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PLANIFICACION ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES PUBLICAS

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'Proceso que se sigue para determinar las metas de una organizaci n y las ... Tangibles o intangibles. Servicios tarificados o pagados ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: PLANIFICACION ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES PUBLICAS


1
PLANIFICACION ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES
PUBLICAS
  • Antigua-Guatemala
  • ILPES-CEPAL
  • Julio 2005
  • Marianela Armijo
  • Consultora de Gestión Pública.

2
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Proceso que se sigue para determinar las metas
de una organización y las estrategias que
permitirán alcanzarlas ()
La Planificación estratégica fija los límites
dentro de los cuales tiene lugar el control y
evaluación de gestión
() Anthony Robert N. El Control de Gestión
Marco, Entorno Proceso. Harvard Business School.
Ed. Deusto. 1998
3
ESTRATEGIAS
Directrices que ayudan a elegir las acciones
adecuadas para alcanzar las metas de la
organización
Proporcionan una base para la toma de decisiones
respecto de los cursos de acción propuestos
OBJETIVOS PROGRAMAS DE ACCION PRIORIDADES EN LA
ASIGNACION DE RECURSOS
Constituyen un medio para establecer el PROPÓSITO
ORGANIZACIONAL en términos de
4
La medición del desempeño es parte de un largo
proceso de planificación
Misión
Objetivos
Medidas de Desempeño
Quiénes somos o Qué hacemos
Cómo sabemos que hemos llegado
Dónde queremos ir
Cómo podemos llegar
Estrategias
Fuente Adaptado de Developing Consistent
Administrative Performnce Measures for States
Government. Departament of Administrative
Services. Oregon Progress Board.
www.econ.state.or.us/opb
5
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO PROCESO PREVIO
PARA LA EXISTENCIA DEL CONTROL DE GESTION
Un proceso de formulación de estrategias
Puede ser
Un proceso de revisión de estrategias
En este contexto la Planificación Estratégica es
un proceso de toma de decisiones sobre
modificaciones que deben ser incorporadas en las
estrategias existentes
6
PLANIFICACION ESTRATEGICA Y CONTROL DE GESTION

7

() Adaptado de Figura Las cuadtro etapas del
control de gestión. Anthony Robert N. El
Control de Gestión Marco, Entorno Proceso.
Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998
8
PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO BASE METODOLOGICA
DEL PLAN DE GESTION
QUE SE HARA EN UN FUTURO CERCANO PARA LOGRAR LOS
RESULTADOS CON EL MAXIMO DE EFICIENCIA, EFICACIA,
CALIDAD
PLANIFICACION ESTRATEGICA
PRODUCTOS USUARIOS
MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS INDICADORES
PARA QUE EXISTE LA ORGANIZACION PROPOSITO
FUNDAMENTAL PARA QUIEN COMO
9
ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS
PRODUCTOS/SERVICIOS
  • Principal bien o servicio que la institución
    proporciona directamente a un usuario externo
  • Prioridad Estratégica relacionado con el mandato
    institucional, las prioridades de gobierno, las
    prioridades institucionales
  • Urgencia y carácter indispensable de la
    producción y entrega del producto
  • Demanda de los usuarios continua, sistemática,
    permamente, cuativa. Número de transacciones
  • Recursos que se consumen en su generación
    (porcentaje del presupuesto destinado a la
    provisión del servicio) o de recursos humanos
    (porcentaje de funcionarios afectados a la
    provisión del servicio).

10
ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS
PRODUCTOS/SERVICIOS
  • Tangibles o intangibles
  • Servicios tarificados o pagados
  • Servicios no pagados fiscalizaciones,
    informaciones
  • Financiamiento de los servicios (autofinanciado,
    presupuesto nacional)

11
ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS
PRODUCTOS/SERVICIOS
  • Análisis de la relación con los usuarios externos
    de la institución
  • Importancia de los productos /servicios en el
    proceso productivo general
  • Recursos consumidos para la provisión del
    servicio (financieros, recursos humanos, etc)
  • Requerimientos de servicios de las otras unidades
    de la organización rapidez, oportunidad,
    precisión
  • Análisis de si otra área o departamento provee el
    producto o servicio.

12
  • USUARIOS / CLIENTE EXTERNO
  • RECEPTOR DIRECTO DE LOS SERVICIOS/PRODUCTOS
  • QUIEN TIENE ACCESO A LOS SERVICIOS A TRAVES DE UN
    TRATO DIRECTO CON LOS PROVEEDORES DE ESTOS
  • A TRAVES DE LA EXPERIENCIA DIRECTA DEL SERVICIO O
    TRANSACCION EL USUARIO EVALUA SU GRADO DE
    SATISFACCION EN LA ENTREGA DEL SERVICIO

13
USUARIO / CLIENTE INTERNO AREA/FUNCIONARIO QUE
DEPENDE DEL TRABAJO REALIZADO POR EL OTRO SE
INSERTA EN UNA IDEA INTEGRADA DE GESTION
ORIENTADA AL SERVICIO Y SATISFACCION AL
USUARIO SATISFACCION DE CLIENTE INTERNO COMO
FACTOR CRITICO PARA EL LOGRO DE CALIDAD DE LOS
SERVICIOS DIRIGIDOS HACIA CLIENTES EXTERNOS
14
Esquema del Proceso de Planificación Estratégica
VISION MISION
Amenazas /Oportunidades
Fortalezas y debilidades
ANALISIS EXTERNO Factores Institucionales Económ
icos Tecnológicos Marco Presupuestario
ANALISIS INTERNO Estructura Procesos Funciones Re
cursos
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
AREAS CLAVES DE DESEMPEÑO
METAS
PROGRAMAS, PLANES, PROYECTOS
INDICADORES
15
VISION
  • Valores y principios de la organización que
  • orienta y dar el marco para el accionar de su
  • propósito, imagen objetivo.
  • SER LA INSTITUCION DE SEGURIDAD SOCIAL DEL
    ESTADO, AGIL, EFICIENTE Y PROACTIVA,FOCALIZADA EN
    LA ATENCION DE SUS USUARIOS Y CON UNA PRESENCIA
    DESTACADA EN LA COMUNIDAD
  • Instituto de Normalización Previsional

16
MISION
  • Declaración fundamental que le da el carácter
    constitutivo
  • a la organización y a su acción
  • Fija los los propósitos, fines y límites de la
    organización

17
PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA
MISION
  • PARA QUÉ EXISTE EL PROGRAMA?
  • CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA?
  • CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS?
  • PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS
    PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI.
  • CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DEL PROGRAMA?

18
PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA
MISION
  • CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA COBERTURA
    ACTUAL?
  • CUALES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO Y CUAL
    DE LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DEL PROGRAMA?

19
MISION
Nuestra Misión es ofrecer una gestión
previsional de alto nivel profesional a los
trabajadores, activos y pasivos, para que
planifi- quen, logren y disfruten de un futuro
digno, tranquilo y seguro Trabajamos sobre la
base de estrictos principio éticos, buscando una
permanente innovación que confirme y asegure
nuestra posición de empresa confiable y exitosa
en el largo plazo. Consecuentemente con esta
misión, el personal de AFP Habitat trabaja de
acuerdo con los siguientes valores, promoviendo y
exigiendo su cumplimiento ética intachable,
servicio al cliente, personal altamente
calificado, trabajo bien hecho, creatividad e
innovación AFP HABITAT
20
MISION Servicio público de carácter permanente
que asesora al Ministro de Defensa Nacional
Ejecuta y Tramita - a través de la administración
de información -materias de orden legal,
reglamentaria, administrativa,presupuestaria y
previsional del sector activo y pasivo del
Ejército y organismos dependientes de esta
Secretaría de Estado Asimismo, coordina el
estudio y trámite de materias comunes a las cinco
Subsecretarías del Ministerio de Defensa
Nacional Subsecretaría de Guerra.
21
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son logros que la organización persigue en un
plazo determinado. Estos deben ser coherentes con
la misión y orientaciones de las políticas
ministeriales
La definición de los objetivos permitirá
seleccionar las actividades prioritarias para el
mejoramiento de la organización y aprovechar
las ventajas.
Los objetivos estratégicos surgen como respuesta
a unapregunta esencial Qué debemos lograr en el
corto, mediano y largo plazo, para tener un
accionar coherente con la misión?
22
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
  • Su definición debe permitir identificar acciones
    en ámbitos de
  • programación
  • procesos
  • cobertura
  • calidad
  • oportunidad del servicio, etc

Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar,
alcanzar, generar, adecuar
23
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
  • Optimizar la calidad de las obras definiendo,
    analizando y
  • mejorando los procesos constructivos
  • Mejorar la atención al usuario, reduciendo los
    tiempos de
  • espera en la tramitación y otorgamiento de los
    beneficios.
  • Promover el desarrollo personal y profesional de
    los
  • funcionarios, su motivación y adhesión hacia el
    servicios

24
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
  • Se fortalecerá la acción normativa, de control,
    prevención
  • y promoción de salud
  • Se focalizará la asistencia médica gratuita
    hacia los sectores
  • de población indigentes y de escasos recursos
  • Se promoverá la reforma gradual de gestión de
    las prestaciones
  • de los Hospitales Públicos, fundado a través de
    la descentralización
  • operativa
  • Ministerio de Salud Pública.. Uruguay.

25
METAS
  • CONSTITUYEN LA EXPRESION CONCRETA, CUANTIFICABLE,
    DE LOS LOGROS QUE SE PLANEAN ALCANZAR EN EL AÑO
    (U OTRO PERIODO DE TIEMPO) CON RELACION AL
    OBJETIVO Y PRODUCTO IDENTIFICADO
  • CONTIENEN DECLARACION EXPLICITA DE NIVELES DE
    ACTIVIDAS QUE SE QUIERE ALCANZAR TIENEN UN
    HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO
  • TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO

26
REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE METAS
  • ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEÑODE
  • LA GESTION EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD,
    ECONOMIA
  • IMPLICA LA GENERACION DE COMPROMISOS INTERNOS,
    POR
  • LO TANTO SU CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE
    OTRAS
  • ENTIDADESO DE FACTORES EXOGENOS.
  • DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO QUE PUEDAN
  • SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Y
  • FINANCIEROS.

27
INDICADORES
  • INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLES
    ASOCIADAS A LAS METAS
  • MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA
  • INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOS Y
    METAS

28
Misión InstitucionalSERVIU XI
  • El SERVIU XI Región de Aysén tiene como misión
    contribuir a mejorar la calidad de vida de la
    población regional, a través de la
    materialización de Planes y Programas propuestos
    por la Secretaría Regional de Vivienda y
    Urbanismo, generando igualdad de oportunidades
    que permitan acceder a una vivienda apropiada
    para la rigurosidad climática local y ciudades
    más seguras y equitativas para la comunidad de
    nuestra región, focalizando nuestro trabajo en el
    sector más carente y de escasos recursos. 

29
Objetivos EstratégicosSERVIU XI
30
PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIAR
IOS
31
PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIAR
IOS
32
PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIAR
IOS
33
USOS DE LA PE EN EL AMBITO PUBLICO
  • Como antecedente para la programación
    formulación presupuestaria y Rendición de
    Cuentas a nivel de gobierno central y subnacional
  • Chile (Definiciones Estratégicas-productos..usuari
    os...)
  • Uruguay (Planes de Gestión como base para el
    presupuesto)
  • U.S.A (Presupuesto)
  • Costa Rica
  • La mayor parte de los países que están avanzando
    hacia una presupuestación más informada sobre
    desempeño
  • Presupuestos participativos

34
Uso de la Planificación estratégica en las
Agencias Federales de Estados Unidos
  • En el marco del GPRA (Government Performance and
    Results Act) o Ley de Eficacia y Rendimiento del
    Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados
    Unidos, las agencias ejecutivas debieron
    desarrollar como base para la presentación de su
    presupuesto, planes estratégicos, planes anuales
    de desempeño cubriendo el conjunto de actividades
    del Programa y elaborar reportes anuales del
    desempeño del programa del año fiscal. En este
    contexto, los elementos básicos de los planes
    estratégicos eran los siguientes
  • Una declaración comprehensiva de la misión de la
    agencia
  • Objetivos de largo plazo para la agencia en
    general, y objetivos para las funciones
    principales y operaciones
  • Estrategias y recursos necesarios para
    desarrollar los objetivos y metas
  • Descripción de la relación entre los objetivos de
    largo plazo y los objetivos de los planes anuales
    de desempeño
  • Identificación de los factores claves externos a
    la agencia más allá del control que podrían
    afectar significativamente el desarrollos de los
    objetivos estratégicos
  • Una descripción de cómo la evaluación del
    programa fue usada para establecer o revisar los
    Objetivos estratégicos y un plan o agenda para
    futuras evaluaciones.

Fuente Results Oriented Government. March
2004. Government Accountability Office. GAO.  
35
Uso de la Planificación estratégica en las
Agencias Federales de Estados Unidos
Permite el desarrollo de acuerdos con el
Congreso acerca de la misión y objetivos Muestra
la racionalidad de los programas y los apoyos
exitosos de los programas Implementa las
acciones diseñadas para entregar los resultados
planificados Focaliza los resultados importantes
al público, demostrando a la administración, el
Congreso, los usuarios objetivos, y a la
ciudadanía Asegura que la organización no estará
bloqueada por fuerzas externas inesperadas Logra
una participación amplia de los stakeholder
involucrados y amplios acuerdos acerca de la
misión, y objetivos y fortalecimiento de los
apoyos para la efectividad de los programas.
Permite tomar una perspectiva de largo plazo
ayudando a asegurar que los objetivos mayores de
rango amplio no serán sacrificados por ganancias
de corto plazo. Facilita el camino para el
desempeño, rendición de cuentas, reevaluación y
renovación de los programas
Fuente Chris Wye. Performance Management A
Start Where You Are, use What You Have. Guide.
Managing for Result Series. IBM Endowment for the
Business of Government. October 2002.
36
APLICACIÓN CONCEPTOS PE CASO CHILENO
37
LECCIONES APRENDIDAS
  • CONSIDERACIONES PARA LA APLICACIÓN DE LA
    PLANIFICACION ESTRATEGICA EN INSTITUCIONES
    PUBLICAS
  • COMO UTILIZAR EL PLAN ESTRATEGICO PARA QUE SEA
    UTIL EN UNA INSTITUCION PUBLICA
  • QUIENES DEBEN PARTICIPAR
  • CADA CUANTO TIEMPO DEBE HACERSE
  • CONSULTORA EXTERNA/RECURSOS PROPIOS
  • OTRAS ALTERNATIVAS PARA APOYAR LA TOMA DE
    DECISIONES ESTRATEGICAS ?

38
FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE
PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
  • Compromiso y liderazgo de directivos
  • Regularidad y continuidad en la aplicación
  • Internalización de la PE en los procesos de la
    institución
  • Capacidad de desagregar los objetivos
    estratégicos en metas concretas monitoreadas

39
FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE
PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
  • Existencia de una unidad responsable por el
    control de gestión y con directa interacción con
    la jefatura máxima de la institución.
  • Profesionales capacitados en las técnicas de
    gestión (planificación, indicadores, evaluación)
  • Tecnologías de información (simples y accesibles)
    para asociar la planificación estratégica al
    control de gestión.

40
FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE
PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
  • Capacidad de retroalimentar a los niveles
    directivos (centros de responsabilidad) el nivel
    de logros de compromisos alcanzados y generar
    acciones correctivas.
  • Alinear la planificación estratégica al ciclo
    presupuestario y considerarlo como insumo para su
    formulación
  • Comunicación de los resultados de la
    planificación estratégica
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