Gestin de Clima Organizacional La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones - PowerPoint PPT Presentation

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Gestin de Clima Organizacional La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones

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50% m s factibles de tener el ndice de lealtad de los clientes por encima del promedio. 44% m s factibles de generar ganancias por encima del promedio. 29 ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Gestin de Clima Organizacional La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones


1
Gestión de Clima OrganizacionalLa vinculación
dinámica entre expectativas y realizaciones
Centro de Excelencia Organizacional
15 de mayo de 2007
2
Clima y Cultura organizacionalAnálisis,
diagnóstico y gestión
Enfoque Metodológico
Clima y Cultura Organizacional Análisis,
Diagnóstico y Gestión
Enfoque Conceptual
3
Clima y Cultura organizacionalEnfoque conceptual
Marcos Conceptuales Integrativos
Cultura Organizacional
Expectativas
Compromiso
Clima
4
Gestión del Clima y Compromiso Organizacional
cómo pasamos a la acción?Road map metodológico
5
Enfoque conceptualClima
Marcos Conceptuales Integrativos
Cultura Organizacional
Clima
Compromiso
Expectativas
Del Marco Conceptual A los Datos
CLIMA
De los Datos al Marco Conceptual
6
Porqué es importante trabajar en la gestión del
clima y el compromiso en nuestra organización
  • En el entorno del negocio actual, ganarse el
    corazón y la mente del colaborador puede
    significar la diferencia entre el éxito y el
    fracaso.
  • Cada vez más compañías reconocen que la manera en
    la que los colaboradores experimentan su entorno
    impacta dramáticamente en su desempeño y
    motivación.
  • Distintas compañías utilizan diferentes rótulos
    para hacer referencia a esta experiencia, por
    ejemplo Compromiso del Colaborador, Empleador
    preferido, etc.
  • Mas allá del rótulo, el desafío es diseñar el
    compromiso laboral y motivar a los colaboradores
    para conseguir contribuciones discrecionales más
    elevadas.

Propuesta de valor para el colaborador
Imagen de empleo
Mejor lugar para trabajar
Cultura de alto desempeño
Empleadorpreferido
Compromiso del colaborador
7
La experiencia exitosa del colaborador está en el
centro del encuadre estratégico de la compañía
Sistema de experiencias de los colaboradores
Visión y estrategia del CEO Cultura y
Valores
Liderazgo de la empresa y estrategia de capital
humano
Resultados del colaborador
Resultados del negocio
Drivers claves
Experiencia del colaborador
8
El impacto de la gestión del clima y compromiso
en los resultados del negocio
9
El compromiso del colaborador genera resultados
de desempeñoResultados de la investigación
  • Las compañías con colaboradores altamente
    comprometidos son/tienen
  • 50 más factibles de tener el índice de lealtad
    de los clientes por encima del promedio
  • 44 más factibles de generar ganancias por encima
    del promedio
  • 29 mayores ingresos
  • Un meta-análisis encontró los resultados del
    negocio directamente relacionados con el
    compromiso del colaborador
  • Rentabilidad
  • Satisfacción del cliente / lealtad / ventas
  • Retención del colaborador
  • Productividad
  • Seguridad
  • Los grupos de trabajo más comprometidos
    son/generan
  • 44 más retención
  • 56 mas lealtad del cliente
  • 50 más productivos
  • 33 más rentables

Información de Izzo and Withers (2000)
Harter, J.K., Schmidt, F.L., Hayes, T.L.
(2002) Información de J. Weir, HR.com (2003)
10
Qué cosas debiéramos preguntarnos a la hora de
querer instalar un proceso de Gestión del Clima y
Compromiso en nuestra organización
  • La propuesta de gestión de clima y compromiso de
    mi organización, está alineada a la estrategia
    del negocio?
  • El equipo de dirección de la compañía está
    comprometido con la gestión del clima y
    compromiso?
  • Los valores de la compañía apoyan esta gestión?
  • Tengo los líderes que necesito para gestionar el
    clima y el compromiso organizacional?
  • La estrategia y gestión de capital humano de mi
    compañía sostiene este proceso?
  • Dónde debería invertir para impulsar una gestión
    del clima y compromiso que perdure?
  • Cómo debería verse en el día a día una gestión
    del clima y compromiso en mi compañía?
  • Cómo impacta la gestión del clima y compromiso de
    mi compañía en la productividad y retención de
    los empleados?
  • Qué nivel de impacto en el negocio puedo esperar
    al diseñar e instalar la gestión del clima y
    compromiso en mi compañía?

11
Enfoque conceptualCultura organizacional
Marcos Conceptuales Integrativos
Cultura Organizacional
Clima
Compromiso
Expectativas
Artefactos / Clima
Valoreslaborales
Modelos de Gestión
Presuncionesbásicas
  • La Cultura Organizacional puede analizarse en
    función de la pirámide sus diferentes niveles se
    vuelven menos manifiestos, o mas invisibles, a
    medida que bajamos del concepto de artefactos a
    presunciones básicas.

12
Enfoque conceptualCompromiso
Marcos Conceptuales Integrativos
Cultura Organizacional
Clima
Compromiso
Expectativas
Compromiso
13
Enfoque conceptualExpectativas
Marcos Conceptuales Integrativos
Cultura Organizacional
Expectativas
Clima
Compromiso
Expectativas
Contexto
Valores laborales
Subculturas organizacionales (segmentos de
población)
Ciclos vitales (personal laboral familiar)
14
GESTION DEL CLIMA Y EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL
definiendo el Compromiso del Colaborador
(Engagement)
  • El índice de Compromiso del colaborador
    (Engagement Index) de Mercer está compuesto por
    cinco ítems

Índice de compromiso del colaborador
1. Tengo un fuerte sentido de compromiso para
con la compañía. 2. Me siento orgulloso de
trabajar en esta compañía. 3. Recomendaría a
esta organización como un buen lugar de trabajo.
4. No estoy considerando dejar la compañía en
los próximos 12 meses. 5. Estoy dispuesto a ir
más allá de lo requerido por mi puesto para
ayudar al éxito de la compañía.
Esfuerzo Discrecional
Compromiso Emocional
Compromiso Racional
Permanencia
15
Perfiles de compromiso
  • Defensor / Protagonista
  • Comprometido
  • Motivado
  • Satisfecho

16
Marcos Conceptuales Integrativos
Cultura Organizacional
Clima
Compromiso
Enfoque conceptualMarco conceptual integrativo
Expectativas
Realizaciones
  • Compromiso racional

Compromiso
  • Compromiso emocional

Clima
  • Esfuerzo discrecional
  • Permanencia

SATISFACCIÓN
Contrato deexpectativas
Subculturas organizacionales
Contexto
ValoresLaborales
Expectativas
17
Marco conceptual de Clima
  • Desarrollo y Capacitación

Satisfacción General
  • Compensaciones y beneficios

Expectativas Personales
  • Calidad de Vida
  • Estabilidad
  • Empleabilidad
  • Organización del trabajo

Relación entre Niveles Jerárquicos
  • Comunicaciones

ÍNDICE DE CLIMA
  • Recursos
  • Relaciones sociales internas
  • Desafiar los procesos y visión estratégica
  • Servir de modelo

Características de la tarea
Contrato de Expectativas
  • Capacidades organizacionales
  • Gestión del Capital humano
  • Obtener resultados
  • Imagen

Aspectos Institucionales
  • Posibilidad de Disentir
  • Innovación y cambio
  • Calidad

Compromiso
  • Ética y respeto

Contexto
  • Cliente

Permanencia
Situación futura de la empresa
Compromiso Racional
Compromiso Emocional
Situación futura del país
Esfuerzo Discrecional
18
Encuesta de ClimaPrincipales tendencias
Centro de Excelencia Organizacional
19
Principales tendenciasResultados de mercado
argentino 2007
Realizaciones
Mercado 68
Mercado 74
  • Compromiso racional

Compromiso
Mercado 62
Mercado 82
  • Compromiso emocional

Características personales
Clima
Mercado 82
Mercado 69
  • Esfuerzo discrecional

Características de la tarea
Mercado 71
  • Permanencia

Mercado 63
Relación e/niveles jerárq.
Mercado 67
Aspectos institucionales
Mercado 76
Mercado 77
SATISFACCIÓN
Contrato deexpectativas
Subculturas organizacionales
Contexto
Mercado 75
ValoresLaborales
Expectativas
20
Principales tendenciasEjemplo de Key drivers de
la Satisfacción y del Compromiso
79
Realizaciones
Compromiso 78
Clima 68
30,9
54,6
12,2
SATISFACCIÓN 80
Contrato deexpectativas
Subculturas organizacionales
Contexto 78
14,4
8,4
ValoresLaborales
Expectativas
21
Expectativas vs. Realizaciones
Centro de Excelencia Organizacional
22
Principales tendenciasResultados de mercado
argentino 2007
  • Valores laborales

40
100
80
70
10
20
30
60
90
50
23
Principales tendenciasResultados de mercado
argentino 2007
Valores laborales agrupados
24
Balance Vida Trabajo
Centro de Excelencia Organizacional
25
Balance Vida Trabajo por Nivel OrganizacionalExpe
ctativas vs. Realizaciones
Colaboradores
Gerentes
Jefes y Supervisores
26
Balance Vida Trabajo por EdadExpectativas vs.
Realizaciones
Más de 50 años
Hasta 25 años
De 41 a 50 años
De 31 a 40 años
De 26 a 30 años
27
Balance Vida Trabajo por Nivel de
InstrucciónExpectativas vs. Realizaciones
Hasta secundario completo
Hasta secundario incompleto
Terciario/Universitario incompleto
Terciario/Universitario completo
28
Gestión de climaPlanes de acción
Centro de Excelencia Organizacional
29
Gestión de clima organizacionalPlanes de acción
temas recurrentes
30
Elementos para el desarrollo del compromiso
  • Encontrar un significado en el trabajo
  • Tener la oportunidad de aprender y crecer
  • Recibir incentivos
  • Observar el impacto de lo que uno hace
  • Sentirse parte de una comunidad
  • Saber lo que sucede en la empresa
  • Poder decidir dónde y cómo realizar la tarea

31
Gestión de Clima y Cultura organizacionalListado
de clientes
  • Nextel (nivel mundial)
  • Núcleo S.A.(Par.)
  • Petrobras
  • Páginas Amarillas
  • Petrobras
  • PSA Peugeot Citroen
  • PriceWaterhouseCoopers
  • Prudential
  • Roche (Arg. y Ur.)
  • Sadmitec
  • Siemens (Arg. y Ch.)
  • Scheider-Electric (Arg y Ch)
  • Swiss Medical
  • Telefónica
  • Tetra Pak (Arg., Ch. y Perú)
  • The Value Brand Company
  • Total Austral
  • Transportadora de Gas del Norte
  • Unilever (Arg., Par. y Ur.)
  • Accenture (Arg. y Ch.)
  • Aguas Argentinas
  • Aguas Cordobesas
  • Aguas Provinciales de Santa Fé
  • Albacaución
  • American Airlines
  • Americas Ground Services
  • Ampacet
  • Autopistas del Sol
  • Banco Comafi
  • Banco Galicia
  • Banco Hipotecario
  • Banco Patagonia
  • Bank of America
  • Basf Argentina
  • British Airways
  • Cementos Avellaneda (Arg. y Ur.)
  • Citibank
  • Cadbury Stani Adams (Arg.,Ur. y Ch.)
  • DaimlerChrysler
  • Emerson
  • Fiplasto
  • Fratelli Branca Destilerías
  • Grupo Arcor (nivel mundial)
  • Grupo Irsa
  • Grupo Las Marías
  • Grupo Minetti
  • Grupo Pilkington
  • Grupo Polpaico Chile
  • Grupo Quinsa (Arg., Bol., Par., Ur. y Ch.)
  • Grupo Techint (nivel mundial)
  • Grupo Telecom (Arg. y Par.)
  • HamburgSud
  • INTA
  • Kimberly Clark
  • Kodak (Arg y Ur)
  • Kraft (Arg., Ch. y Ur.)
  • Megatone (Grupo Bazar)

32
Las generaciones en un mismo espacio laboral.
Cómo construir autoridad
33
Qué es una generación?
  • Es un grupo etáreo que ha sido impactado por
    determinados eventos, los cuales han instalado
    creencias, valores, patrones de conducta,
    preferencias, lenguajes, hábitos, modelos de
    referencia y reglas propias que lo caracterizan
  • Las personas pertenecientes a una generación,
    dado que han vivido las mismas experiencias en
    los inicios de sus vidas, comparten
    características de personalidad y de las
    trayectorias de vida que siguen
  • El cambio generacional se produce aproximadamente
    cada 20 años. En otras palabras, una generación
    abarca aproximadamente la misma cantidad de años
    que requieren las personas para convertirse en
    adultos

34
Qué es una generación?
  • Dado que las generaciones siguen patrones
    históricos observables, es posible anticipar el
    futuro de una generación en cuanto a cómo será
    su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al
    intentar predecir cuáles serán las
    características de las personas de 10 años cuando
    las mismas hayan alcanzado los 30, es necesario
    observar a los niños de 10 años en la actualidad
    (en lugar de observar a las personas de 30)
  • Las características de una generación no se
    transmiten a la generación contigua, es decir, a
    la generación a la que educan o crían su
    generación no es como la generación que lo formó
    a usted es como la generación que formó a la
    generación que lo formó a usted
  • Las generaciones se diferencian unas de otras en
    el ámbito del trabajo con respecto a ciertos
    aspectos motivación, compromiso, comodidad con
    la tecnología, estilo comunicacional,
    expectativas

35
Cuatro generaciones conviven actualmente en el
espacio laboral
36
Cuatro generaciones conviven actualmente en el
espacio laboral
37
Generaciones X e Y
  • Las personas pertenecientes a estas generaciones
    crecieron en la era de la información. Son
    voraces consumidores de información
  • Sin embargo la generación Y, comparativamente con
    la X, posee mayores conocimientos sobre
    tecnología
  • Ambas generaciones son propensas a experimentar
    sentimientos de frustración en el trabajo
    frente a los mismos hechos
  • Barreras frente a la innovación y la creatividad
  • Burocracia
  • Miedo al cambio
  • Falta de reconocimiento
  • Falta de una visión clara
  • Falta de compromiso
  • Falta de sentido de comunidad
  • Talentos ignorados
  • Poder Autoridad Liderazgo. Criterios para la
    construcción de autoridad en un mismo espacio
    organizacional en el que conviven ambas
    generaciones. Semejanzas y diferencias en cuanto
    a la legitimación de autoridad.
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