CMARA DE COMERCIO DE MEDELLN'

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CÀMARA DE COMERCIO DE MEDELLÌN.

• CONFERENCIA SOBRE LA GESTIÒN HUMANA.
• POR
• FRANK. HIGUITA. RODRÌGUEZ..
• OCTUBRE 17 DE 2006.

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GESTIÒN HUMANA.

• En el actual contexto, donde el éxito surge a
  partir de la diferenciación y la celeridad, donde
  los productos y servicios cuentan con mayor
  cantidad de puntos en comùn,es necesario centrar
  nuestros esfuerzos en diferenciarnos en el
  capital más importante de las organizacioneslas
  personas que las conforman.

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GESTIÒN HUMANA.

• REFLEXIONES Y PLANTEAMIENTOS
• Concepción.
• Importancia.
• Rol de los directivos.
• Retos de las empresas

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Las organizaciones deberan identificar las
fuerzas estrategicas exitosas que les den
ventajas competitivas globalmente.

• (M. PORTER)

RECURSOS HUMANOS DE CALIDAD
DISPONIBILIDAD AL CAPITAL
FUERZAS
EXITO
VENTAJAS COMPETITIVAS
ACCESO A LOS MERCADOS
ACCESO A LA TECNOLOGIA
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GESTIÒN HUMANA.

• Las organizaciones requieren que Gente adecuada,
  con la combinación correcta de conocimientos,
  habilidades y actitudes, se encuentre en el lugar
  y en el momento adecuados para desempeñar el
  trabajo necesario.
• Una empresa esta compuesta por seres humanos que
  se unen para beneficio mutuo,y la empresa se
  desarrolla o se destruye por la calidad y/o el
  comportamiento de su gente.

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GESTIÒN HUMANA.

• CONCEPCIÒN DE LA PERSONA EN EL
• ESPACIO ORGANIZACIONAL
• UN RECURSO?
• UN ACTIVO?
• O ?

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GESTIÒN HUMANA.

• LA PERSONA UN RECURSO MAS.
• Equiparable a la materia prima.
• Que genera costos.
• Que se debe controlarreducir.

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GESTIÒN HUMANA.

• LA PERSONA UN ACTIVO MAS
• QUE SE DEPRECIA.
• QUE SE CONTABILIZA.
• QUE TIENE DUEÑO.
• COMPARABLE CON LOS EQUIPOS-
• MÀQUINAS?

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OBJETIVOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES
Objetivos organizacionales
Objetivos individuales

• Supervivencia
• Crecimiento sostenido
• Rentabilidad
• Productividad
• Calidad en los productos y servicios
• Reducción de costos
• Participación en el mercado
• Nuevos mercados
• Nuevos clientes
• Competitividad
• Imagen en el mercado

• Mejores salarios
• Mejores beneficios
• Estabilidad en el empleo
• Seguridad en el trabajo
• Calidad de vida en el trabajo
• Satisfacción en el trabajo
• Consideración y respeto
• Oportunidades de crecimiento
• Libertad para trabajar (autonomía)
• Liderazgo participativo
• Orgullo de la organización

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CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL AREA DE RH
Era de la información (Después de 1990)
Era de la industrialización clásica (De 1900-1950)
Era de la industrialización neoclásica (De
1950-1990)

• Comienzo de la industrialización y formación del
  proletariado
• Transformación de los talleres en fabricas
• Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia
• Adopción de estructuras tradicionales y
  departamentalización funcional y divisional
• Modelo mecanicista, burocrático. Estructuras
  altas y gran amplitud de control
• Necesitad de orden y rutina

• Expansión de la industrialización y el mercado de
  candidatos
• Aumento del tamaño de las fabricas y el comercio
  mundial
• Inicio del dinamismo del ambiente inestabilidad
  y cambio
• Adopción de estructuras híbridas y de nuevas
  soluciones organizacionales
• Modelo menos mecanicista, estructuras planas y
  amplitud de control mas reducido
• Necesidad de adaptación

• El mercado de servicios sobrepasa el mercado
  industrial (bienes manufacturados)
• Adopción de unidades de negocios para sustituir
  las grandes organizaciones
• Dinamismo, turbulencia y cambios extremos
• Adopción de estructuras orgánicas y adhocráticas
• Modelos orgánicos ágiles, flexibles y variables
• Necesidad de cambio

Dpto. de gestión del talento humano
Dpto. de personal
Dpto. de relaciones industriales
Dpto. de RH
Equipos de gestión del talento humano
Personas vistas como mano de obra
Personas vistas como recursos humanos
Personas vistas como socias
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SOCIOS DE LA ORGANIZACION
Socios de la organización
Contribuyen con
Esperan retornos de
Ganancias y dividendos, valor agregado
Capital de riesgo, inversiones
Accionistas e inversionistas
Trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades
Salarios, beneficios, retribuciones y
satisfacciones
Empleados
Proveedores
M.P, servicios, insumos básicos, tecnología
Ganancias y nuevos negocios
Clientes y consumidores
Calidad, precio, satisfacción, valor agregado
Compras y adquisición de bienes y servicios
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PERSONAS RECURSOS O SOCIAS DE LA ORGANIZACIÓN?
Personas como recursos
Personas como socias

• Colaboradores agrupados en equipos
• Metas negociadas y compartidas
• Preocupación por los resultados
• Atención y satisfacción del cliente
• Vinculación a la misión y a la visión
• Interdependencia entre colegas y equipo
• Participación y compromiso
• Énfasis en la ética y la responsabilidad
• Proveedores de actividades
• Énfasis en el conocimiento
• Inteligencia y talento

• Empleados aislados en los cargos
• Horario establecido con rigidez
• Preocupación por las normas y reglas
• Subordinación al jefe
• Fidelidad a la organización
• Dependencia de la jefatura
• Alineación en relación con la organización
• Énfasis en la especialización
• Ejecutoras de tareas
• Énfasis en las destrezas manuales
• Mano de obra

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GESTIÓN HUMANA
DE
HACIA

• Obediencia.
• Eficiencia.
• Complejidad.
• Rigidez.
• Reglas - normas.
• Tarea

• Compromiso.
• Efectividad.
• Simplicidad.
• Flexibilidad.
• Criterios - principios.
• Proceso.

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GESTIÓN HUMANA
DE
HACIA

• Capacitar.
• Motivación y desarrollo externo.
• Cumplir.
• Evaluar desempeño.
• Jefes.
• Delegar.

• Formar - educar.
• Automotivación - autodesarrollo.
• Altos estándares.
• Contratar - gestionar el desempeño.
• Líderes - Coach.
• Reconocer el empoderamiento.

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GESTIÓN HUMANA
DE
HACIA

• Áreas de resultados.
• Visión holística - sistémica.
• Interdependencia - responsabilidad.
• Darle sentido al trabajo.

• Funciones.
• Fragmentación - división.
• Dependencia - paternalismo.
• Hacer el trabajo.

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GESTIÒN HUMANA.

• En este momento ,solo la gente puede sostener la
  ventaja competitiva de una empresa.Esto sucede
  porque las personas poseen tres aspectos que
  pueden ofrecer esa ventajala capacidad de crear
  algo único, generar valor y ser inimitables.

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GESTIÒN HUMANA.

• Cuando lo esencial deja de ser el capital y la
  tecnología y pasa a consistir en el personal,es
  necesario un cambio fundamental en la manera en
  la manera de gestionar los recursos .Lo principal
  es el concepto de que las personas son
  completamente diferentes del capital y la
  tecnologìa.Esto se debe precisamente a la
  humanidad" del recurso.

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MODELOS CENTRALIZADO Y DESCENTRALIZADO DE LA
GESTION DEL TALENTO HUMANO
Modelo centralizado
Modelo descentralizado
continuum
El órgano de RH monopoliza todas las funciones de
RH recluta, selecciona, entrena, remunera,
evalúa, promueve, desvincula o jubila.
Los gerentes asumen las responsabilidades sobre
sus colaboradores reclutan, seleccionan,
entrenan, compensan, evalúan, promueven,
desvinculan y jubilan.
Tratamiento especifico e individual para cada
empleado horarios, salarios, tareas y metas
especificas e individuales. Soluciones a la
medida de cada persona de acuerdo con sus
diferencias individuales.
Tratamiento genérico igual para todos los
empleados horarios, salarios, tareas, reglas
iguales para todos. Reglas establecidas por la
media o la mediana para todos.
Personas
Personas
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FUNCION DE STAFF Y RESPONSABILIDAD DE LINEA EN LA
GESTION DEL TALENTO HUMANO
Función de staff
Responsabilidad de línea
Órgano de ARH
Gestor de personas

• Velar por el equipo de personas
• Tomar decisiones acerca de los colaboradores
• Ejecutar las acciones de RH
• Cumplir metas de RH
• Alcanzar resultados de RH
• Cuidar la táctica y operaciones-gerenciar el
  día-día

• Encargarse de las políticas de RH
• Prestar asesoria y apoyo
• Brindar consultoría interna de RH
• Prestar servicios de RH
• Dar orientación de RH
• Velar por la estrategia de RH

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GESTIÒN HUMANA.

• UNA NUEVA METÀFORA
• LOS TRABAJADORES COMO
• INVERSORES.

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GESTIÒN HUMANA

• En realidad las personas no constituyen costos,
  factores de producción, ni bienes.Son inversores
  en un negocio, que pagan con capital humano y
  esperan conseguir un beneficio por su inversión.
• Por lo tanto,es necesario considerar un nuevo
  nivelconcebir a los trabajadores NO como capital
  humano, sino como propietarios e inversores de
  capital humano.

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GESTIÒN HUMANA.

• Lo mejor es que los Directivos consideren a los
  trabajadores como propietarios de un capital
  humano y motivados, en las circunstancias
  adecuadas, por contribuir a la prosperidad de la
  compañía.Desde esta perspectiva, cabe deducir que
  los empleados producen el valor máximo para las
  empresas cuando éstas generan el mayor valor para
  los trabajadores.

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GESTIÒN HUMANA.

• Si las empresas consideraran verdaderamente a las
  personas como valiosos activos estratégicos ( se
  valorizan), los directivos advertirían que un
  equipo humano competente y consagrado constituye
  un requisito previo para el éxito en la
  satisfacción del cliente, el rendimiento
  financiero, la competitividad, la calidad de los
  productos y servicios. etc.
• Conclusiònla inversión en las personas tendría
  mayor prioridad.

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GESTIÒN HUMANA.

• Los trabajadores, no las organizaciones, son los
  propietarios de tal capital humano y son ellos,y
  no las organizaciones, quienes deciden cuándo,
  como y en donde realizarán su aporte.
• Como propietarios de su capital podrán elegir
  donde efectuar su inversión.

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GESTIÒN HUMANA.

• El concepto de trabajadores como inversores en
  vez de activos pone de relieve el hecho de que el
  vínculo entre el empleado y la empresa no depende
  de la propiedad, del paternalismo o de una
  lealtad ciega.Por el contrario, el lazo que que
  liga a individuos y entidades deriva de la
  capacidad y voluntad de cada uno para
  proporcionar beneficios al otro.
• La relación supone un provecho mutuo sin que
  ninguna de las partes prospere a costa de la otra.

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GESTIÒN HUMANA

• RETOS DE LAS ORGANIZACIONES.
• Cómo debe proceder una empresa con el fin
• de desarrollar el suficiente capital humano
  
• preciso para el éxito competitivo?
• 1.Contratar a las personas adecuadas, es decir,a
  trabajadores con abundantes capacidades,esfuerzos,
  y tiempo para invertir,y establecer un acuerdo
  con ellas con el objeto de obtener su inversión.

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GESTIÒN HUMANA.

• 2. Conseguir la máxima inversión de las personas
  que trabajan en la empresa, a través de una
  aplicación sólida del contrato psicológico entre
  individuo y organización y mediante la creación
  de un ambiente que estimule el aporte de capital
  humano.

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GESTIÒN HUMANA.

• 3.Constituir el capital humano de las personas a
  través de un aprendizaje formal y no formal, y
  transformar el capital humano altamente móvil en
  formas menos pasajeras.
• 4.Retener el capital humano mediante el
  compromiso y el involucramiento de sus
  propietarios.

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GESTIÒN HUMANA.

• GREAT PLACE TO WORK
• LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN
  COLOMBIAAÑO 2005.

30
Las mejores empresas para trabajar en Colombia
2005

• Sofasa.
• Productos Roche.
• Almacenes Éxito.
• Cadbury Adams.
• Rohm -Hass.
• Telefónica Móviles.
• Goodyear.
• Petrobrás..
• Belcorp(Ebel).
• Quala.
• Interbolsa.
• Microsoft.
• Alcoa CSI Colombia.
• Didetexco.
• Schering.

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GESTIÒN HUMANA.

• Las mejores empresas para trabajar en
• Colombia año2005.Características.
• 1.Participación de los trabajadores.
• 2.Programas de desarrollo de carrera.Sucesiòn.
• 3.Desarrollo de un modelo de gestión por
  competencias.
• 4.Sistemas de reconocimiento.
• 5.Compartir visiòn.misiòn objetivos y valores.

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GESTIÒN HUMANA.

• MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR
• AÑO 2005
• 6. Entrenamiento y formación
• permanentes.
• 7. Equilibriovida personal y laboral.
• 8. Clima organizacional.
• 9. Comunicación.
• 10.Capacidad para atraer y retener
• talentos.
• 11.Desarrollo técnico y humano.

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GESTIÒN HUMANA.

• Todas estas empresas han logrado crear un
  entorno laboral donde los trabajadores se sienten
  apreciados y día a día perciben que su
  contribución es tenida en cuenta en la
  construcción de un proyecto común.

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GESTIÒN HUMANA.

• MUCHAS GRACIAS.!