Facult des sciences conomiques et de gestion Universit Louis Pasteur Strasbourg

1
Faculté des sciences économiques et de
gestionUniversité Louis Pasteur Strasbourg

• Gestion stratégique internationale 2
• Cours 2 stratégies dinternationalisation
• Mardi, le 7 novembre 2006

2
Les modes dentrée dans les espaces nationauxLe
cas Montréal Tankers
3
Cas Montréal Tankers
4
Montréal Tankers Dix minutes pour finaliser une
position déquipe

• Mr Le Goff a retenu votre équipe de consultants
  pour recommander sils devraient ou non se lancer
  dans ce projet. Vous pouvez consulter toute
  source publique dinformation pour répondre aux
  questions de la page 8
• De bien évaluer les avantages et les limites du
  projet compte tenu des objectifs que Montréal
  Tankers s'était fixé.
• De préparer une proposition de partenariat qui
  préciserait les grandes lignes d'une entente
  possible avec le chantier maritime de Pha Rung
  (forme de partenariat, apport de chacune des
  parties, modes de gestion, etc.).
• De considérer, sur une base préliminaire,
  certaines hypothèses de financement du projet

• Mr Le Goff a retenu votre équipe de consultants
  pour recommander sils devraient ou non se lancer
  dans ce projet. Vous pouvez consulter toute
  source publique dinformation pour répondre aux
  questions de la page 8
• De bien évaluer les avantages et les limites du
  projet compte tenu des objectifs que Montréal
  Tankers s'était fixé.
• De préparer une proposition de partenariat qui
  préciserait les grandes lignes d'une entente
  possible avec le chantier maritime de Pha Rung
  (forme de partenariat, apport de chacune des
  parties, modes de gestion, etc.).
• De considérer, sur une base préliminaire,
  certaines hypothèses de financement du projet

5
Montréal Tankers

• Montréal Tankers doit-elle aller au Vietnam
• Pour
• Contre

6
Montréal Tankers

• Montréal Tankers doit-elle aller au Vietnam
• Pour
• Contre
• Quel potentiel de croissance soffre à MT ?
• Au Canada
• Au Vietnam

7
Montréal Tankers

• Montréal Tankers doit-elle aller au Vietnam
• Pour
• Contre
• Quel potentiel de croissance soffre à MT ?
• Au Canada
• Au Vietnam
• Quels sont les coûts et les risques à envisager ?

8
Corruption Index 1997 Source
http//www.gwdg.de/uwvw/ranking.htm
The index for 1997 presents a list of 52
countries. The index has been prepared as a "poll
of polls" using seven sources. Keep in mind,
that all surveys measure corruption by gathering
data about the subjective perception of
corruption. Note also, that the index does not
necessarily reflect our personal opinion. Rank
reflects the position of a country in comparison
to all other countries which were included into
the list.Score-97 relates to perceptions of the
degree of corruption as seen by businessmen, risk
analysts and the general public and ranges
between 10 (clean) and 0 (highly corrupt).
9
Montréal Tankers

• Montréal Tankers doit-elle aller au Vietnam
• Pour
• Contre
• Quel potentiel de croissance soffre à MT ?
• Au Canada
• Au Vietnam
• Quels sont les coûts et les risques à envisager ?
• Quels sont les enjeux de mise en uvre ?
• What happened in reality ?

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Montréal Tankers

• Montréal Tankers doit-elle aller au Vietnam
• Pour
• Contre
• Quel potentiel de croissance soffre à MT ?
• Au Canada
• Au Vietnam
• Quels sont les coûts et les risques à envisager ?
• Quels sont les enjeux de mise en uvre ?
• Que sest-il passé en réalité ?

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Vietnam score 2,4 (2,0-2,9)
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Vietnam, comparaisons 2004 vs 2000
2004 2000 Rank 102 /144 76/93 2004 CPI
Score 2,6 2,5 Surveys Used 11
8 Standard deviation 0,6 0,6 High-Low
range 1,6-3,7 2,1-3,8 Confidence range
2,3-2,9 n/a
13
Autres données comparatives sur le Vietnam

• Growth Competitiveness index 2004 77
• 2003 60
• 2002 65
• 2001 60
• 1998 39
• 1997 49
• Technology 2004 92
• Public institutions 2004 82
• Macro economic environment 2004 58
• Business Competitive Index 2004 79
• Company operations and Strategy 2004 80
• Quality of national business environment 2004 79

14
(No Transcript)
15
(No Transcript)
16
(No Transcript)
17
(No Transcript)
18
Risques de transparence
19
Quelques sources de données types à consulter
(Canada)

• Strategis www.strategis.ic.gc.ca
• ACDI
• www.acdi-cida.gc.ca/
• PCI Vietnam
• Conventions fiscales

En France - la COFACE est une source de grande
qualité www.coface.com - vous avez aussi des
conventions fiscales
20
La dynamique des modes dentrée
Pays daccueil
Pays dorigine
lieu
mode
2- Exportation via un intermédiaire étranger
indirect
1- Exportation indirecte
3- Exportation en association avec firmes locales
coopératif
4- Présence contractuelle en association avec
firmes étrangères
direct
6- Filiales de ventes ou de production
5- Sites Internet
21
1- Exportation indirecte depuis le pays dorigine

• Si les flux et les actifs de la firme ne sont pas
  à risque dans lespace international
• La firme fait affaire avec une autre firme de son
  pays en vue dexporter (société de commerce)
• Elle a cependant peu de contrôle (développement
  du marché, connaissances acquises)

22
2- Exportation indirecte dans le pays daccueil

• La firme assume des risques de flux sur
  lexportation selon les termes de la vente à
  lintermédiaire dans le pays daccueil
• Le degré de contrôle acquis est fonction du
  contrat de distribution avec lintermédiaire
  (territoire, prix, promotion)
• Les connaissances acquises sont fonction de la
  coopération avec le distributeur national (flux
  dinformation sur le marché)

23
3- Coopération entre firmes du pays dorigine

• La firme partage le risque de flux avec une ou
  quelques firmes de son pays
• La coopération prend la forme dun consortium à
  lexportation qui permet de partager les coûts et
  de créer une synergie entre actifs
  complémentaires
• Le contrôle est partagé et lapprentissage est
  fonction du rôle joué dans le consortium

24
4- Coopération avec des firmes du pays daccueil

• La firme accepte des risques de flux et dactifs
  quelle partage avec des partenaires du pays
  daccueil
• Elle peut sous-traiter la production, accorder
  une licence de production et de vente, créer une
  entreprise conjointe (JV)
• La firme accepte de partager le contrôle et les
  profits et est en bonne position pour acquérir
  des connaissances.

25
5- Présence directe ailleurs sans quitter le pays
dorigine ?

• La firme opère via un site internet
• Pas de risques de flux et dactifs
• La firme établit une contrat de distribution via
  une entreprise de distribution sous contrat
• La firme a le plein contrôle sur les opérations
  mais sans pouvoir développer les connaissances
  nécessaires pour pleinement profiter de
  lopportunité présentée par ces marchés

26
6- Présence directe et entière dans le pays

• La firme assume tous les risques de flux et
  dactifs
• La firme établit une filiale de vente et/ou de
  production
• La firme a le plein contrôle sur les opérations
  mais devra acquérir ou développer les
  connaissances nécessaires pour pleinement
  profiter de lopportunité

27
Les facteurs de choix dun mode dentrée

• Les facteurs liés à la firme et au
  produit/service
• Les facteurs liés au pays dorigine
• Les facteurs liés au pays daccueil
• Les facteurs liés au marché dans le pays daccueil

28
La firme et son produit

• Les caractéristiques du produit/service
• (physique, complexité technique, service après
  vente requis)
• Les objectifs de lentreprise vis-à-vis le marché
• Les ressources dont lentreprise dispose
• (finance, management, expérience)

29
Le pays dorigine

• La coopération économique avec le pays daccueil
• Les ententes bilatérales de type commercial,
  fiscal etc..
• La disponibilité de facilités dassurance et de
  financement

30
Le pays daccueil

• Le cadre réglementaire sur le commerce et
  linvestissement et ses contraintes vis-à-vis les
  firmes étrangères
• Les garanties offertes contre les risques de flux
  et dactifs
• Les perspectives politiques, économiques et
  financières

31
Le marché du pays daccueil

• La taille et la croissance du marché du pays
  daccueil
• Le degré de concurrence sur le marché du pays
  daccueil
• La qualité des infrastructures et des
  institutions (transport, canaux de distribution)
• Les particularités culturelles du marché (langue,
  habitudes de négociation, etc.)

32
Entrée, espace national et international
Modes dentrée
Degré douverture aux flux et actifs étrangers
Un marché (taille, concurrence) Des ressources
(main-duvre, matières premières, énergie
etc.) Espace souverain, économique, financier,
culturel
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Le modèle traditionnel dentrée

• La firme débute par un mode qui présente peu de
  risque, lui offre peu de contrôle et lui permet
  dapprendre progressivement
• Avec lapprentissage elle découvre mieux
  lopportunité et sengage davantage sur le marché
  en évoluant vers des modes qui présentent plus
  de risques mais offrent un meilleur contrôle

34
Modes dentrée

• Exportation (limitée à des produits physiques)
• Contractuel (sans investissement mais par
  transfert de technologie (expertise))
• Investissement (propriétaire dopérations dans le
  pays cible)

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Modes dentrée

• Exportation (limitée à des produits physiques)
• Indirecte par du personnel dans le pays origine
• Directe par du personnel dans le pays cible
• Agence de distribution gérée dans le pays
  cible par des firmes nationales
• Filiale de distribution gérée par implantation
  dans le pays cible

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Modes dentrée

• Contractuel (sans investissement mais par
  transfert de technologie (expertise))
• Licence transfert dans le pays cible du droit
  dutiliser un bien précis pour une durée limitée
  en retour de droits ou royautés
• Franchise forme de licence à durée indéterminée
  accompagnée dun programme dassistance de la
  maison-mère envers le franchisé
• Transfert de ressources diverses
• Ententes techniques
• Contrats de service
• Contrats de gestion
• Contrats clés en main ( Build Operate and
  Transfer)
• Troc

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Modes dentrée

• Investissement
• Implantation autonome (green field investment)
• Acquisition contrôle absolu
• Co-entreprise (joint-venture) contrôle partagé

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Larbitrage entre le contrôle et le risque
CONTRÔLE
Filiale export
Implantation autonome
Co-entreprise
Licence
Agent/distributeur exportation
RISQUE
Export. indirecte
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Prochain cours stratégie et structuration de la
firme multinationale, le cas Ted Harrys Ice
Cream Factory

• TH Russie a-t-elle été un succès ? Pourquoi ?
• TH ont-ils commis des erreurs
• De choix de pays
• De choix de partenaires
• De direction de lopération russe
• Autres ?
• Quest-ce que TH auraient pu mieux faire ?