Title: Sondages auprs du personnel utiliss comme outils stratgiques : Tirer parti des donnes de recherche s
1Sondages auprès du personnelutilisés comme
outils stratégiques Tirer parti des données de
recherchesur le personnel
2Contenu
- Approches actuelles de la recherche sur le
personnel - Données analytiques des sondages considérées dans
létablissement de plans daction - Rétroaction et établissement de plans daction
dans un but précis - Recherche sur le personnel dans le contexte dune
université défis et possibilités à exploiter
3Approches actuelles de la recherche sur le
personnelConçues pour informer en vue des
décisions organisationnelles
Approche de Mercer pour les sondages
Sondages traditionnels auprès du personnel
- Augmenter la satisfaction et lengagement du
personnel - Inclure lefficacité, le leadership, le travail
déquipe, lapproche client et le
perfectionnement professionnel le nous - Utilisés pour mieux tirer parti des ressources
humaines afin dobtenir des résultats financiers - Diagnostic intégré, directement lié à la
stratégie de lorganisation - Priorités déterminées par la reconnaissance des
catalyseurs de la satisfaction et de
lengagement des employés
- Augmenter la satisfaction du personnel
- Axés exclusivement sur la satisfaction au sujet
de la paie, des avantages sociaux, de la sécurité
demploi, des conditions de travail le moi - Souvent utilisés strictement pour éviter des
situations négatives - Processus strictement RH, peu de liens avec la
stratégie daffaires - Priorités déterminées seulement par analyse
comparative Où nous situons-nous?
4Approches actuelles de la recherche sur le
personnelLengagement est la clé dune
expérience gagnante pour lemployé
- Lengagement, cest un lien émotionnel et
intellectuel à la fois riche et continu
quétablit lemployé avec son emploi, son
organisation et ses collègues, lien qui renforce
extraordinairement leffort discrétionnaire et
améliore considérablement le rendement au
travail - Il suppose un partenariat entre les employés et
lorganisation un partenariat qui stimule la
transformation de lorganisation et le rendement - Lengagement extraordinaire des employés stimule
le rendement - Adaptation de la définition de lengagement des
employés donnée par le Conference Board des
États-Unis
5Approches actuelles de la recherche sur le
personnelQue signifie lengagement pour les
employés?
- Selon les perspectives actuelles de lengagement,
cette notion comporte trois principaux éléments - le cognitif
- laffectif
- le comportemental
- La manifestation spécifique de ces éléments varie
dune organisation à lautre et reflète, entre
autres - lhistorique de lorganisation
- la culture de lorganisation
- la mission de lorganisation
- limage de lorganisation en matière demploi
- Lanalyse empirique des données du sondage révèle
le type spécifique dengagement, tel quil est
influencé par les qualités uniques du milieu de
travail et des gens
6Approches actuelles de la recherche sur le
personnelMesure de lengagement des employés
- Étant donné que lengagement représente
différentes choses pour différentes populations
dans divers secteurs dactivité et diverses
organisations, le sondage doit, de par sa
conception, inclure un éventail déléments pour
composer lindice
Indice dengagement de lU dOttawa
Indice dengagement de Mercer
- Je suis fier de travailler pour cette
organisation. - Je suis prêt à faire preuve de dévouement
exceptionnel pour aider cette organisation à
réussir. - Jai une forte volonté de contribuer au succès de
cette organisation. - Je recommanderais cette organisation à des amis
et des parents comme étant un bon milieu de
travail. - Pour le moment, je nenvisage pas sérieusement de
quitter cette organisation.
- Je suis fier de travailler pour lUniversité
dOttawa. - Je suis prêt à aller au-delà de ce quon me
demande dans mon travail pour aider lUniversité
à réussir. - Jai une forte volonté de contribuer au succès de
lUniversité. - Jai une forte volonté de contribuer au succès de
ma faculté, de mon département ou de mon service. - Jai une forte volonté de contribuer à la
réussite des étudiants de lUniversité.
7Contenu
- Approches actuelles de la recherche sur le
personnel - Données analytiques des sondages considérées dans
l'établissement de plans d'action - Rétroaction et établissement de plans d'action
dans un but précis - Recherche sur le personnel dans le contexte dune
université défis et possibilités à exploiter
8Données analytiques des sondages considérées dans
l'établissement de plans d'actionCréation dun
indice dengagement
- Lanalyse par facteurs des divers éléments du
sondage révèle lindice dengagement - Composantes communes
- Fierté par rapport à lorganisation
- Engagement envers lorganisation
- Volonté daller au-delà des exigences associées à
lemploi - On trouve généralement des facteurs prépondérants
et très fiables (supérieurs à 0,80) - Sappuie sur une construction efficace du sondage
- Méthode de représentation de lindice sous forme
numérique selon que lon souhaite, ou non, quil
soit facilement reproduit, interprété, compris - Plus dun indice dengagement?
- Considérations conceptuelles et empiriques
9Données analytiques des sondages considérées dans
l'établissement de plans d'action Analyse des
catalyseurs de lengagement
- La détermination des principaux catalyseurs de
lengagement indique à lorganisation comment
elle pourrait déployer ses ressources
optimalement pour soutenir et favoriser
lengagement des employés - Il existe de nombreuses listes de catalyseurs
de lengagement certains éléments se retrouvent
sur un grand nombre de ces listes,par exemple - Travail valorisant
- Travail stimulant qui offre des occasions
dapprentissage continu - Possibilités davancement
- Rémunération équitable selon le rendement et la
contribution à lorganisation - Conviction selon laquelle lorganisation est bien
gérée - Selon les recherches effectuées par Mercer, les
principaux catalyseurs de lengagement varient
dune organisation à lautre et dune unité à
lautre au sein dune même organisation
10Données analytiques des sondages considérées dans
l'établissement de plans d'action Analyse des
catalyseurs de lengagement
Catalyseurs hypothétiques
Catalyseur clé no 1
?
Catalyseur clé no 2
- Leadership et direction
- Ressources nécessaires au travail
- Service à la clientèle
- Communication
- Formation
- Perfectionnement professionnel
- Supérieur immédiat
- Rendement de la direction
- Rémunération et avantages sociaux
- Travail déquipe et collaboration
- Éthique et intégrité
?
Engagement de lemployé
Catalyseur clé no 3
?
?
Catalyseur clé no 4
?
Catalyseur clé no 5
11Données analytiques des sondages considérées dans
l'établissement de plans d'action Analyse des
catalyseurs de lengagement (suite)
54. Dans lensemble, jai bon espoir que je
pourrai atteindre mes objectifs de carrière à
long terme au sein de cette organisation
0,34
12. Je comprends bien lorientation future de
notre organisation
Engagement de lemployé
32. Mon superviseur favorise louverture, les
communications bidirectionnelles franches
10. On me donne de bonnes occasions daméliorer
et dacquérir des compétences au sein de mon
organisation
13. Les employés de mon organisation sont
traités équitablement, peu importe le poste
quils occupent ou leur profil
12Données analytiques des sondages considérées dans
l'établissement de plans d'action Analyse des
principales constatations
- Survol des résultats du sondage pour lensemble
de lorganisation - Analyse des principales différences parmi les
divers segments - Analyse des différences importantes parmi les
divers groupes démo-graphiques (p. ex., les
recrues par rapport aux employés de longue date) - Comparaison par rapport aux données normatives
- Détermination des principaux catalyseurs de
lengagement des employés - Discussion afin de tenir compte des principales
constatations dans les stratégies relatives au
capital humain
13Contenu
- Approches actuelles de la recherche sur le
personnel - Données analytiques des sondages considérées dans
l'établissement de plans d'action - Rétroaction et établissement de plans d'action
dans un but précis - Recherche sur le personnel dans le contexte dune
université défis et possibilités à exploiter
14Rétroaction et établissement de plans
d'actionExemples types dutilisation des sondages
Création du sondage
Exécution du sondage
Traitement du sondage
Rapport et analyse
Se fait toujours (73 )
Comm. des résultats aux employés
Se fait parfois (68 )
Se fait occasionnellement ou inefficacement (44
)
Rétroaction et formation établissement de
plans daction
Sessions détablissement de plans daction
Intégration des plans daction
Amélioration de lorganisation
Suivi des plans daction
Mise en oeuvre des plans daction
15Rétroaction et établissement de plans d'action
Cultiver lacceptation
Il doit y avoir quelque chose qui cloche dans
le questionnaire, car nos résultats ne devraient
pas être si faibles.
Je dois faire en sorte de laisser savoir à tous
que cette mesure découle du sondage.
Action
Déni
Quelle bande de plaignards. Ils ne se rendent
pas compte à quel point ils sont bien ici.
Décision
Colère
Je pense que certains de nos résultats sont
faibles parce que nous navons simplement pas
communiqué tout ce que nous faisons de bien.
Il y a des choses que nous pouvons faire pour
changer certains de ces points.
Acceptation
Négociation
Les résultats sont faibles, mais à quoi
fallait-il sattendre compte tenu des changements
que nous venons de vivre? Je suis surpris quils
ne soient pas plus faibles encore!
Dépression
Ces résultats sont épouvantables. Je ne sais
pas comment nous allons survivre si nos employés
se sentent ainsi.
16Rétroaction et établissement de plans d'action
Processus de suivi après le sondage P.I.C.E.
Priorités
Imputabilité Propriétaires denjeux Communiquer
les progrès Imputabilité
Changement Attribution de ressources Création
déquipes responsables du changement Analyse des
causes fondamentales Recommandations Mise en
oeuvre
Évaluation
17Rétroaction et établissement de plans d'action
Évaluation du contexte
Gens
Collaboratif
Consultatif
Directif
Processus
Récompenses
Style de
leadership
Transformationnel
Change DynamicMC de Mercer
Structure
Type de changement
Échelle de changement
Prise de décision
Incrémentiel
Information et savoir
Ampleur du changement (sources dénergie)
- Améliorer létablissement de plans daction et
susciter le leadership en établissant des liens
entre les résultats du sondage et les objectifs
stratégiques de lUniversité, et en se penchant
sur la dynamique de changement que cela suppose
Toute lorganisation
Unité daffaires
Individus
18Rétroaction et établissement de plans d'action
Ampleur du changement
Partout dans lorganisation
Localement
Difficulté 1 Difficulté 2
Difficulté 4
Court terme
Difficulté 3 (appui local) Difficulté 5
Long terme
Difficulté 3
19Rétroaction et établissement de plans d'action
Imputabilité
- Préparation de plans daction
- Communication des actions
- Élaboration des budgets et intégration aux
processus de planification dactivités - Suivi des actions
- Communication aux employés de lévolution de la
situation
20Rétroaction et établissement de plans d'action
Imputabilité
Précision des données p. ex. groupes de
discussion, analyse par la direction
Appuyé par
Spécialistes (RH, TI, Comm, etc.)
Leaders locaux
Équipes de projets spéciaux
Équipes interfonctionnelles
21Rétroaction et établissement de plans d'action
10 conseils pour la communication des résultats
- Communiquer le plus tôt possible les résultats et
le processus qui leur donnera suite. Une prompte
communication suscite la crédibilité, aide à
faire taire les rumeurs et garantit que
linformation qui circule soit officielle et
juste. - Structurer les attentes en expliquant les
calendriers et les responsabilités entourant les
mesures de suivi. - Réfléchir aux moyens de communication les plus
appropriés parmi ceux qui sont disponibles. - Partager le but et les objectifs du processus
entourant le sondage. - Communiquer dabord les résultats de lensemble
de lUniversité, puis ceux des facultés et des
services, et enfin les résultats locaux. - Faire preuve de sensibilité au moment de
communiquer les résultats locaux. - Présenter un portrait équilibré des forces et des
sujets de préoccupation. - Restreindre la liste des difficultés aux
essentielles , qui auront le plus de
répercussions sur le rendement. - Établir des liens entre les constatations du
sondage et les objectifs stratégiques. - Déterminer clairement les échéanciers, les
responsabilités et les produits livrables pour ce
qui est de létablissement de plans daction.
22Rétroaction et établissement de plans d'action
Établissement et mise en uvre de plans daction
- Que faisons-nous déjà?
- Mesures actuellement en place pour résoudre la
difficulté. Il sagit - de revoir la mesure et la modifier au besoin
- de communiquer aux employés lefficacité de la
mesure
- Que pouvons-nous faire à court terme?
- Mesures qui peuvent être mises en oeuvre dans
lannée suivant le sondage. Il sagit - de clairement déterminer les causes fondamentales
du problème, de trouver des options - de préparer un plan daction assorti dun budget
et dun calendrier, daffecter des responsables
- Quels sont nos buts à plus long terme?
- Mesures qui prennent de un à deux ans à mettre en
place. Il sagit - de clairement déterminer les causes fondamentales
du problème, de trouver des options - de préparer un plan daction assorti dun budget
et dun calendrier, daffecter des responsables
Activités à long terme
23Rétroaction et établissement de plans d'action
Séances dinformation pour approfondir les
notions
- Les séances dinformation sadressant aux
employés aident les leaders à sinvestir plus
intensément dans le processus de sondage en ce
quils y acquièrent une meilleure compréhension
des sujets de préoccupation - Analyser, présenter et expliquer les résultats
justifier les secteurs prioritaires - Remue-méninges Dresser la liste des difficultés
et noter toutes les idées, les réactions - Classer les énoncés par catégories Établir les
liens possibles entre les idées, les réactions - Extraire un énoncé fondamental du problème
Procéder à partir de tentatives faites par des
personnes, dun consensus, ou formuler à partir
dun élément - Cerner les énoncés fondamentaux pour lesquels il
faut agir et vérifier sils sont complets Qui,
quoi, quand, où, pourquoi, comment - Finaliser lénoncé du problème Le modifier ou y
ajouter des éléments au besoin (souvent en y
intégrant les réponses aux questions ci-dessus) - Formuler des recommandations de solutions
- Passer à la difficulté suivante
24Rétroaction et établissement de plans d'action
Suivi et évaluation
- Le processus de suivi et dévaluation des progrès
est essentiel pour orienter et montrer le
changement. - Maintenir lélan donné par le sondage
- Établir le lien entre les résultats du sondage et
les initiatives damélioration afin de montrer
clairement que lapport des employés compte
vraiment - Partager les réalisations mesurer les progrès
par rapport aux indicateurs de réussite
déterminés précédemment faire régulièrement état
des progrès et accorder le mérite des mesures
prises aux personnes appropriées communiquer aux
employés létat des problèmes non résolus - Continuer découter les employés
- Inviter les employés à donner leurs commentaires
sur les progrès soit de façon officielle (au
cours dentrevues, etc.) ou non officielle - Discuter des mesures, des progrès, des défis avec
les directeurs, les leaders - Partager les principaux apprentissages
- Cerner les pratiques dexcellence et les
transférer à dautres équipes ou services
25Contenu
- Approches actuelles de la recherche sur le
personnel - Données analytiques des sondages considérées dans
l'établissement de plans d'action - Rétroaction et établissement de plans d'action
dans un but précis - Recherche sur le personnel dans le contexte dune
université défis et possibilités à exploiter
26Défis et possibilités à exploiterLever les
obstacles post-sondage
27Défis et possibilités à exploiter Recherche sur
les employés en milieu universitaire
- Défis
- Public critique
- Expertise en conception de recherche,
statistiques - Culture de scepticisme et de critique
- Participation
- Taux de participation des sondages en milieu
universitaire généralement très faibles
(généralement de 20 à 55 ) - Multiples parties prenantes
- Administration
- Corps professoral
- Personnel de soutien
- Moment auquel le processus se déroule
- Soumis à lexamen public
- Étendue des rôles et perceptions
- Le rôle du doyen peut être perçu différemment par
le titulaire et les employés - Appropriation de létablissement de plans
daction
28Défis et possibilités à exploiter Recherche sur
les employés en milieu universitaire
- Possibilités à exploiter
- Public critique
- Expertise en conception de recherche,
statistiques - Culture de scepticisme et de critique
- Liens avec dautres mesures
- Comparaison aux données NESI, dans le temps
- Analyse de liens avec dautres mesures
29La combinaison des deux approches fournit une
image plus juste
Défis et possibilités à exploiter Mesurer à la
fois ce que les employés disent et ce quils
font
Qualitatif
Quantitatif
Ce que les employés disent, tel que mesuré par
Comment les employés se comportent réellement,
tel que mesuré par
EXPÉRIENCE DES EMPLOYÉS
- les groupes de discussion
- les entrevues avec la haute direction ou les RH
- les sondages sur le climat de travail
- les entrevues de cessation demploi
- les systèmes de paie et de RH
- le roulement de personnel
- le rendement, la productivité
- les évaluations des étudiants
DIRE
FAIRE