Sondages auprs du personnel utiliss comme outils stratgiques : Tirer parti des donnes de recherche s - PowerPoint PPT Presentation

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Sondages auprs du personnel utiliss comme outils stratgiques : Tirer parti des donnes de recherche s

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Donn es analytiques des sondages consid r es dans l' tablissement de plans d'action ... Mesures actuellement en place pour r soudre la difficult . ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Sondages auprs du personnel utiliss comme outils stratgiques : Tirer parti des donnes de recherche s


1
Sondages auprès du personnelutilisés comme
outils stratégiques Tirer parti des données de
recherchesur le personnel
  • ACPAU, juin 2007

2
Contenu
  • Approches actuelles de la recherche sur le
    personnel
  • Données analytiques des sondages considérées dans
    létablissement de plans daction
  • Rétroaction et établissement de plans daction
    dans un but précis
  • Recherche sur le personnel dans le contexte dune
    université défis et possibilités à exploiter

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Approches actuelles de la recherche sur le
personnelConçues pour informer en vue des
décisions organisationnelles
Approche de Mercer pour les sondages
Sondages traditionnels auprès du personnel
  • Augmenter la satisfaction et lengagement du
    personnel
  • Inclure lefficacité, le leadership, le travail
    déquipe, lapproche client et le
    perfectionnement professionnel le  nous 
  • Utilisés pour mieux tirer parti des ressources
    humaines afin dobtenir des résultats financiers
  • Diagnostic intégré, directement lié à la
    stratégie de lorganisation
  • Priorités déterminées par la reconnaissance des
    catalyseurs de la satisfaction et de
    lengagement des employés
  • Augmenter la satisfaction du personnel
  • Axés exclusivement sur la satisfaction au sujet
    de la paie, des avantages sociaux, de la sécurité
    demploi, des conditions de travail le  moi 
  • Souvent utilisés strictement pour éviter des
    situations négatives
  • Processus strictement RH, peu de liens avec la
    stratégie daffaires
  • Priorités déterminées seulement par analyse
    comparative Où nous situons-nous?

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Approches actuelles de la recherche sur le
personnelLengagement est la clé dune
expérience gagnante pour lemployé
  • Lengagement, cest un lien émotionnel et
    intellectuel à la fois riche et continu
    quétablit lemployé avec son emploi, son
    organisation et ses collègues, lien qui renforce
    extraordinairement leffort discrétionnaire et
    améliore considérablement le rendement au
    travail
  • Il suppose un partenariat entre les employés et
    lorganisation un partenariat qui stimule la
    transformation de lorganisation et le rendement
  • Lengagement extraordinaire des employés stimule
    le rendement
  • Adaptation de la définition de lengagement des
    employés donnée par le Conference Board des
    États-Unis

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Approches actuelles de la recherche sur le
personnelQue signifie lengagement pour les
employés?
  • Selon les perspectives actuelles de lengagement,
    cette notion comporte trois principaux éléments
  • le cognitif
  • laffectif
  • le comportemental
  • La manifestation spécifique de ces éléments varie
    dune organisation à lautre et reflète, entre
    autres
  • lhistorique de lorganisation
  • la culture de lorganisation
  • la mission de lorganisation
  • limage de lorganisation en matière demploi
  • Lanalyse empirique des données du sondage révèle
    le type spécifique dengagement, tel quil est
    influencé par les qualités uniques du milieu de
    travail et des gens

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Approches actuelles de la recherche sur le
personnelMesure de lengagement des employés
  • Étant donné que lengagement représente
    différentes choses pour différentes populations
    dans divers secteurs dactivité et diverses
    organisations, le sondage doit, de par sa
    conception, inclure un éventail déléments pour
    composer lindice

Indice dengagement de lU dOttawa
Indice dengagement de Mercer
  • Je suis fier de travailler pour cette
    organisation.
  • Je suis prêt à faire preuve de dévouement
    exceptionnel pour aider cette organisation à
    réussir.
  • Jai une forte volonté de contribuer au succès de
    cette organisation.
  • Je recommanderais cette organisation à des amis
    et des parents comme étant un bon milieu de
    travail.
  • Pour le moment, je nenvisage pas sérieusement de
    quitter cette organisation.
  • Je suis fier de travailler pour lUniversité
    dOttawa.
  • Je suis prêt à aller au-delà de ce quon me
    demande dans mon travail pour aider lUniversité
    à réussir.
  • Jai une forte volonté de contribuer au succès de
    lUniversité.
  • Jai une forte volonté de contribuer au succès de
    ma faculté, de mon département ou de mon service.
  • Jai une forte volonté de contribuer à la
    réussite des étudiants de lUniversité.

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Contenu
  • Approches actuelles de la recherche sur le
    personnel
  • Données analytiques des sondages considérées dans
    l'établissement de plans d'action
  • Rétroaction et établissement de plans d'action
    dans un but précis
  • Recherche sur le personnel dans le contexte dune
    université défis et possibilités à exploiter

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Données analytiques des sondages considérées dans
l'établissement de plans d'actionCréation dun
indice dengagement
  • Lanalyse par facteurs des divers éléments du
    sondage révèle lindice dengagement
  • Composantes communes
  • Fierté par rapport à lorganisation
  • Engagement envers lorganisation
  • Volonté daller au-delà des exigences associées à
    lemploi
  • On trouve généralement des facteurs prépondérants
    et très fiables (supérieurs à 0,80)
  • Sappuie sur une construction efficace du sondage
  • Méthode de représentation de lindice sous forme
    numérique selon que lon souhaite, ou non, quil
    soit facilement reproduit, interprété, compris
  • Plus dun indice dengagement?
  • Considérations conceptuelles et empiriques

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Données analytiques des sondages considérées dans
l'établissement de plans d'action Analyse des
catalyseurs de lengagement
  • La détermination des principaux catalyseurs de
    lengagement indique à lorganisation comment
    elle pourrait déployer ses ressources
    optimalement pour soutenir et favoriser
    lengagement des employés
  • Il existe de nombreuses  listes  de catalyseurs
    de lengagement certains éléments se retrouvent
    sur un grand nombre de ces listes,par exemple
  • Travail valorisant
  • Travail stimulant qui offre des occasions
    dapprentissage continu
  • Possibilités davancement
  • Rémunération équitable selon le rendement et la
    contribution à lorganisation
  • Conviction selon laquelle lorganisation est bien
    gérée
  • Selon les recherches effectuées par Mercer, les
    principaux catalyseurs de lengagement varient
    dune organisation à lautre et dune unité à
    lautre au sein dune même organisation

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Données analytiques des sondages considérées dans
l'établissement de plans d'action Analyse des
catalyseurs de lengagement
Catalyseurs hypothétiques
Catalyseur clé no 1
?
Catalyseur clé no 2
  • Leadership et direction
  • Ressources nécessaires au travail
  • Service à la clientèle
  • Communication
  • Formation
  • Perfectionnement professionnel
  • Supérieur immédiat
  • Rendement de la direction
  • Rémunération et avantages sociaux
  • Travail déquipe et collaboration
  • Éthique et intégrité

?
Engagement de lemployé
Catalyseur clé no 3
?
?
Catalyseur clé no 4
?
Catalyseur clé no 5
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Données analytiques des sondages considérées dans
l'établissement de plans d'action Analyse des
catalyseurs de lengagement (suite)
54. Dans lensemble, jai bon espoir que je
pourrai atteindre mes objectifs de carrière à
long terme au sein de cette organisation
0,34
12. Je comprends bien lorientation future de
notre organisation
Engagement de lemployé
32. Mon superviseur favorise louverture, les
communications bidirectionnelles franches
10. On me donne de bonnes occasions daméliorer
et dacquérir des compétences au sein de mon
organisation
13. Les employés de mon organisation sont
traités équitablement, peu importe le poste
quils occupent ou leur profil
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Données analytiques des sondages considérées dans
l'établissement de plans d'action Analyse des
principales constatations
  • Survol des résultats du sondage pour lensemble
    de lorganisation
  • Analyse des principales différences parmi les
    divers segments
  • Analyse des différences importantes parmi les
    divers groupes démo-graphiques (p. ex., les
    recrues par rapport aux employés de longue date)
  • Comparaison par rapport aux données normatives
  • Détermination des principaux catalyseurs de
    lengagement des employés
  • Discussion afin de tenir compte des principales
    constatations dans les stratégies relatives au
    capital humain

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Contenu
  • Approches actuelles de la recherche sur le
    personnel
  • Données analytiques des sondages considérées dans
    l'établissement de plans d'action
  • Rétroaction et établissement de plans d'action
    dans un but précis
  • Recherche sur le personnel dans le contexte dune
    université défis et possibilités à exploiter

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Rétroaction et établissement de plans
d'actionExemples types dutilisation des sondages
Création du sondage
Exécution du sondage
Traitement du sondage
Rapport et analyse
Se fait toujours (73 )
Comm. des résultats aux employés
Se fait parfois (68 )
Se fait occasionnellement ou inefficacement (44
)
Rétroaction et formation établissement de
plans daction
Sessions détablissement de plans daction
Intégration des plans daction
Amélioration de lorganisation
Suivi des plans daction
Mise en oeuvre des plans daction
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Rétroaction et établissement de plans d'action
Cultiver lacceptation
 Il doit y avoir quelque chose qui cloche dans
le questionnaire, car nos résultats ne devraient
pas être si faibles. 
 Je dois faire en sorte de laisser savoir à tous
que cette mesure découle du sondage. 
Action
Déni
 Quelle bande de plaignards. Ils ne se rendent
pas compte à quel point ils sont bien ici. 
Décision
Colère
 Je pense que certains de nos résultats sont
faibles parce que nous navons simplement pas
communiqué tout ce que nous faisons de bien. 
 Il y a des choses que nous pouvons faire pour
changer certains de ces points. 
Acceptation
Négociation
 Les résultats sont faibles, mais à quoi
fallait-il sattendre compte tenu des changements
que nous venons de vivre? Je suis surpris quils
ne soient pas plus faibles encore! 
Dépression
 Ces résultats sont épouvantables. Je ne sais
pas comment nous allons survivre si nos employés
se sentent ainsi. 
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Rétroaction et établissement de plans d'action
Processus de suivi après le sondage P.I.C.E.
Priorités
Imputabilité Propriétaires denjeux Communiquer
les progrès Imputabilité
Changement Attribution de ressources Création
déquipes responsables du changement Analyse des
causes fondamentales Recommandations Mise en
oeuvre
Évaluation
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Rétroaction et établissement de plans d'action
Évaluation du contexte
Gens
Collaboratif


Consultatif


Directif


Processus
Récompenses
Style de
leadership

Transformationnel
Change DynamicMC de Mercer
Structure
Type de changement
Échelle de changement
Prise de décision
Incrémentiel
Information et savoir
Ampleur du changement (sources dénergie)
  • Améliorer létablissement de plans daction et
    susciter le leadership en établissant des liens
    entre les résultats du sondage et les objectifs
    stratégiques de lUniversité, et en se penchant
    sur la dynamique de changement que cela suppose

Toute lorganisation


Unité daffaires


Individus


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Rétroaction et établissement de plans d'action
Ampleur du changement
Partout dans lorganisation
Localement


Difficulté 1 Difficulté 2
Difficulté 4
Court terme


Difficulté 3 (appui local) Difficulté 5
Long terme
Difficulté 3
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Rétroaction et établissement de plans d'action
Imputabilité
  • Préparation de plans daction
  • Communication des actions
  • Élaboration des budgets et intégration aux
    processus de planification dactivités
  • Suivi des actions
  • Communication aux employés de lévolution de la
    situation

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Rétroaction et établissement de plans d'action
Imputabilité
Précision des données p. ex. groupes de
discussion, analyse par la direction
Appuyé par
Spécialistes (RH, TI, Comm, etc.)
Leaders locaux
Équipes de projets spéciaux
Équipes interfonctionnelles
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Rétroaction et établissement de plans d'action
10 conseils pour la communication des résultats
  • Communiquer le plus tôt possible les résultats et
    le processus qui leur donnera suite. Une prompte
    communication suscite la crédibilité, aide à
    faire taire les rumeurs et garantit que
    linformation qui circule soit officielle et
    juste.
  • Structurer les attentes en expliquant les
    calendriers et les responsabilités entourant les
    mesures de suivi.
  • Réfléchir aux moyens de communication les plus
    appropriés parmi ceux qui sont disponibles.
  • Partager le but et les objectifs du processus
    entourant le sondage.
  • Communiquer dabord les résultats de lensemble
    de lUniversité, puis ceux des facultés et des
    services, et enfin les résultats locaux.
  • Faire preuve de sensibilité au moment de
    communiquer les résultats locaux.
  • Présenter un portrait équilibré des forces et des
    sujets de préoccupation.
  • Restreindre la liste des difficultés aux
     essentielles , qui auront le plus de
    répercussions sur le rendement.
  • Établir des liens entre les constatations du
    sondage et les objectifs stratégiques.
  • Déterminer clairement les échéanciers, les
    responsabilités et les produits livrables pour ce
    qui est de létablissement de plans daction.

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Rétroaction et établissement de plans d'action
Établissement et mise en uvre de plans daction
  • Que faisons-nous déjà?
  • Mesures actuellement en place pour résoudre la
    difficulté. Il sagit
  • de revoir la mesure et la modifier au besoin
  • de communiquer aux employés lefficacité de la
    mesure
  • Que pouvons-nous faire à court terme?
  • Mesures qui peuvent être mises en oeuvre dans
    lannée suivant le sondage. Il sagit
  • de clairement déterminer les causes fondamentales
    du problème, de trouver des options
  • de préparer un plan daction assorti dun budget
    et dun calendrier, daffecter des responsables
  • Quels sont nos buts à plus long terme?
  • Mesures qui prennent de un à deux ans à mettre en
    place. Il sagit
  • de clairement déterminer les causes fondamentales
    du problème, de trouver des options
  • de préparer un plan daction assorti dun budget
    et dun calendrier, daffecter des responsables

Activités à long terme
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Rétroaction et établissement de plans d'action
Séances dinformation pour approfondir les
notions
  • Les séances dinformation sadressant aux
    employés aident les leaders à sinvestir plus
    intensément dans le processus de sondage en ce
    quils y acquièrent une meilleure compréhension
    des sujets de préoccupation
  • Analyser, présenter et expliquer les résultats
    justifier les secteurs prioritaires
  • Remue-méninges Dresser la liste des difficultés
    et noter toutes les idées, les réactions
  • Classer les énoncés par catégories Établir les
    liens possibles entre les idées, les réactions
  • Extraire un énoncé  fondamental  du problème
    Procéder à partir de tentatives faites par des
    personnes, dun consensus, ou formuler à partir
    dun élément
  • Cerner les énoncés fondamentaux pour lesquels il
    faut agir et vérifier sils sont complets Qui,
    quoi, quand, où, pourquoi, comment
  • Finaliser lénoncé du problème Le modifier ou y
    ajouter des éléments au besoin (souvent en y
    intégrant les réponses aux questions ci-dessus)
  • Formuler des recommandations de solutions
  • Passer à la difficulté suivante

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Rétroaction et établissement de plans d'action
Suivi et évaluation
  • Le processus de suivi et dévaluation des progrès
    est essentiel pour orienter et montrer le
    changement.
  • Maintenir lélan donné par le sondage
  • Établir le lien entre les résultats du sondage et
    les initiatives damélioration afin de montrer
    clairement que lapport des employés compte
    vraiment
  • Partager les réalisations mesurer les progrès
    par rapport aux indicateurs de réussite
    déterminés précédemment faire régulièrement état
    des progrès et accorder le mérite des mesures
    prises aux personnes appropriées communiquer aux
    employés létat des problèmes non résolus
  • Continuer découter les employés
  • Inviter les employés à donner leurs commentaires
    sur les progrès soit de façon officielle (au
    cours dentrevues, etc.) ou non officielle
  • Discuter des mesures, des progrès, des défis avec
    les directeurs, les leaders
  • Partager les principaux apprentissages
  • Cerner les pratiques dexcellence et les
    transférer à dautres équipes ou services

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Contenu
  • Approches actuelles de la recherche sur le
    personnel
  • Données analytiques des sondages considérées dans
    l'établissement de plans d'action
  • Rétroaction et établissement de plans d'action
    dans un but précis
  • Recherche sur le personnel dans le contexte dune
    université défis et possibilités à exploiter

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Défis et possibilités à exploiterLever les
obstacles post-sondage
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Défis et possibilités à exploiter Recherche sur
les employés en milieu universitaire
  • Défis
  • Public critique
  • Expertise en conception de recherche,
    statistiques
  • Culture de scepticisme et de critique
  • Participation
  • Taux de participation des sondages en milieu
    universitaire généralement très faibles
    (généralement de 20 à 55 )
  • Multiples parties prenantes
  • Administration
  • Corps professoral
  • Personnel de soutien
  • Moment auquel le processus se déroule
  • Soumis à lexamen public
  • Étendue des rôles et perceptions
  • Le rôle du doyen peut être perçu différemment par
    le titulaire et les employés
  • Appropriation de létablissement de plans
    daction

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Défis et possibilités à exploiter Recherche sur
les employés en milieu universitaire
  • Possibilités à exploiter
  • Public critique
  • Expertise en conception de recherche,
    statistiques
  • Culture de scepticisme et de critique
  • Liens avec dautres mesures
  • Comparaison aux données NESI, dans le temps
  • Analyse de liens avec dautres mesures

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La combinaison des deux approches fournit une
image plus juste
Défis et possibilités à exploiter Mesurer à la
fois ce que les employés  disent  et ce quils
 font 
Qualitatif
Quantitatif
Ce que les employés disent, tel que mesuré par
Comment les employés se comportent réellement,
tel que mesuré par
EXPÉRIENCE DES EMPLOYÉS
  • les groupes de discussion
  • les entrevues avec la haute direction ou les RH
  • les sondages sur le climat de travail
  • les entrevues de cessation demploi
  • les systèmes de paie et de RH
  • le roulement de personnel
  • le rendement, la productivité
  • les évaluations des étudiants

DIRE
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