Les 4 axes
1. La notion de tableau de bord
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3. Genèse du BSC
5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
PRISE DE CONSCIENCE
CRITÈRES
INDICATEURS
MESURE
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4. Méthodologie Axe finances
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5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
AXE FINANCES
C
R
M

• Rentabilité
• (sur ventes,
• sur actifs)

Croissance du CA Pénétration

• Trésorerie
• BFR

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4. Méthodologie Axe clients
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5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
Part de marché
Conquête de nvx clients
Fidélité des clients
Rentabilité par segment
Satisfaction des clients
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• 4.
• Méthodologie
• Axe processus interne

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5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
Processus d
Innovation
Production
SAV
Besoin identifié
Besoin satisfait
Cerner le marché
Créer le pdt/ service
Fabriquer / Livrer le pdt
Assurer un service cl.
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• 4.
• Méthodologie
• Axe apprentissage organisationnel

1. La notion de tableau de bord
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5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives

• Le potentiel des salariés
• La satisfaction des salariés
• La fidélisation du personnel
• La productivité individuelle

• Les capacités des S.I.
• Infos sur les clients
• Infos sur les processus
• Impact financier des décisions

• Motivation et responsabilisation
• Alignement des objectifs individuels
• Focalisation sur la contribution de chacun aux
  résultats de lentreprise.

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Critères et indicateurs
Critère ce qui sert de base à un jugement.
Caractéristique qui sert à porter un jugement de
valeur.
Indicateur instrument de mesure qui fournit des
renseignements, des indications.
Variable daction action par laquelle un
responsable peut influencer un critère.
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Critères et indicateurs
Exemple la qualité des produits finis fabriqués
en tant que critère de réussite (ou FCS)
Taux de produits défectueux aux tests.
Entretien préventif des machines
Taux de retours
Formation des opérateurs
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Indicateurs financiers
CVA Cash Value Added
(Cash flow ROI WACC) IC Bénéfice résiduel
exprimé en cash.
Permettent de  facturer  le coût des capitaux
aux managers locaux.
EVA Economic Value Added
(ROI WACC) IC Bénéfice comptable résiduel .
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Indicateurs financiers (suite)
 
ROS Return on Sales
Permet de contrôler le taux de marge
Marge nette / Chiffre daffaires
ROA Return on Assets
(EBIT IS / Ventes) X (Ventes / Actif)
(EBIT IS) / Actif total moyen
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Indicateurs financiers (suite)
Le ROI (return on investment)
 The yardstick of performance 
ROIBénéfice / Investissements
Chiffre d'affaires / Investissements
Bénéfice / Chiffre d'affaires
CA
CA
Bénéfice CA coût de revient des produits
vendus
Investissements Immobilisations BFR
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Indicateurs financiers (suite)
EBIT Earnings before interest and taxes
Correspond grosso modo au résultat dexploitation
EBITDA Earnings before interest, taxes,
depreciation and amortization
Correspond grosso modo à lEBE
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Indicateurs non financiers
Typologie dindicateurs classiques
visibles

• Coût

invisibles
réelle / interne

• Qualité

perçue / externe
fermé

• Délai

ouvert
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Indicateurs non financiers
Typologie dindicateurs spécifiques

• Créativité (brevets, innovation, développement )

• Litiges (réclamations, contentieux)

• Activité (visites clients, séries)

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Limites et perspectives
6. Limites et perspectives
1. La notion de tableau de bord
2. Trames concurrentes au BSC
3. Genèse du BSC
5. Critères et indicateurs
4. Méthodologie Axe apprentissage
organisationnel
3. Genèse du BSC
À débattre