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PODER y NEGOCIACION

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M todos de administraci n y resoluci n de conflictos. Decisi n privada de las partes ... usted y la otra parte vena ese acuerdo como el mejor dadas las circunstancias. ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: PODER y NEGOCIACION


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PODER y NEGOCIACION
  • ProfesoraTeresita Mery Quiroz

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1. Introducción y Definiciones
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(No Transcript)
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Punto de Reserva y Rango de Negociación
  • Punto de reserva (MAAN) punto a partir del cual
    conviene partir o proseguir una negociación.
  • MAAN mejor alternativa a un acuerdo negociado
  • Rango de negociación distancia entre los
    puntos de reserva de las partes.

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Posición e Interés
  • Posición lo que Ud. dice que quiere o debe
    tener. La negociación por posiciones es casi
    siempre distributiva. Puede ser ineficiente en
    el sentido que no expande la torta porque cada
    parte no sabe qué es lo que la otra parte
    realmente quiere. Sin embargo, puede ayudar a un
    parte a tener ganancias de corto plazo
  • Interés porqué quiere lo que quiere. Una
    negociación basada en intereses agrega potencial
    de integración.

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Expandiendo la Torta
  • Es el proceso de agregar elementos a la
    negociación que ayudarán a ambas partes a ganar
    más.

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Estrategia de negociación
  • Determine qué es lo que quiere obtener de la
    negociación.
  • Cómo planea Ud. negociar y cómo espera que
    negocie la otra parte.
  • Enfoque negociador distributivo o integrativo
  • Estrategia de negociación de fuerza o de
    promoción

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2. Enfoque negociador tareas básicas
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Negociación Distributiva v/s Integrativa
  • Integrativa o basada en intereses suma, indaga
    los intereses del otro, estimula la relación...
  • Distributiva o posicional reparte, se basa en
    posiciones, sustancialmente fuerza...

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Distributiva
  • Posiciones/temas muchos temas, requerimiento o
    demanda, exagera su posición desde un comienzo.
  • Información información es poder, reservarla y
    usarla selectivamente.
  • Proceso de comunicación controlado, un
    interlocutor, utiliza la consulta privada
    reservada.
  • Estilo interpersonal negociación dura,
    focalizada en metas, intereses. De corto plazo,
    no le importan las relaciones de largo plazo.
    Baja Confianza.

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Tareas Básicas de la Negociación Distributiva
  • 1.- Definir los intereses y el punto de reserva
    propios tan bien como se pueda. Revisarlos y
    afinarlos en la medida que se negocia.
  • 2.- Definir los intereses y punto de reserva de
    la otra parte tan bien como se pueda. Estar
    alerta a nueva información mientras se negocia.
  • 3.- Tratar de mover le punto de reserva del otros
    para ampliar el rango de negociación. Sin embargo
    si se trata de un acuerdo al que ud. debe llegar
    mueva su propio punto de reserva.

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4.- Decida sobre la base de buenos principios y
criterios objetivos como dividir la torta. 5.-
Haga todo lo posible para que usted y la otra
parte vena ese acuerdo como el mejor dadas las
circunstancias.
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Integrativa
  • ? Posiciones/Temas temas especificos, focalizada
    en objetivos, sin posiciones finales.
  • ? Uso de información comparte información
    abiertamente, la trata como datos.
  • ? Proceso de comunicación usa subcomités,
    múltiples interlocutores. Brainstorming.
  • ? Estilo Interpersonal se preocupa de las metas
    mutuas. Se preocupa de las relaciones de largo
    plazo. Alta confianza.

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Tareas Básicas de la Negociación Integrativa
  • 1.- Definir los intereses y el punto de reserva
    propios tan bien como se pueda. Revisarlos y
    afinarlos en la medida que se negocia.
  • 2.- Definir los intereses y punto de reserva de
    la otra parte tan bien como se pueda. Estar
    alerta a nueva información mientras se negocia.
  • 3.- A través de información juiciosamente
    compartida y brainstorming trate de expandir la
    torta de manera que cada parte obtenga lo más
    posible de lo que desearía. Explore el cambio del
    punto de reserva de ambas partes.

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4.- Tratar de lograr un acuerdo lo más próximo
posible al punto de reserva del otro de manera de
ganar el máximo. 5.- Haga todo lo posible para
que usted y la otra parte vean ese acuerdo como
el mejor dadas las circunstancias.
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3. Estrategias
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Estrategia de Fuerza
  • Estrategia de negociación centrada
    predominantemente en el uso de la presión para
    imponer
  • Usarla cuando
  • Los cambios tienen que ocurrir rápido.
  • Se trata de asuntos altamente distributivos.
  • Se anticipa una fuerte resistencia.
  • Respondiendo a acciones agresivas o caprichosas
    de los otros.
  • Se debe persuadir a los integrantes de la otra
    parte.

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Desafíos Claves en la Estrategia de Fuerza
  • Mantener resolución.
  • Mantenerse firme en los intereses fundamentales.
  • Hablar con una voz
  • Mantener la fuerza bajo control
  • Evitar que escale la crisis
  • Anticipar la resistencia.
  • Implementar los cambios y reestablecer relaciones
    constructivas.

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Estrategia de Promover
  • Estrategia de negociación basada
    predominantemente en un proceso colaborativo de
    resolución de problemas
  • Usarla cuando
  • Se requiere un alto nivel de compromiso para la
    implementación.
  • Contempla cosas altamente integrativas.
  • Existe suficiente confianza
  • Las partes apoyan un proceso colaborativo.
  • Hay muchas partes y se requiere consenso.
  • Existe liderazgo y se requiere una tercera parte.
  • Existe la motivación de una clara crisis u
    oportunidades.

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Desafíos Claves en la Estrategia de Promover
  • Desarrollar confianza
  • Establecer relaciones basadas en el respecto
    mutuo
  • Construir consensos
  • Generar resultados produciendo ganancias a las
    partes
  • Resolver conflictos y manejar los desacuerdos

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Check-list
  • Usar una estrategia coherente y conocer los
    hechos.
  • Identificar y caracterizar las partes, sus
    intereses y prioridades claramente.
  • Determinar el punto de reserva propio (BATNA) y
    procurar determinar el de la otra parte.
  • Identificar las fuentes de poder de las partes y
    la manera de ganar más
  • En el caso integrativo, ayudar a generar nuevas
    opciones (brainstorming)
  • Usar métodos efectivos en la comunicación
    (preguntas, escuchar, parafrasear).
  • Usar las fuentes de poder
  • Manejar los conflictos
  • Tener conciencia del proceso (reglas, plazos).

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4. Fuentes del poder en la negociación
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Fuentes de Poder
  • Poder posicional
  • Recompensas
  • Sanciones
  • Compromiso
  • Carisma, autoridad referente, autoridad moral
  • Mejor alternativa a negociar (MAAN).
  • Relaciones
  • Fuerza
  • Expertise
  • Información
  • Una solución elegante.

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Introducción
  • Existen muchas fuentes de poder disponibles para
    la negociación.
  • Mucha gente piensa que el poder de la posición,
    el cargo o la legítima autoridad es la única
    fuente de poder. Sin embargo, no necesariamente
    es la más fuerte o la más efectiva.

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Poder posicional o poder de la legítima autoridad
  • El poder del cargo, rango o posición reconocida
    de una persona para dar órdenes es quizá la más
    ampliamente conocida fuente de poder.
  • En el trabajo es el poder para tomar medidas
    administrativas tú haces lo que yo digo porque
    yo soy el jefe.
  • El poder legítimo en algunos aspectos de
    negociación puede venir de un contrato, ley o
    regla. Te guste o no es la ley.

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Recompensas
  • El poder de las recompensas puede provenir de la
    posesión de un recurso valioso o escaso.
  • Ejemplos poder de un gran cliente, poder de
    alguien que puede subir tu salario.
  • Puede ser legal como en el caso de los bonos de
    productividad o ilegal como en el caso de las
    coimas.
  • También existen recompensas intangibles como pro
    ejemplo recomendaciones, contactos,
    agradecimientos, oportunidades, respeto, hablar
    bien de alguien en publico o en una claificación,
    etc.

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Sanciones
  • Es al revés de las recompensas.
  • Puede ser legal o fuera de la ley.
  • Puede incluir Hablar mal de alguien en público,
    calificar mal a alguien, sacar de la lista de
    proveedores, cerrar oportunidades, abrir una
    investigación a alguien, no aceptar tratar con
    alguien, organizar a los enemigos de alguien en
    contra de él.

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Compromiso
  • Comprometer, especialmente en formas extremas
    como huelgas de hambre , puede ser una fuente
    inmensa de poder.
  • Esta forma de poder es adoptada muchas veces por
    gente que percibe que no tiene poder. Tiene la
    característica de que a menudo irrita a la
    persona contra la cual se está usando.
  • El uso de esta forma de poder puede encerrar a la
    persona que la usa en una situación donde volver
    atrás parece imposible o causa una pérdida
    intolerable de imagen.
  • Por lo tanto el trato con alguien que usa el
    poder del compromiso requiere a menudo de
    técnicas para salvar la imagen.

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Carisma-autoridad referente- autoridad moral
  • Esta es un grupo amorfo de fuentes de poder que
    tienen la característica de que el poder es
    dado por otros a la persona que lo tiene.
  • A veces es una persona hermosa, atractiva, o que
    se percibe honorable y que debe ser oída, o que
    le recuerda a alguien que Ud. admira o alguien
    que refleja su conciencia.
  • La gente solo tenía que dejar de hacer lo que
    estaban haciendo y mirarlo y escucharlo y hacer
    lo mejor de ellos para apoyarlo en lo que el
    quería hacer.

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MANN
  • Si Ud. tiene muchas alternativas, entonces su
    MAAN (mejor alternativa a una negociación) le da
    poder.
  • Si la otra persona no tiene alternativas y
    depende de un buen resultado de la negociación
    con Ud. entonces ella pierde el poder de su MAAN.
  • En muchas situaciones su MAAN es su mejor fuente
    de poder. También es un elemento crítico de
    autoestima.

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Relaciones-poder ganado o poder perdido
  • El poder de las relaciones es probablemente el
    más ubicuo (se encuentra en todas partes) y menos
    anticipado y menos calibrado por los demás. Está
    entre los más potentes poderes en una
    negociación. Por ejemplo contexto familiar,
    afiliaciones étnicas.
  • El poder negativo de una mala relación o manera
    de relacionarse (trato) está entre los que hacen
    mayor daño en una negociación.
  • En muchas situaciones ser visto como respetuoso
    es una forma de bajo costo para construir poder
    (de relación).
  • Los amigos vienen y van-los enemigos se
    permanecen para siempre.
  • La conozco y es la única persona con la que
    trataría este tema.

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Fuerza
  • La fuerza se entiende habitualmente como una
    conducta violento o ilegal o como la amenaza de
    violencia o conducta criminal.
  • Puede también incluir los actos legales de guerra
    o el uso de la fuerza de seguridad para echar a
    una persona del lugar de trabajo.

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Expertise
  • El expertise es una forma común de poder en el
    mundo high-tech.
  • Es una fuente de poder, disponible para la gente
    que tiene las habilidades especiales que se
    requieren.
  • Ella es la persona más importante aquí-ellas es
    la única persona que sabe como funciona el
    sistema de información.

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Información
  • El poder de la información -así como el
    expertise- puede estar disponible para una amplia
    variedad de gente en en amplio rango de
    posiciones.
  • La información puede estar en la forma de datos o
    hasta en el conocimiento de cómo funciona una
    organización.
  • Puede ser adquirida en forma legal o ilegal (ej
    espionaje).
  • En la evaluación del poder de negociación de la
    otra parte es siempre útil evaluar las fuentes de
    información que el otro puede tener.

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Una solución elegante
  • La persona que llega con una solución que cubre
    (o resuelve) todas las partes principales de un
    problema, a menudo desarrolla un gran poder,
    especialmente cuando las circunstancias son
    difíciles.
  • Las soluciones elegantes se construyen a partir
    de un conocimiento excepcional de los intereses
    de cada parte y particularmente tienen una alta
    probabilidad de ocurrencia cuando es posible
    agrandar la torta.
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