Introduccin a la medicin de los resultados de la formacin corporativa

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Introducción a la medición de los resultados de
la formación corporativa

• Debra McKinney Gehman
• Congreso CLADE
• Quito, Ecuador
• 12 de mayo de 2006

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Objetivos

• Lograr con una visión general y articulada sobre
  el tema.
• Diferenciar la moda de la sustancia.
• Poder hablar con los directivos de su empresa de
  manera profesional sobre el tema.
• Contar con información inicial y fuentes de
  profundización, si desea iniciar.

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PRIMER CAPÍTULO

• La gerencia estratégica y la medición

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• mientras la mayoría de los directivos de
  empresa creen firmemente que el aprendizaje es
  crucial, algunos tienen serias dudas si la
  capacitación en la cual invierten constantemente
  produce el aprendizaje que verdaderamente apoya
  al negocio.
• Running Training Like a Business, David Van
  Adelsberg Edward A. Trolley,
  Berrett-Koehler Publishers, San Francisco,
  2000, p. 3

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ENFOQUES DIFERENTES

• Contenido
• Costo
• Conocimiento
• Volumen
• Participantes

• Resultados del negocio
• Retorno
• Desempeño
• Valor
• Mercado
• Ibid., p.12

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REGLAS DE JUEGO DIFERENTES

• Demanda asegurada
• Operar dentro del presupuesto
• Sostenido por la organización
• Éxito actividad

• Convivir con riesgo
• Maximizar utilidades
• Sostenido por el cliente
• Éxito resultado
• Ibid., p.13

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Sus factores de éxito en CD

• Aclarar razón de existencia del área crear valor
• Partir de la estrategia de la empresa
• Alinearse y enfocarse
• Responder a las necesidades de sus clientes
  principales
• Aplicar una seria disciplina de negocios
• Ibid., p. 20

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MITOS Y MIEDOS

• No puedo medir los resultados de la formación.
• Cómo puede afirmar que agrega valor?
• No sé qué información recolectar.
• Con buen diseño, ya es sencillo.
• No necesito justificarme ya gozo de
  credibilidad.
• Evaluamos la función, no al individuo. Las crisis
  no respetan las reputaciones.
• Medir el progreso hacia los objetivos es
  suficiente.
• Los objetivos enfocan el contenido. Cuál es el
  impacto?

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MITOS Y MIEDOS

• Mi jefe no lo pide. Por qué revolver avisperos?
• Sin datos objetivos, su trabajo depende de la
  opinión de alguien.
• Hay demasiados variables.
• Aísle las variables que su área controla.
• Si no puedo calcular el ROI, no vale la pena.
• No se emplea ROI para 100 de los casos.
• Probablemente costaría demasiado.
• Cuesta más no hacerlo!
• Jack J. Phillips, Handbook of Training Evaluation
  and Measurement Methods, 2nd. Ed., Gulf Pubishing
  Co., Houstin TX, 1991, pp. 1-5.

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Ud. necesita un plan!

• Qué va a evaluar? Para qué?
• A quiénes va a evaluar?
• Participantes? Docentes? Diseñadores?
  Individuos? Equipos de trabajo?
• Cuándo va a evaluar?
• Antes? Durante? Después? Una vez?
  Periódicamente?
• Qué hará con los resultados?

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Ud. necesita un plan!

• Quiénes reciben los resultados?
• Para qué le sirven a Ud.? A la empresa?
• A los participantes? A sus jefes?
• La medición y la evaluación son medios, no fines
  en sí mismos.
• Si no tiene un plan, no empiece!

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SEGUNDO CAPÍTULO

• Algunos conceptos básicos

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B/C, ROI de qué estamos hablando?

• Vr. beneficios totales del programa
• Vr. costos totales del programa
• Vr. beneficios netos programa
• Vr. costos totales programa

X 100
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Las fórmulas anteriores nos indican que

• Debemos ser capaces de manejar elementos básicos
  de costeo.
• Requerimos un sistema sencillo para que todas las
  personas en nuestra área puedan ingresar datos
  pertinentes.
• Debemos adoptar una actitud de gestión activa y
  propositiva en nuestra área, en vez de la
  tradicional postura reactiva a necesidades.

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EFICACIA
EFICIENCIA
MEDICIÓN
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EFICIENCIA

• Encontrar y revelar costos escondidos.
• Reducir costos agresivamente.
• Construir y mantener sistemas y procesos
  confiables.
• Operar como un costo variable, no como un gasto
  fijo.
• Ser flexible y oportuno.
• 
  Van Adelsberg Trolley, op. cit. p. 20.

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EFICACIA

• Se relaciona con el valor percibido y la ganancia
  tangible.
• Hay que segmentar sus clientes participantes,
  supervisores, directivos - porque tienen sus
  propias prioridades.
• Se relaciona con la estrategia organizacional,
• Trata cada intervención como una transacción de
  negocios.
• 
  Ibid., pp. 37-44

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EFICIENCIA
EFICACIA
Estrategia (plan estructurado)
Gestión (costos, procesos)
MEDICIÓN
Mida lo importante
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MEDICIÓN SUBJETIVA U OBJETIVA?

• Objetivo real, verdadero, sin sesgo,
  impersonal, alejado de sentimientos y
  percepciones personales.
• Subjetivo afectado por las opiniones,
  limitaciones o sesgos de las personas que
  interpretan los hechos.
• Aún cuando existan hechos, las explicaciones son
  subjetivas. LOS NEGOCIOS EMPLEAN MUCHAS
  MEDICIONES SUBJETIVAS.
• Scott B. Parry, Evaluating the Impact of
  Training, ASTD, Alexandria VA, 1997, p. 82.

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COMPROBACIÓN O CORRELACIÓN?

• Comprobación tiene tintes jurídicos, e implica
  la posibilidad de encontrar una relación
  causa-efecto.
• Correlación tiene un sentido estadístico e
  implica causas multi-variables.
• Estamos trabajando con gente.
• Qué nos sirve? Qué es posible?

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MEDICIÓN O CONFIANZA?

• Cuando los directivos piden pruebas creemos
  que realmente buscan confianza. Después de todo,
  si se sintieran seguros que la capacitación
  satisfaciera las necesidades importantes y
  estratégicamente significativas del negocio,
  pegarían la mesa y exigirían valor precisamente
  medido? Creemos que no.
• Van Adelsberg Trolley, op. cit.., p. 17.

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VALIDEZ Y CONFIABILIDAD

• La objetividad de los datos puede establecerse al
  revisar su VALIDEZ (si es verídico) y su
  CONFIABILIDAD (replicabilidad)
• Un resultado puede ser CONFIABLE (aparece
  repetidas veces), sin ser VÁLIDO (verídico).
• Ojo con las conclusiones alegres!
• echar números no garantiza las respuestas.
• Parry, op.cit.

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QUÉ CONCLUIMOS DE TODO ESTO?

• La medición y la evaluación resultante son
  herramientas valiosas de gestión. Otorgan
  credibilidad a nuestras actividades.
• El hecho de tener una respuesta numérica no
  significa que ésta sea verdadera ni mejor.
• En nuestro campo, la medición subjetiva es útil y
  la correlación es más común que la comprobación.
• La medición toma tiempo y cuesta dinero. Midamos
  lo que vale la pena, con profesionalidad. Si no
  sabe, infórmese!

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TERCER CAPÍTULO

• Una introducción a las herramientas

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Primero, no todas las fallas no son remediables
mediante la capacitación

• HUMAN PERFORMANCE IMPROVEMENT
• MEJORA DEL RENDIMIENTO HUMANO

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MEJORA DEL RENDIMIENTO HUMANO LOS PRINCIPIOS
BÁSICOS

• Emplea un enfoque sistémico y basado en
  resultados.
• Enfoca logros en vez de comportamientos.
• Considera a la organización como un sistema.
• Ethan Sanders, What is HPI? en George M.
  Pisurich, ed., HPI Essentials. ASTD, Alexandria
  VA 2002, pp. 2-7.

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Análisis del negocio
Análisis del desempeño

• Análisis de causa
• Conocimiento
• Motivos
• Recursos físicos
• Estructura/pro-
• cesos
• Información
• Bienestar

Selección de intervención
Brecha
Estado real desempeño
Implementación de intervención
Evaluación del resultado
HPI in the Workplace, ASTD, Alexandria, VA, 2000,
II-5
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Segundo, tenemos que entender cómo se evalúa los
resultados de la formación.

• Los cuatro niveles de Donald Kirkpatrick
• Reacción
• Aprendizaje
• Comportamiento
• Resultado
• Donald L. Kirkpatrick, Evaluating Traing
  Programs The Four Levels, Berrett-Koehler, San
  Francisco, CA, 1996, p. 23.

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Reacción Cómo le pareció?

• Ventajas
• Fácil de desarrollar y aplicar
• Respuesta inmediata
• Permite tomar acciones inmediatas

• Peligros
• Complacencia inapropiada
• Inferir lo que no se preguntó
• Calificar al cirujano

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Aprendizaje Qué aprendió?

• Identifica conocimientos, habilidades y/o
  actitudes desarrolladas o mejoradas.
• Ventajas similares al nivel 1.
• Requiere pruebas pre/pos siempre se aconseja
  grupos de control cuando sea práctico.

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Comportamiento Lo puede hacer solo en el
puesto de trabajo?

• Problemas
• Resistencia organizacional
• Imposibilidad de predicción individual
• Continuidad o reversión

• Consideraciones
• Cuándo evaluar
• Con qué periodicidad evaluar
• Cómo evaluar

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Resultados Se logró algún cambio en la
organización?

• Resultados concretos y claros
• Beneficio- costo
• Evidencia o comprobación
• Documentación

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La gran pelea - 4 niveles ó 5?

• Kirkpatrick dice que ROI es parte del nivel 4
  resultado

• Phillips dice que el ROI es el nivel 5, y que
  nivel 4 es cualitativo.

No importa mucho, mientras seamos Consistentes
al reportar en la empresa.
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Tendencias de evaluación por nivel

• Nivel 1 100 programas
• Nivel 2 50
• Nivel 3 30
• Nivel 4 20
• ROI 10
• Jack J Phillips, ed., Measuring Return on
  Investment, vol 1, ASTD, Alexandria VA. 1998, p. 3

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Tercero, independiente del número de niveles,
necesitamos un proceso para llevar a cabo la
medición y la evaluación resultante.
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Modelo para el proceso de valoración
Propósito evaluación
Instrumentos evaluación
Tabular costo del programa
Calcular ROI
Recolectar datos
Aíslar los efectos de capacitación
Convertir datos a valor monetario
Momento de evaluación
Identificar beneficios intangibles
Niveles de evaluación
Jack J. Phillips, Return on Investment, Gulf
Publishing Co., Houston TX, 1997, p. 25
JacJ. Phillips, Return on Investment,
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CUARTO CAPÍTULO

• La medición es el medio, no el fin!

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Prepare el camino

• La organización ya expresó
• interés en el tema?
• Existe una infraestructura formal de medición en
  su organización? Está familiarizado con él?
• Cuenta con una padrino organizacional para
  esta actividad?
• Cuáles son sus propios conocimientos y
  habilidades en este campo? Necesita prepararse
  más?

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Este es un proyecto, y necesita un equipo

• Definición y capacitación del equipo de trabajo
• Definición de políticas
• Definición de metas y cronograma
• Desarrollo de herramientas de apoyo
• Implementación de piloto
• Capacitación personal ARH y gerentes
• Implementación gradual
• Monitoreo y comunicación de resultados

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Revise la calidad de sus insumos

• Análisis de necesidades las actividades
  innecesarias o irrelevantes no agregan valor.
• Diseño instruccional objetivos claros
• Implementación de buena calidad.
• Entra basura sale
  basura

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Puede reportar sus datos de muchas maneras

• Informes corrientes
• Cuadro de mando integral (balanced scorecard) y
  variantes (information dashboard, HR scorecard,
  etc.)
• NO SE DEJE CONFUNDIR EN EL PROCESO DE MEDICIÓN Y
  EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN POR ESToS elementos DE
  GESTIÓN. Son la forma, no el fondo.

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Facsímil incompleto
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Para informarse

• American Society for Training and Development
  www.astd.org
• International Society for Performance Improvement
  www.ispi.org

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Estamos preparados?
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• GRACIAS!

• Debra McKinney Gehman
• dlmckg_at_cable.net.co
• Tel. ofc. 571-243-4166, 571-243-6888