PROCESO DE IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD, EL MODELO ESTNDAR DE CONTROL INTERNO MECI

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PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD, EL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO
MECI, Y EL SISTEMA DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO
DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO DE
GESTIÓN LIDERADA POR LA UNIVERSIDAD NACIONAL

• Universidad Nacional de Colombia
• Julio 2007

2
Algunos factores claves

• El resultado final de este proceso es de logro
  colectivo, que mediante un efectivo trabajo en
  equipo permitirá cambiar el liderazgo derivado de
  un cargo a una identificación plena de las
  habilidades y capacidades del otro.
• Sabemos que el mejoramiento se emprende desde una
  realidad personal y que todos hemos desarrollado
  experiencias encaminadas al mejoramiento de la
  gestión. Debemos darlas a conocer y esforcémonos
  en reconocer los esfuerzos de otros.
• Para la Universidad el mejoramiento de la gestión
  es un tema estratégico, que cuenta con el pleno
  respaldo de las directivas de la Universidad para
  llevar a feliz término las metas propuestas
  dentro de este proceso.
• Lo que vamos a trabajar es un reto que nos invita
  a ser mejores como institución pero también como
  seres humanos.
• Estamos listos?

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Avances en materia de mejoramiento de gestión

• Todas las instancias de la administración han
  liderado procesos de unidad y orientación para el
  mejoramiento, para elevar el nivel de desempeño
  en un escenario caracterizado por cada vez menos
  recursos presupuestales. Todo lo anterior
  orientado a crear las condiciones para que la
  provisión de bienes y servicios mejore de manera
  sostenible.
• Estas políticas hacen frente a las debilidades de
  tipo administrativo (como trámites dispendiosos e
  innecesarios ausencia de mecanismos efectivos de
  seguimiento, evaluación y control precarios
  sistemas de información para la formulación de
  políticas y tomas de decisiones e ineficaces
  sistemas financieros) que en gran medida se hacen
  evidentes en diagnósticos de diversas fuentes y
  autores. Es decir, se ha hecho frente al problema
  fundamental de capacidad de gestión.
• En esto, la Universidad no se queda atrás. Desde
  tiempo la Universidad ha avanzado en el
  emprendimiento de procesos de mejoramiento desde
  diversos ámbitos y casos de análisis, muchos
  conocidos, que requieren seguir siendo
  articulados en consonancia con el entorno
  educativo que requiere el país.

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Avances en materia de mejoramiento de gestión

• A manera de ilustración, las diferentes áreas de
  la Universidad han venido trabajando en proyectos
  de mejoramiento orientados hacia el
  fortalecimiento de las áreas y dependencias
  misionales a través de una más favorable
  distribución del recurso humano y financiero.
• Se ha buscado detectar la duplicidad de
  funciones, junto con la reasignación de procesos
  y responsabilidades.
• Se ha permitido definir con claridad el soporte
  organizativo para las unidades de gestión, cuya
  estructura actual no es acorde con las
  necesidades de la Universidad en sus campos de
  trabajo ( p.e. extensión, bienestar, informática
  y comunicaciones)

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Avances en materia de mejoramiento de gestión

• A su vez, la Universidad ha abordado de tiempo
  atrás mejoramiento en procesos administrativos y
  financieros, rediseño de procesos, ajuste
  estructural a cambios requeridos, rediseños
  organizacionales, pertinencia de proyectos de
  inversión, entre otros. Esto acompañado de manera
  permanente por estrategias de control interno y
  de planeación, propias a la dinámica de la
  entidad.
• Es claro que hay (y ha habido) muchos esfuerzos
  que deben ser articulados en términos de
  información base para la organización. Todos
  apuntan (y apuntarán) a un objetivo común todos
  responden a una esfuerzo personal de querer hacer
  mejor lo que se hace en el día a día ya sea por
  satisfacción propia o por sentido de servicio.
  Además, todos estos esfuerzos proveen resultados
  que deben ser continuamente dados a conocer y
  deben ser monitoreados en pro de la Universidad.
• Así, el compromiso es claro todas las áreas de
  la Universidad tienen el deber de continuar
  promoviendo los líderes que emprenden estos
  cambios, haciendo que los mismos promuevan
  compromisos en transformaciones requeridas a lo
  largo del tiempo. Todos tienen el derecho y el
  deber de participar en estas estrategias de
  mejoramiento.

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Perspectiva histórica de los paradigmas de la
gestión pública
QUÉ ES UN PARADIGMA?
Es un Modelo o grupo de Modelos, que inventamos
para interpretar el mundo que nos rodea. Estos
Modelos nos proporcionan un marco de referencia
que nos permite poner orden, una especie de mapa
con el cual encontramos nuestro camino en el
mundo. El cambio de un Paradigma, abre una nueva
área de conocimiento, comprensión y sabiduría
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Ruptura con las viejas formas de pensar, con
paradigmas que por razón de la nueva información
pierden utilidad o quedan obsoletos
LO QUE SE REQUIERE ES PENSAR Y GESTAR
TRANSFORMACIONES
Cuando uno asume un nuevo nombre y un nuevo Rol,
es decir, un nuevo Paradigma, su comportamiento,
actitudes y percepciones cambian totalmente
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Por definición las transformaciones requieren de
el análisis de (1)

• Intervenciones deliberadas para mejorar y
  fomentar el crecimiento personal de quienes hacen
  parte de la entidad y para mejorar su desempeño
  organizacional
• Preguntas
• Fue exitosa la intervención?
• Qué tipo de cambio fue el que ocurrió?
• Por lo general el cambio en las personas se mide
  a través de auto-reportes pero que cambió la
  persona o el modo de documentar el cambio?

(1) Texto ajustado de Wills, Eduardo. Desarrollo
Organizacional. 2003.
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Diamante del Cambio

• Todo lo que es cambio permanentemente, por
  alguien que tiene un propósito definido en
  beneficio de alguien o ciertos grupos.

Lo que es? Como es actualmente la organización y
las personas que las personas que la conforman.
Lo que debería ser? La Visión. El estado Ideal
Qué pueden hacer los agentes del cambio?
Lo que puede ser? La misión. Lo que es posible
realmente lograr
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Es válido tener en cuenta un poco de teoría sobre
el cambio organizacional la profundidad

• En todo cambio que se geste hay tres niveles
• Cambio de Primer Grado Es lineal y continuo. No
  implica cambios en los supuestos fundamentales
  que no se cuestionan de la organización. No se
  cambia la cultura organizacional
• Cambio de Segundo Grado Cambio en el instrumento
  de medición
• Cambio de Tercer Grado Cuestiona los principios
  básicos de la organización. Es un cambio
  multinivel y multidimensional. Cambian los
  valores y las actitudes de las personas.

Pregunta se debe estar en uno de estos tres
niveles?
11
Fuerzas para el Cambio
En todo proceso de cambio se requiere de la
identificación de
Resistencias al Cambio

• Cambio en la Fuerza Laboral son los de mayor
  diversidad
• Cambio en la tecnología
• Shocks Económicos (una nueva norma)
• Competencia (oferta del servicio)
• Tendencia sociales y culturales
• Política nacional
• Cumplimiento de estándares

• Hábitos
• Seguridad personas con altas necesidades de
  seguridad se opondrán al cambio
• Miedo a lo desconocido
• Pérdida de poder
• Procesamiento selectivo de Información
• Inercia organizacional
• Amenaza al conocimiento de experto

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Así, lo que se debe gestar son estrategias para
superar Resistencias

• Educación y comunicación
• Participación
• Facilitar y dar soporte
• Negociar
• Cooptar
• Manipular
• Coerción

A pesar de que existen, qué pensamos de estas?
Son recomendables?
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• PARADIGMAS DE GESTIÓN PÚBLICA VIGENTES MÁS
  COMUNES
• La Organización cargada de burocracia
• Progreso medido como eficiencia vs. Avance
  social.
• La pirámide como estructura primaria de la
  Organización
• El individuo como parte de una masa inamovible
• Mala atención
• Corrupción
• El control no es conmigo

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• Cada quien es responsable de su trabajo
• Los cambios son raros y lentos y provienen de
  arriba
• Las comunicaciones son de arriba hacia abajo
• La comunicación entre diferentes áreas es poca y
  deficiente
• La atención es hacia el jefe
• Los jefes dicen como se hacen las cosas
• Es necesario mantener un alto grado de supervisión

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EN CUANTO A LA TRANSFORMACIÓN REQUERIDA DESDE EL
ENTORNO QUE NOS OCUPA

• EL ENTORNO EDUCATIVO PRESENTA VARIOS CAMBIOS
  VITALES (2)
• La educación se debe distinguir por la calidad.
• La Universidad debe incidir en la construcción de
  Nación.
• La educación debe conectarse con los nuevos
  modelos que surgen de las tendencias de
  desarrollo del mundo
• El capital humano se dedica a producir ideas,
  conocimiento, intangibles, tecnología de punta,
  innovaciones, tanto así que es común hoy escuchar
  a expertos coincidir en que la utilidad en el
  siglo XXI gira en torno a tres sectores 1. La
  tierra, 2. El capital y 3. El conocimiento,
  siendo éste el sector de mayor futuro.
• El alto y rápido desarrollo de la tecnología de
  información hace que se a un factor relevante.
• El entorno educativo, por tratarse de un proceso
  básico de transformación, debe ser consciente que
  hace cambios profundos en los individuos.

(2) Parte de este contenido se extracta de
OEI, UNESCO, 1999, "La ciencia para el Siglo XXI
una nueva visión y un marco para la acción",
Conferencia Mundial sobre la Ciencia. Budapest,
julio de 1999
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• COMO SOBREVIVIR?
• Innovación a grandes velocidades y que trascienda
  a lo organizacional
• Un concepto nuevo de organización abierta al
  servicio de la gente

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CAMBIO A UN NUEVO PARADIGMA

• La Universidad, como organización, es un ser
  Vivo, dinámico, que evoluciona sin cesar en
  respuesta al ambiente que la rodea.
• Interdependencia entre todas las partes
  involucradas
• Cooperación, colaboración, esfuerzo conjunto
• Logro de los equipos a partir del esfuerzo
  individual
• Flexibilidad
• La innovación a grandes velocidades solo es
  posible cuando se involucran todos los niveles
• La creatividad es un fenómeno social, colectivo,
  nunca individual

El poder viene de la habilidad de influir e
inspirar a los demás El control y la supervisión
se cambian por la comunicación Todos los niveles
abren espacios para la concertación La habilidad
clave es la capacidad de trabajar con otros LA
COMUNIDAD UNIVERSITARIA Y LA SOCIEDAD SON EL
CENTRO DE TODO!
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Taller

• Cuántos paradigmas identificamos?
• Creación
• Sostenimiento - Adaptación
• Eliminación

• Cuántas transformaciones identificamos?
• Creación
• Sostenimiento - Adaptación
• Eliminación

Metodología trabajo en grupo para la discusión y
plenaria con exposición de resultados Se levanta
memoria del ejercicio
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Desarrollo de la Agenda
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Objetivo a lograr

• Desarrollar un proceso de formación básica sobre
  los fundamentos y el alcance del Sistema de
  Gestión de la Calidad, el Modelo Estándar de
  Control Interno y el Sistema de Desarrollo
  Administrativo, que sirvan para construir un
  modelo de mejoramiento de la gestión sobre la
  base de esfuerzos realizados y experiencias
  propias para que, a través de una construcción
  colectiva, se consolide una política de
  mejoramiento institucional para la comunidad
  universitaria a nivel nacional.
• Se espera que al finalizar el proceso de
  formación, los participantes tengan la
  información y los elementos fundamentales para
  liderar y facilitar el proceso de implementación
  de un Sistema de Mejor Gestión.

21
Desarrollo de la Agenda
22
Descubriendo un sentido al proceso de
fortalecimiento de la gestión

• Es importante recordar que en un proceso de
  cambio (que con certeza es para mejorar), dos
  aspectos se convierten en fundamento del mismo

• El trabajo en equipo
• El liderazgo

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Trabajo en Equipo una herramienta fundamental
24
Además de lo que cada uno conoce, se quiere
Aplicar una metodología práctica basada en el
herramientas de TRABAJO EN EQUIPO que sea
PARTICIPATIVO, RESPETUOSO, SINERGICO, CREATIVO Y
EFECTIVO donde el aprendizaje es deductivo. Se
aprende haciendo.
El trabajo en equipo es la base del éxito
organizacional
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REGLAS BASICAS

• Cuida de ti mismo.
• Cuida a los demás.
• Cualquier aporte que beneficie al equipo o a uno
  de sus miembros es bienvenido.
• Escucha, presta atención a todas las ideas y
  comentarios.
• Da oportunidad a que todos contribuyan.
• Separa el contenido de las personalidades.
• Ayuda al equipo a dar soluciones ganadoras.
• Protege a los individuos de los ataques.
• Reduce y concilia malentendidos y desacuerdos.
• Trabaja con actitud mental positiva.

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Es un proceso mediante el cual me organizo e
interpreto las impresiones sensoriales con el
propósito de dar significado a mi entorno.
P E R C E P C I O N
Proceso que me permite introducirme en las mentes
y los corazones de los demás y desde allí ver el
mundo como ellos lo ven.
E M P A T I A
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ASERTIVIDAD
Es la capacidad que tenemos los Seres Humanos
para reafirmar nuestra propia personalidad
exigiendo nuestros derechos sin afectar los
derechos de los demás.
Ser ASERTIVO significa


PRINCIPIOS

• . YO MEREZCO RESPETO
• . LO EXIGO SIN AGRESIVIDAD
• . RESPETO A LOS DEMAS

Saber

Quién soy.


Qué valores poseo.


Qué derechos tengo.


Tener
Vida propia.


Autoestima .





Exigir
Respeto para sí, sin agredir.


Respetar
Los Derechos y el Mundo íntimo de los demás.



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SINERGIA
ES EL ESTADO EN EL QUE EL TODO ES SUPERIOR A LA
SUMA DE LAS PARTES. CUANDO DOS O MAS MENTES SE
UNEN, SE COMUNICAN EN FORMA RESPETUOSA, ASERTIVA,
PARTICIPATIVA, EMPATICA, CREATIVA, EN BUSQUEDA DE
SOLUCIONES EFECTIVAS, EL RESULTADO TOTAL DE
IDEAS PRODUCTIVAS SIEMPRE ES SUPERIOR A LA SUMA
DE LAS IDEAS PRODUCTIVAS DE LAS PARTES.
29
Taller

• Cómo identifico que exista
• Manejo de la percepción
• Empatía
• Asertividad
• Sinergia

Metodología trabajo en grupo para la discusión y
plenaria con exposición de resultados Se levanta
memoria del ejercicio
30
Factores claves del trabajo creativo en equipo

• 1.-Todas las personas merecemos respeto.
• 2.-Escuchemos atentamente lo que dicen los demás.
• 3.-Podemos ver lo que los demás ven, si queremos
  ver.
• 4.-Podemos escuchar a los demás, si sentimos amor
  y respeto por las personas.
• 5.-Cuando alguien está hablando escuchemos
  activamente. No preparemos el ataque o la
  respuesta en ese lapso. Lancemos las opiniones a
  partir de lo que la otra persona ha dicho!
• 6.- Si escuchamos a los demás podemos darnos
  cuenta de nuestros errores. Aprendamos,
  corrijamos, mejoremos!
• 7.- Podemos corregir o cambiar nuestra opinión,
  cuantas veces nos demos cuenta de que estamos en
  el error.
• 8.- Es posible aprender con los aportes de los
  demás, así sean pequeños o sencillos, "si
  queremos".

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Factores claves del trabajo creativo en equipo

• 9. Cuando escuchamos activamente nuestra mente
  construye, crea nuevas ideas.
• 10. Es poco probable que una misma persona posea
  "siempre" la verdad absoluta. El trabajo en
  equipo en algunos casos nos puede acercar a ella.
• 11. Aceptemos el aporte de los demás el imponer
  a toda costa nuestro punto de vista es un
  irrespeto con el equipo.
• 12. Seamos breves en nuestras intervenciones no
  hagamos discursos.
• 13. Centremos los aportes en el tema de discusión
  y en los objetivos propuestos.
• 14. Con una mente abierta "vemos" más que con una
  cerrada.
• 15. Toda idea, por loca que parezca, debe ser
  bien recibida.

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EL SIGNIFICADO DEL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE
TRANSFORMACIÓN (3)

• Un proceso de transformación organizacional no se
  da por generación espontánea, sino que alguien lo
  tiene que dirigir o encauzar. Este es
  precisamente el trabajo del líder "lograr la
  transformación de su organización. Posee
  conocimientos, personalidad y poder de
  persuasión"
• Es asombroso, por ejemplo, ver los paralelos
  entre "Parábolas sobre Liderazgo en la Década de
  los años 90", de Cheany y Cotter(80) y "El Arte
  del Liderazgo", una colección de 216 lecciones
  Zen de la dinastía china Song (Siglos X a XIII de
  nuestra era), recopilada y traducida por Cleary .

La libertad guiando al pueblo Eugene Delacroix
(3) Parte de estos textos se trabajaron con base
ne lo expuesto por el profesor Raúl E. Nieto
Echeverry
33
OTROS CONCEPTOS CLAVES DESDE LA PERSPECTIVA DE
IMPORTANTES LÍDERES

• En marzo de 1990, el Sr. Donald E. Petersen,
  ex-Director General de Ford Motor Company, dio
  una conferencia titulada "Acerca del Liderazgo",
  en la Universidad de Cornell. Petersen resumió su
  concepto de liderazgo como sigue "El liderazgo
  es la cualidad que consiste en tener visión,
  ética, determinación, realismo y que, para ser
  eficaz, debe comunicarse en forma sencilla a
  todos los miembros del equipo". Es decir,
  Petersen indica que el líder debe saber a dónde
  quiere llegar, debe lograrlo sin atropellar los
  deseos y aspiraciones legítimas de los demás,
  respetando la dignidad de todos tener el valor
  de tomar las decisiones necesarias para mejorar
  la compañía ser práctico, con los pies en la
  tierra y ser un comunicador que habla en forma
  clara y breve

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• Myron Tribus, al citar a James Dalton, advierte
  que "sin liderazgo no habrá transformación. Los
  grupos, seguirán obteniendo lo mismo de siempre.
  De acuerdo con Tribus, el logro de la
  transformación requiere nueve eslabones en una
  cadena cuya función es apoyar la transformación.
  La falta de cualquier eslabón en la cadena trae
  como resultado consecuencias fácilmente
  predecibles.

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• En una hermosa fábula, Covey (88) describe como
  sigue la diferencia entre liderazgo y gerencia
  "Uno puede comprender rápidamente la importante
  diferencia entre ambos conceptos si se imagina a
  un grupo de productores abriéndose paso a través
  de la selva, con machetes. Son los productores
  los que resuelven problemas. Se abren paso a
  través de la maleza, cortándola a golpes de
  machete.
• Detrás de ellos van los gerentes, afilándoles los
  machetes, escribiendo manuales de políticas y
  procedimientos, organizando programas de
  desarrollo muscular, incorporando tecnologías
  mejoradas y estableciendo horarios de trabajo y
  programas de compensación para los que empuñan
  machetes.
• El líder es el que sube al árbol más alto,
  examina la situación en su totalidad y grita
  "Ésta no es la selva que buscamos!".
•  Y cómo responden frecuentemente los activos y
  eficientes productores y gerentes?
• "Cállate! Vamos avanzando".

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• Uno de los mejores ejemplos de un líder es el de
  Gandhi. En su autobiografía (1995), dice que el
  servicio "no puede tener significado a menos que
  sea placentero para el que lo da. Cuando se hace
  para exhibirse o por temor a la opinión pública,
  impide el desarrollo del hombre y aplasta su
  espíritu. El servicio que se da sin alegría no
  ayuda al sirviente ni al que se sirve. Pero todos
  los demás placeres y posesiones palidecen hasta
  desaparecer, ante el servicio que se presta en un
  espíritu de alegría".
• Estos líderes son humildes por naturaleza, le dan
  el crédito de los éxitos a los demás, pero asumen
  la responsabilidad de los fracasos. Dice Farson
  "definen su trabajo como el encuentro de las
  maneras de liberar el potencial creativo que
  existe dentro de todo individuo y en cada grupo
  con el que trabaja"

Maternidad. Picasso. 1905
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• Deming describió en 14 atributos "el nuevo papel
  de un gerente de gente después de la
  transformación". Kenneth Craddock, del Centro
  Deming para la Gerencia de la Calidad en la
  Universidad de Columbia, hizo una expansión, que
  contiene los siguientes 17 atributos

• "Comprende y le transmite a la gente el
  significado de un sistema, que un sistema incluye
  el futuro. Explica los propósitos del sistema y
  cómo apoya a estos propósitos el trabajo del
  grupo.
• Ayuda a la gente a verse a sí misma como
  componente dentro de un sistema, a trabajar en
  cooperación con las etapas anteriores y
  posteriores hacia la optimización del todo y
  hacia el logro del propósito.
• Comprende que las personas son diferentes de los
  demás. Intenta crear interés, retos y alegría en
  el trabajo al optimizar los antecedentes, la
  educación, las destrezas, las esperanzas y las
  habilidades de todos.
• Aprende incesantemente. Estimula el estudio y la
  educación. Proporciona capacitación y educación
  en destrezas y conocimientos para el
  mejoramiento.Cuando es factible, imparte cursos y
  seminarios.
• Es un consejero y asesor para el mejoramiento, no
  un juez para calificar, clasificar o probar a la
  gente. Todos deben estar en un equipo para
  trabajar con el fin de mejorar la calidad
  siguiendo los cuatro pasos del ciclo de Shewhart
  (Planear Hacer Estudiar Actuar).

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• "Comprende lo que es un sistema estable. Reconoce
  las fronteras de su propio sistema y las de otros
  sistemas. No se entromete con el sistema para
  manipularlo. Comprende que el mejoramiento del
  desempeño individual diestro arribará a un estado
  estable, después del cual no habrá mejoramiento
  mediante lecciones similares. Cambia el sistema
  de aprendizaje para lograr mayor mejoramiento.
• Tiene tres fuentes de poder
• La autoridad del puesto, poder formal. Para
  cambiar el proceso equipos, materiales y
  métodos con el fin de conseguir mejoras, tales
  como reducir la variabilidad en los productos y
  servicios.
• Conocimientos (en el tema en cuestión y en el
  sistema de conocimiento profundo) , para
  predecir, para comprender a la gente, para
  gerenciar y mejorar el sistema, y para enseñar.
• Personalidad y poder de persuasión, tacto.
• Un gerente exitoso de gente desarrolla el
  conocimiento y el tacto no depende de la
  autoridad del puesto o del poder formal, que no
  pueden compensar la falta de los primeros.
• Estudia los resultados y el desempeño del sistema
  con el propósito de mejorar su propio desempeño
  como gerente de gente.

39

• Rinde cuentas por el sistema. Descubre si las
  cifras de alguien están claramente por fuera de
  la distribución del sistema proporciona ayuda
  especial a los que están por fuera en el lado
  pobre les proporciona retos a los que están por
  fuera en el lado bueno. En la ausencia de datos
  numéricos, un líder debe hacer juicios
  subjetivos. Para mantener la habilidad del
  sistema, retira a aquellos cuyo insumo óptimo
  sigue estando por fuera en el lado pobre cuando
  es factible, los reasigna a trabajos que pueden
  manejar. Estudia a los de buen desempeño e
  incorpora los avances en todo el sistema. 
• Crea confianza y un medio ambiente que estimula
  la libertad y la innovación.
• No espera perfección. La perfección es el enemigo
  del mejoramiento continuo.
• Escucha y aprende sin juzgar a la gente, pero no
  tiene temor de tomar al toro por los cuernos. No
  aplaza lo inevitable.
• Tiene una conversación informal con cada persona
  por lo menos una vez al año, para comprenderlos,
  comprender sus própositos, sus esperanzas y sus
  temores, como insumos futuros para el sistema y
  como predicción.
• Comprende los beneficios de la cooperación y las
  pérdidas provenientes de la competencia, entre la
  gente y entre los grupos, incluyendo a los
  proveedores y a los clientes.

40

• Instituye educación en liderazgo obligaciones,
  principios y métodos.
• Para comenzar, hace una selección cuidadosa de la
  gente en cuanto a sus destrezas, conocimientos
  (en el tema en cuestión y en el sistema de
  conocimiento profundo), tacto, propósitos y
  capacidades para el futuro. El éxito o el fracaso
  de la gente en un sistema no encierra una base
  para suponer sus éxitos o fracasos futuros en un
  sistema diferente.
• Los aumentos de sueldo para un grupo que forma un
  sistema estarán sujetados a la formulación de
  aumentos a la compañía. Esta formulación no
  dependerá del rango dentro del grupo".

41
Taller

• Evaluación personal frente a los diez
  mandamientos de la inteligencia emocional como
  mecanismo de fundamentación del liderazgo.
• Se deben autoresponder las siguientes preguntas

Metodología trabajo personal y de reflexión.
42

43

44
Desarrollo de la Agenda
45
Primero revisemos un concepto fundamental la
administración por procesos

• La administración por procesos maneja seis
  acciones para transformar la organización
  buscando mejoramiento
• Rediseño organizacional
• Liderazgo
• Empowerment
• Pensamiento estratégico
• Administración del cambio
• Trabajo en equipo

y estos aspectos, cómo se abordan?
46
(No Transcript)
47
Lograr un incremento sistemático y progresivo de
la EFECTIVIDAD
EFICACIA
LOGRO DE OBJETIVOS
SENTIDO
Incremento sistemático y progresivo del esfuerzo
con sentido
Trabajo en Equipo y liderazgo efectivo
48
SENTIDO
PENSAR
Uno Vive como Piensa
49
QUIÉNES HACEN LOS CAMBIOS? CREADORES

• Tienen gran cantidad de energía pero a menudo
  están callados y en reposo
• Tienden a ser vivos, pero al mismo tiempo
  ingenuos. Pensamiento divergente y convergente
• Son lúdicos y disciplinados
• Imaginación y fantasía con un profundo sentido de
  la realidad
• Son extrovertidos e introvertidos
• Son notablemente humildes y orgullosos

50
CREADORES

• Al mismo tiempo son agresivos y protectores,
  sensibles y rígidos, dominantes y sumisos.
• Son tradicionales pues conocen profundamente las
  reglas de su campo y al tiempo rebeldes.
• A pesar de ser objetivos sienten una gran pasión
  por su trabajo.
• Están muy expuestos al dolor y al sufrimiento
  pero al tiempo a gozar intensamente.

51
OTROS GESTORES LOS EQUIPOS INTELIGENTES
52
EQUIPOS INTELIGENTES
Permita que los miembros asuman iniciativas para
elegir tareas Aliente el control propio y por
pares Busque el aporte del grupo en cuanto a
pautas de evaluación
El líder asigna tareas con aportes del grupo El
líder controla y evalúa resultados El líder
determina las pautas de eficiencia
53
CÓMO SE HACEN ESTOS CAMBIOS?1. Habilidades en
la comunicación

• El conflicto parte de los supuestos
• No es solo problema de entrenamiento es un
  problema de sensibilidad
• Transparencia en la intención
• Comunicación no verbal
• La habilidad seduce, la virtud satisface
• Transparencia, interés. Silencio

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2. Reuniones productivas

• No tienen que ver con comunicación y planeación
• Es un problema de actitud más que de contenido
• Es sinérgica cuando la base es el diálogo
• Es sinérgica cuando parte del reconocimiento de
  las diferencias
• Parte de la capacidad de escuchar

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3. Transmitir mensajes

• El peligro es que sea comunicación en una sola
  vía
• Cuando la gente ama lo que hace transmite y
  recibe todo el tiempo.
• Todo tiene un significado.
• Solo conociéndonos podemos leer el significado de
  cuanto sucede

es diferente decir me entendieron? a me hice
entender?
56
4. Con habilidades de liderazgo

• El jefe se entrena, el líder emerge
• El jefe controla, el líder acompaña
• El jefe necesita el poder para su seguridad, el
  líder tiene vocación
• El jefe es hábil, el líder es honesto y no centra
  la acción en la habilidad
• El líder aflora en el momento necesario, es
  perceptivo, abierto, fluido y seguro. Lo demás
  son capataces.

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5. Generando soluciones

• Se generan soluciones o se reconocen caminos
• Cuantas equivocaciones comete el generador de
  soluciones
• Cómo participa la autoridad en la generación de
  soluciones?
• Cómo opera el control y el castigo?
• El punto de confort. Lo identifico?

58
Desarrollo de la Agenda
59
El rol de la gente en un proceso de cambio
CUANDO HABLAMOS DE PARTICIPACIÓN
EL DESEMPEÑO ÓPTIMO El colaborador modelo de esta
nueva concepción de organización Participa
Plenamente, tiene poder y esta muy bien
capacitado. Toma la iniciativa, trabaja con
autonomía y en equipo y tiene autoridad para
tomar decisiones estratégicas.
EL COLABORADOR DE DESEMPEÑO ÓPTIMO Es un socio y
actúa siempre como si fuera el dueño. Está
perfectamente capacitado e informado Responde por
el bienestar y la satisfacción de quien se nutre
de la acción que desempeño y por el progreso de
la entidad, nunca por un puesto, o una orden.
60
La responsabilidad y la autoridad en el proceso
de cambio dentro de la Universidad

Propósito común
I Diálogo
Propósito

personal VI
II Confianza
Liderazgo
V
III
Procesos
claros y
definidos IV
61
Algunos datos previos a nivel general se ha
encontrado que (4)
Menos del 5 del personal integrante de la
fuerza de trabajo saben que es una estrategia.
Menos del 25 de los gerentes tienen incentivos
vinculados con el logro de objetivos
estratégicos. Más del 60 de las
organizaciones no vinculan sus presupuestos a la
estrategia. Pocos equipos directivos (menos del
15 ) están más de una hora al mes discutiendo la
estrategia.
(4) Estudio sobre Gerencia del talento humano.
CESA 2006.
62
Propósito común

• El gestor pide aportes a cada uno de los miembros
  del equipo en cada instancia y en cada sede
• Medita los aportes y los analiza para ser
  presentados al equipo
• Define el propósito definitivo en consenso con el
  equipo
• Solicita una declaración personal de compromiso
  de cada uno de los miembros del equipo

63
Propósito personal

• Alinea sus intereses con la misión y los
  principios de la Universidad
• Permite en su análisis la participación generosa
  y responsable
• Reconoce los procesos internos. Negocia
• Genera un ambiente propicio para el trabajo en
  equipo. Comunicación
• Desarrolla una metodología de trabajo que
  respalde a la institución.

64
Procesos claros y definidos

• Identifica cada uno de los procesos objeto del
  mejoramiento
• Selecciona los que agregan valor al proceso
  educativo, y trata de prescindir de los que no
  agregan valor.
• Negocia en cada una de las partes del proceso en
  cuanto a niveles de calidad y características del
  requerido
• Define con cada uno un método de evaluación
• Permite que todos los miembros de la comunidad
  universitaria evalúen los proceso y sus gestores

65
Confianza

• Desarrolla habilidades de colaboración
• Promueve la gestión de la calidad y las nuevas
  tecnologías
• Desarrolla la implantación de nuevas formas
  organizativas y de sistemas de dirección
  Organizaciones planas, en redes, por proyectos,
  equipos autodirigidos, participativas.
• Establece nuevos modelos de relaciones laborales
  donde predominen valores y principios reales.

66
Diálogo

• Escucha
• Habla con sentido
• Genera espacios
• Es democrático sin castigar el poder de decisión
• Tiene claro el mensaje
• Sabe escoger el medio eficaz
• Conoce a su receptor. Se preocupa por estudiarlo.
• Es base en el proceso de negociación.

67
Impacto en la Universidad

• SERÁ LA BENEFICIARIA DEL PROCESO DE CAMBIO
• SERÁ RECONOCIDA POR ALTOS ESTÁNDARES DE GESTIÓN
• DARÁ RESPUESTA A REQUERIMIENTOS PERSONALES CON
  PROCESOS ORGANIZADOS
• BRINDARÁ OPORTUNIDAD Y CALIDAD EN LO COTIDIANO
• GANA EL CONTROL SOCIAL Y LA PARTICIPACION
  CIUDADANA
• USTEDES COMO FACIITADORES TIENEN EL COMPROMISO DE
  LIDERAR, IMPULSAR Y PROMOVER UNA APROPIACIÓN Y
  CONCIENTIZACIÓN TÉCNICA Y CULTURAL FRENTE AL
  CAMBIO ORGANIZACIONAL DESEADO.

SE GANA EN GOBERNABILIDAD
68
Taller

• Discutamos sobre evidencias de procesos de
  mejoramiento que han impactado el desempeño de la
  Universidad en lo misional y en sus procesos de
  apoyo.

Metodología Lluvia de ideas y cierre a cargo del
facilitador
69
Desarrollo de la Agenda
70
Cómo lidero procesos de mejoramiento?
Alto en apoyo Alto en
apoyo Bajo en dirección Alto
en dirección APOYAR
ENTRENAR EMPODERAR
DIRIGIR Bajo en dirección
Alto en dirección Bajo en apoyo
Bajo en apoyo
Comportamiento de Apoyo
Comportamiento Directivo
71
Cómo las construyo?

• Jerarquía organizacional
• Roles involucrados en estos procesos
• Instancias de discusión
• Manejo del reconocimiento
• Patologías comunes en lo organizacional
• Trabajo en equipo
• Manejo de conflictos
• Liderazgo
• Comunicación

Siendo consciente de una realidad organizacional
72
Cómo las construyo?
Teniendo un proceso metódico para tal fin
73
Una factor primordial la articulación

• Todo proceso de mejoramiento debe emprenderse
  bajo un plan de acción
• Debe responder a una estrategia
• Debe estar alineado con los intereses de la
  Universidad
• Debe reconocer los esfuerzos que ya se hayan
  emprendido y que estén relacionados con su objeto
• Deben tener recursos asociados
• Deben tener el denominado doliente
• Si se encuentra en la marcha un proceso similar o
  que contenga tareas comunes, recuerden lo visto
  Trabajo en Equipo.

74
Taller

• Con los contenidos anteriores, se discutirá
  sobre
• Cómo he construido procesos de mejoramiento?
• Describa factores positivos y negativos en este
  proceso de construcción.

Metodología trabajo en grupo para la discusión y
plenaria con exposición de resultados Se levanta
memoria del ejercicio
75
Desarrollo de la Agenda
76
Fundamentos y principios de un sistema de
mejoramiento organizacional
Extractado de Grupo Gestor.
77

• Desde lo público, cómo se ha avanzado?

Los esfuerzos del gobierno en materia de
eficiencia y transparencia en la gestión pública
se han enfocado a

• Contribuir a que la gestión pública de las
  entidades se oriente hacia la obtención de
  resultados acordes con los recursos destinados en
  ellos, y con la misión que la entidad debe
  cumplir dentro del conjunto del Estado.
• Promover el fácil acceso a toda la información
  que producen las entidades del Estado no sujeta a
  reserva legal a través del uso de redes
  electrónicas de transmisión y recibo de datos.

• Trabajo armonizado con el DAFP, la Presidencia,
  Consejo Asesor en Materia de Control Interno,
  entidades

78
Fundamentos del Sistema de Desarrollo
Administrativo

• a) Desarrollo del talento humano desarrolla
  habilidades, destrezas y competencias de los
  servidores públicos y define parámetros para
  ingreso y permanencia cumpliendo los principios
  de la función administrativa, el mérito y la
  dignidad de las personas
• b) Descentralización administrativa estrategias
  que garanticen la transferencia de funciones
  entre los diferentes órdenes de gobierno y
  niveles administrativos fomenten la autonomía,
  procuren la descongestión de los organismos y
  promuevan la concertación y el ejercicio
  compartido de la autoridad y la responsabilidad
• c) Democratización de la administración pública
  consolida la cultura de la participación social
  en la gestión pública para el mejoramiento de los
  niveles de gobernabilidad
• d) Moralización y transparencia en la
  administración pública valores de
  responsabilidad, compromiso y vocación de
  servicio promueve la publicidad de los actos
  administrativos, previene conductas corruptas e
  interviene en las áreas susceptibles de
  corrupción
• e) Rediseños organizacionales organizaciones
  flexibles y abiertas al entorno. organizaciones
  orientadas a su población objetivo, con capacidad
  de transformarse, adaptarse y responder en forma
  ágil a las demandas de la comunidad.

79
Origen, objetivos y fundamento del Sistema de
Gestión de la Calidad

• El sistema de gestión de la calidad tiene su
  origen en la Ley 872 de 2003 que crea el sistema
  de gestión de la calidad aplicable en las
  entidades de la Rama Ejecutiva  del Poder
  Público y en otras entidades prestadoras de
  servicios.
• Responde a la necesidad sentida de incorporar
  formalmente el lenguaje y la filosofía del
  mejoramiento continuo en las entidades.

Este Sistema es complementario a los sistemas de
control interno y de desarrollo administrativo
establecidos por la Ley 489 de 1998. Parágrafo
art. 3.
80
Sistema de Gestión de la Calidad

• Sus objetivos se centran en
• a) Detectar y corregir oportunamente y en su
  totalidad las desviaciones de los procesos que
  puedan afectar negativamente el cumplimiento de
  sus requisitos y el nivel de satisfacción de los
  usuarios, destinatarios o beneficiarios
• b) Controlar los procesos para disminuir la
  duplicidad de funciones, las peticiones por
  incumplimiento, las quejas, reclamos, denuncias y
  demandas
• c) Registrar de forma ordenada y precisa las
  estadísticas de las desviaciones detectadas y de
  las acciones correctivas adoptadas
• d) Facilitar control político y ciudadano a la
  calidad de la gestión de las entidades,
  garantizando el fácil acceso a la información
  relativa a los resultados del sistema
• e) Ajustar los procedimientos, metodologías y
  requisitos a los exigidos por normas técnicas
  internacionales sobre gestión de la calidad.

81
Sistema de Gestión de la Calidad

• El fundamento de este sistema radica en
• Ser una herramienta de gestión sistemática y
  transparente que permita dirigir y evaluar el
  desempeño institucional, en términos de calidad y
  satisfacción social en la prestación de los
  servicios
• Estará enmarcada en los planes estratégicos y de
  desarrollo.
• Se adoptará bajo un enfoque basado en los
  procesos que se surten al interior de ella y en
  las expectativas de los usuarios, destinatarios y
  beneficiarios de sus funciones asignadas

Es una herramienta que genera buena gestión
82
Modelo Estándar de Control Interno MECI

• Origen
• Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto
  del Control Interno en las entidades del Estado,
  el Departamento Administrativo de la Función
  Pública, promovió la adopción e implementación de
  un modelo de control interno, iniciativa que fue
  acogida por el Consejo Asesor del Gobierno
  Nacional en materia de Control Interno, que
  condujo a la expedición del Decreto 1599 de 2005
  por el cual se adopta el Modelo Estándar de
  Control Interno MECI 10002005.
• Manual de Implementación del MECI - 2006

83
Modelo Estándar de Control Interno MECI

• Concibe el Control Interno como un conjunto de
  elementos interrelacionados, donde intervienen
  todos los servidores de la entidad y le permite
  estar siempre atenta a las condiciones de
  satisfacción de los compromisos contraídos con la
  ciudadanía, garantiza la coordinación de las
  acciones y la fluidez de la información y
  comunicación, y anticipa y corrige, de manera
  oportuna, las debilidades que se presentan en el
  quehacer institucional.

Fundamento
84
Modelo Estándar de Control Interno MECI

• Objetivos
• El MECI proporciona la estructura básica para
• Evaluar la estrategia, la gestión y los propios
  mecanismos de evaluación del proceso
  administrativo
• Promover una estructura uniforme, que se adapta a
  las necesidades específicas de cada entidad, a
  sus objetivos, estructura, tamaño, procesos y
  servicios que suministran.
• El propósito esencial del MECI es orientar a las
  entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos
  y la contribución de éstos a los fines esenciales
  del Estado.
• Manual de Implementación del MECI - 2006

85
Desarrollo de la Agenda
86
Complementariedad de los sistemas en términos de
componentes
87
Complementariedad de los sistemas en términos de
componentes
88
Complementariedad de los sistemas en términos de
componentes
89
Complementariedad de los sistemas en términos de
componentes
90
Complementariedad de los sistemas en términos de
componentes
91
(No Transcript)
92
(No Transcript)
93
Complementariedad de los sistemas en términos de
usuarios
En resumen, todas promueven una mejor gestión y
se encaminan a lograr altos estándares de gestión
y logro de objetivos.
94
Taller

• Preguntas abiertas y generales
• Cuál es el grado de conocimiento y avance sobre
  estos tres sistemas desde la dinámica propia?

Se harán discusiones en grupo, plenaria y
conclusiones sobre los temas
95
Desarrollo de la Agenda
96
Factores Críticos de éxito Cómo se consolida un
proceso cultural de calidad en la gestión?

• El área humana aparece como ineludible aliada
  estratégica de la organización en el proceso de
  cambio.
• Esto supone ser pensada desde tres grandes
  quehaceres
• Formulación, ejecución y evaluación de acciones
  que permitan a la organización alcanzar sus
  objetivos estratégicos.
• Planear, desarrollar y evaluar las capacidades
  humanas.
• Crear sistemas de gestión dirigidos a hacer a la
  organización capaz de sobrevivir en ambientes
  diferentes para los que fue creada.

97

• Lo anterior supone la construcción de una cultura
  donde predomine
• Compromiso evidenciado de la alta dirección
• Sistemas más flexibles de ejecución del trabajo
• Cultura que favorezca la medición y la
  retroalimentación permanente.
• Ambientes innovadores.
• Mayores niveles de autonomía individual y grupal.

98
En donde ..
99
A modo de conclusión

• Las personas han retomado su carácter de sentido
  estratégico, ya que son el elemento diferenciador
  del proceso de consolidación y mejoramiento de la
  gestión.
• Solo a partir de la comprensión, del compromiso,
  del trabajo en equipo y del liderazgo efectivo,
  se podrá lograr lo propuesto.

Y ahora, nos comprometemos?
100
Propuesta para definir e implementar un sistema
de mejor gestión en la Universidad
101
Expectativas y compromisosEjercicio de redes
102
MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN