LAS ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES ESTRATEGICAS

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LAS ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES
ESTRATEGICAS
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AGENDA
Agenda

• MACRO ENTORNO
• NUEVOS HECHOS GERENCIALES
• CADENA DE VALOR
• ALIANZAS, FUSIONES Y
• ADQUISICIONES ESTRATEGICAS

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MACRO ENTORNO
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NUEVOS HECHOS GERENCIALES
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• EL VALOR DEL TIEMPO

• LA POSTMODERNIDAD

• EL PENSAMIENTO COMPLEJO

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• LA POST-MODERNIDAD

• EL PENSAMIENTO COMPLEJO

• EL VALOR DEL TIEMPO

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LA CADENA DE VALOR
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LA CADENA DE VALOR
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CADENA DE VALOR
Procesos Principales
Identificar mercados y desarrollar estrategias
Diseño de productos o servicios
Producción productos o servicios
Vender productos o servicios
Servicio al cliente
Procesos de soporte
Manejo de materiales
Finanzas y verificación del control
Gestión Humana
Sistemas de Información
Servicios legales / Ambiental
Relaciones externas / Sociales
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CADENA DE VALOR PARA LA COMPETITIVIDAD
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ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES ESTRTEGICAS
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ALIANZAS ESTRATÉGICAS

• Definición
• Que es una Alianza Estratégica ?
• En que campos se dan las Alianzas ?
• Composición de la Alianza
• Trampas a evitar en las A.E.
• Factores claves para una Alianza exitosa
• Proceso
• Metodología para la formulación de Alianzas
• Diseño del proceso

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QUE ES UNA ALIANZA ESTRATÉGICA ?
Se comparten las fortalezas Se comparten las
inversiones Se reducen los riesgos
Alianza Estratégica es un punto intermedio entre
el aprovisionamiento estratégico y la adquisición.
Las Alianzas tienen como fin, la búsqueda de
acuerdos de colaboración
Logra el acceso a bloques económicos (Nuevos
Mercados) Lograr rápidamente la tecnología de
punta
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TODAS LAS ALIANZAS SON UNA NEGOCIACIÓN DE TRES
COMPONENTES BÁSICOS
Los socios deben definir sus aportes en cada uno
de estos aspectos para poder determinar su poder
de negociación.
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COMO SE LOGRAN ALIANZAS EXITOSAS?

• Asegurando que la visión y los objetivos de la
  alianza estén bien alineados.
• Teniendo en cuenta la asimetría de capital.
• Teniendo en cuenta la diferencia de los elementos
  que aporta cada una de las partes y el plazo en
  el cual cobrarán mayor importancia.

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FACTORES CLAVES PARA UNA ALIANZA EXITOSA

• Realizar estudios realistas de viabilidad
• Anticipar los riesgos y saber mitigarlos
• Tener prioridades y que estén presupuestadas
• Evaluación muy realista del socio
• Adoptar una estrategia de planeación de alto
• nivel
• Tener control de la inversión y hacer un buen
• sistema de medición del desempeño
• Definir claramente los roles

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LAS ALIANZAS SE DAN EN LOS DIFERENTES AMBITOS
DEL CAMPO EMPRESARIAL

• Acuerdos de entrenamientos técnicos
• Acuerdos de transferencia tecnológica
• Acuerdos de mercado
• Acuerdos de producción
• Contratos de administración
• Acuerdos de investigación y desarrollo
• Franquicias
• Acuerdos de servicios

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COMPRENDIENDO LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

• Razones de Desarrollo de las Alianzas
• La Estructura cambiante de los negocios
• Fuerzas de la Economía Mundial
• Importancia de la Unidades de Negocio
• Convergencia entre tecnología y mercados
• Mercados Libres
• Privatizaciones

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LAS CINCO TAREAS BASICAS DE LOS GERENTES DE LAS
ALIANZAS
1. Definir el negocio de una alianza 2.
Establecer las metas de corto y largo
plazo 3. Desarrollar la estrategia de la
alianza 4. Implementar la estrategia 5. Ajustarse
al cambio
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LAS CUATRO ETAPAS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
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FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOSPASO 1

• Perfil Estratégico
• Fuerzas motivadoras de cambio
• Atractivo de la Industria
• Habilidades Corporativas
• Metas y Aspiraciones
• Valores y recursos
• Brechas de capacidad

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FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOSPASO 2

• Elección estratégica de dirección
• Desafíos críticos
• Opciones estratégicas
• Criterios corporativos
• Metas y Objetivos financieros
• Calce estratégico
• Seleccionar la opción de alianza estratégica

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FUNDAMENTOS - 3 MANERAS DE CÓMO LAS EMPRESAS
ADQUIEREN PODER
FUSIÓN
ALIANZA
INTERNA

• Fortalezas
• Fundamentales
• Control Total
• Riesgos
• Asumidos
• Solos

• Relacionada Con
• Fortalezas
• Fundamentales
• Control Total
• Riesgos
• Asumidos por
• El Comprador

• Agregar Nuevas
• Fortalezas
• Ajustar el control
• Riesgos
• Compartidos

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FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOSPASO 3

• Acción Estratégica - La Implementación De La
  Alianza Estratégica
• Diseño de la alianza
• Administración de la Alianza
• Hacer crecer la Alianza

Comunicar los fundamentos y objetivos a los
gerentes de línea
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DISEÑANDO ALIANZAS

• Los 9 tipos Claves de Alianzas
• Los Beneficios y Riesgos de las Alianzas
• Seleccionando el tipo correcto de Alianza
• Como les va a las alianzas un año después de
  haberse Iniciado

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LOS 9 TIPOS DE ALIANZAS
Rapidez Cultura Aprendizaje

• Otorgamiento de Licencias - Franquicia
• Investigación y Desarrollo Precompetitivo
• Universidad
• Marketing Conjunto
• Intercambio de tecnología
• Consorcio
• Proyecto Conjunto
• Proyecto de Sociedad Conjunta
• Proyecto de Patrimonio 50/50

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BENEFICIOS Y RIESGOS DE LAS ALIANZAS
Alianza
Riesgos
Beneficios
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BUSCAR Y ESCOGER LOS SOCIOS ADECUADOS

• La Cultura
• Encontrar el Socio Adecuado
• Evaluar los Socios Potenciales
• Seleccionar el socio Adecuado
• Negociar con el socio

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ENCONTRAR EL SOCIO ADECUADO

• Clientes
• Proveedores
• Distribuidores
• Redes Comerciales
• Asociaciones Gremiales
• Grupos de Desarrollo Económico
• Banca de Inversión
• Embajadas y Consulados
• Oficinas de Comercio Exterior
• Firmas de Intercambio

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EVALUAR A SOCIOS POTENCIALES
Pautas

• Evalúe que tan bien calzan los socios
• mientras más cerca se encuentran los socios en
  aspectos claves, mejor el calce, y
• Más fácil se hace la implementación de los
  esfuerzos conjuntos.
• Evalúe a los socios en 12 aspectos

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EVALUACION DE LOS SOCIOS

• Ingresos
• Dotación del personal
• Solidez Financiera
• Productos Complementarios
• Mercados Complementarios
• Posición Competitiva

INFORMACIÓN ESENCIAL
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EVALUACIÓN DE LOS SOCIOS
INFORMACIÓN SECUNDARIA
Apertura del uno al otro Disposición de
cooperar Expectativas mutuas Cultura Corporativa,
procedimientos Lenguaje y costumbres Calce
estratégico
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EVALUACIÓN MUY REALISTA DEL SOCIO

• Las alianzas exitosas se caracterizan por ser
  entre socios con fortaleza similar
• Las alianzas entre socios fuertes o entre uno
  fuerte y uno con desempeño promedio (basados en
  retorno al capital y a los activos), son exitosas
  en un 67 de los casos
• Cuando uno de los socios es más débil y se asocia
  para salir de problemas o desarrollar
  habilidades, la alianza genera control por parte
  de uno de los socios y fricciones que afectan la
  competitividad de la nueva unidad de negocios
• Solo cuando la alianza tiene un sistema de
  negocio sólido que obtiene fortalezas de cada
  socio, las habilidades se pueden transferir
  exitosamente.

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TRAMPAS A EVITAR EN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

• Trampa de la POSESIVIDAD
• No concentrarse en quien es mejor y mayor
  accionista, sino en como sacar adelante el
  negocio.
• Trampa de los OJOS INOCENTES
• No ser demasiado incauto aceptando todo, ni
  demasiado prevenido que haga perder la confianza.
• Trampa de la BRECHA GENERACIONAL
• Hacer de la comunicación algo constante y
  periódico, entender las diferencias culturales y
  las creencias de los demás.
• Trampa del RECLUTAMIENTO
• Las persones con mejores habilidades y de mayor
  compromiso deben participar en la alianza.

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TRAMPAS A EVITAR EN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
CONT...

• Trampa de la CONYUGE INADECUADO
• Elegir el socio inadecuado es un gran error. Se
  debe de evaluar quien es el mejor socio posible.
• Trampa de la IMPREPARACIÓN
• Se debe de llegar a la A.E. con acuerdos muy
  explícitos, cuantificados, con metas definidas, y
  sabiendo como medir el éxito al cabo de unos
  años.
• Trampa de los PARIENTES
• Se debe de diseñar la organización de acuerdo con
  las necesidades de la A.E. y no de acuerdo a las
  necesidades de los socios.

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NEGOCIACION CON EL SOCIO

• Equipo de negociación
• Aspectos preliminares a la negociación
• Proceso de negociación

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EQUIPO DE NEGOCIACION

• Plana Ejecutiva (Gerentes)
• Superior
• Gerentes operativos
• Gerentes de Alianzas
• Consultores especializados
• Expertos Culturales
• Abogado del Diablo

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PROCESO DE NEGOCIACION

• Documento sin carácter de obligatoriedad (No
  comprometedor)
• Principios orientadores
• Duración de la alianza
• Alcances (ámbito) de la alianza
• Gerentes de la alianza
• Expectativas

• Productos y mercados a que apuntar (a Focalizar)
• Tecnología a utilizar
• Objetivos financieros que cumplir

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IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALIANZAS

• Como los socios definen el ámbito
• Como los socios llevan las finanzas
• Como los socios resuelven conflictos de diseño
• La importante función del gerente de
  implementación
• Como establecer y administrar objetivos de
  desempeño

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LA IMPLEMENTACIÓN - AMBITO ASPECTOS CLAVES QUE
CONSIDERAR

• CLIENTES A que clientes servirá la alianza?
• TECNOLOGÍA Que alianza Utilizar?
• PRODUCTO Qué Producto Promover?
• MERCADO Hacia que mercados orientarse?
• TIEMPO Cual es la ventaja en términos de
  tiempo?
• FUNCIÓN Cuál Es La Función Crítica?

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MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

• Las alianzas son más costo eficientes que las
  fusiones o adquisiciones, en la mayoría de los
  casos.
• En muchos casos, una alianza puede conseguir
  esencialmente los mismos resultados que una
  fusión.

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COMO LOS SOCIOS RESUELVEN CONFLICTOS EN CONJUNTO

• Resolución de Conflictos
• Productos Competitivos
• Límite el ámbito
• Enfoque objetivos conjuntos
• Cultura separada
• Creciente habilidad para resolver conflictos

• Selección
• Expectativas
• Fortalezas Financieras
• Mercados y Productos Complementarios
• Cultura

Socio
Socio
Socio
Socio
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COMO LOS SOCIOS RESUELVEN CONFLICTOS EN CONJUNTO

• Selección
• Expectativas
• Fortalezas Financieras
• Mercados y Productos Complementarios
• Cultura

• Resolución de Conflictos
• Productos Competitivos
• Límite el ámbito
• Enfoque objetivos conjuntos
• Cultura separada
• Creciente habilidad para resolver conflictos

Socio
Socio
Socio
Socio
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ESTRUCTURA DEL DIRECTORIO PARA EVITAR PROBLEMAS

• Los Conflictos se pueden evitar cuando los socios
  pueden ir al directorio de la sociedad de alianza
  a resolver sus problemas.

Socio
Socio
Directorio de Alianza
Marketing
Marketing
Producción
Finanzas
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LA ADMINISTRACION DE LOS OBJETIVOS DE DESEMPEÑO

• Generalmente los gerentes de alianzas se
  concentran en sus propias metas y objetivos y
  descuidan las metas y objetivos de sus socios.
• Los objetivos de una alianza están compuestos
  por las metas de los socios y las metas de la
  alianza.
• Las alianzas necesitan crear un conjunto de
  mediciones para poder medir el cumplimiento de
  los objetivos.

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EL MANEJO DE LAS DIFERENCIAS CULTURALES

• Hay cinco tipos de Culturas de alianza
• Factores que generan conflictos en las alianzas
• Cuatro aspectos claves para comprender las
  culturas
• Como resolver conflictos culturales.

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LA CULTURA DE ALIANZA

• La cultura organizacional es un lazo emocional y
  un conjunto de expectativas compartidas que
  mantienen la unidad de la organización.
• Cuando dos organizaciones diseñan una alianza,
  los socios individuales conservan su propia
  cultura.
• Una alianza desarrolla su cultura propia.

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CULTURAS DE ALIANZA EMPRESARIOS, MAQUINAS

• EMPRESARIAL
• Cultura visionaria, personal joven y agresivo,
  comunicación directa e inmediata.
• Ejemplos Universidades, consorcio, pequeños
  negocios conjuntos. (Joint Ventures)
• DE MAQUINA
• Formal y especializada, mas grande que una
  alianza empresarial.
• La eficiencia y la productividad son aspectos
  críticos (claves), sus miembros (participantes)
  estandarizar los procedimientos de trabajo.
• Ejemplo negocios conjuntos de gran envergadura.

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CULTURAS DE ALIANZA PROFESIONALES, DIVERSIFICADAS

• PROFESIONALES
• Los conocimientos y la experiencia personal son
  importantes.
• Ejemplos Universidad, investigación y
  desarrollo, alianzas de ingeniería.
• DIVERSIFICADAS
• Relaciones de trabajo organizadas de manera
  suelta y holgada, en las que las unidades de
  negocio disponen de una considerable autonomía.
• Ejemplos Otorgamiento de licencias, marketing
  conjunto, y alianzas de intercambio tecnológico.

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CULTURA DE ALIANZA INNOVADORA

• INNOVADORA
• Compuesta por Equipos multidisciplinarios,
• tienen un trato fácil, fluido y adaptable.
• Ejemplos Consorcios, redes, alianzas de
• investigación, alianzas internas.

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FACTORES QUE GENERAN CONFLICTO EN LAS ALIANZAS

• Sobreposiciones de geografías, productos o
  mercados.
• Selección de gerentes de alianza que tienen
  buenas habilidades
• para poner en marcha la alianza pero poca
  efectividad personal
• para el manejo de las operaciones diarias.
• Gerentes tienen lealtades divididas entre la
  alianza y las empresas
• anteriores.
• Un traspaso desigual de conocimientos.
• Actitud dominante en la alianza por parte del
  socio grande.
• Desacuerdo respecto de las razones para no haber
  cumplido los
• objetivos de rendimientos esperados de la
  alianza.
• La pérdida de algún gerente de alianza clave, sea
  mediante su
• promoción, partida o reemplazo

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COMO DESARROLLAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS ?
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CAMBIO INTEGRADO CON ENFASIS EN PROCESOS
METODOLOGIA
Revisión de las premisas básicas para los
procesos de Negocio
Conocimiento de la visión Estratégica y premisas
del negocio
Portafolio de productos y su desempeño en el
mercado
DIMENSION INTERNA
PROCESOS
MERCADOS
SISTEMAS Y TECNOLOGIA
ESTRUCTURA
PRODUCTOS
DIMENSION EXTERNA
GENTE/ CULTURA
Definición de parámetros generales de la
estructura involucrada.

• Revision de
• Aplicaciones objetivo
• Tecnología Informática
• Organización Area Informática
• Relacionadas con los procesos del Negocio

Determinación de valores culturales de el equipo
de trabajo de la compañía analizada.
CC CONCEPT CONSULTANT
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RESUMEN GENERAL DE LA METODOLOGÍA PARA LA
FORMULACIÓN DE ALIANZAS

• IDENTIFICAR LO QUE SE QUIERE HACER

a) Estrategia y Objetivos. Hacer una formulación
clara de la estrategia y definir amplia y
claramente los objetivos. Aclarar muy bien para
que se hace la A.E. y definir los requisitos.
b) Los Socios. Con respecto a los socios hay que
ser proactivos y buscar los socios adecuados.
55
RESUMEN GENERAL DE LA METODOLOGÍA PARA LA
FORMULACIÓN DE ALIANZAS

• ETAPA DE EVALUACIÓN

a) Evaluación de mercadeables y apalancamiento
buscando una real diferenciación y medir la
capacidad relativa de cada uno. b) Definición de
oportunidades tanto de creación de valor como de
riesgo. c) Evaluación de los participantes. Sobre
todo al socio hay que evaluarlo intensivamente.
A los clientes potenciales y la regulación de la
nueva organización
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RESUMEN GENERAL DE LA METODOLOGÍA PARA LA
FORMULACIÓN DE ALIANZAS

• NEGOCIACIÓN

• La parte quizá más vital de la metodología.
• Lo que no se hace por la vía de la negociación
  no se consigue.
• Lo más esencial es negociar.
• Conocer como el socio va a reaccionar, y de
  antemano hay que conocer sus objetivos.
• Esto hay que tratar de hacerlo, no rápido, pero
  si en un marco de entendimiento mutuo y poner lo
  realmente importante sobre la mesa.
• Transmitir confianza en todo momento.

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RESUMEN GENERAL DE LA METODOLOGÍA PARA LA
FORMULACIÓN DE ALIANZAS

• PLANEACIÓN DE LA INTEGRACIÓN
• Hay que planear la estructura, la política
  operativa y hay que planear anticipadamente el
  divorcio.

58
RESUMEN GENERAL DE LA METODOLOGÍA PARA LA
FORMULACIÓN DE ALIANZAS

• IMPLANTACIÓN
• Aquí lo importante es la adaptación de todo lo
  anterior

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UNA ALIANZA ESTRATÉGICA DEBE INCLUIR LOS
SIGUIENTES ASPECTOS
NUEVOS
DISMINUIR
COMPARTIR

• Mercados
• Productos
• Marcas
• Distribución
• Zonas Geográficas

• Riesgos
• Costos Fijos
• Inversiones

• Habilidades
• Fortalezas
• Recursos
• Activos

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Evaluación Muy Realista Del Socio
Las alianzas exitosas se caracterizan por ser
entre socios con fortaleza similar
Las alianzas entre socios fuertes o entre uno
fuerte y uno con desempeño promedio (basados en
retorno al capital y a los activos), son exitosas
en un 67 de los casos
Cuando uno de los socios es más débil y se asocia
para salir de problemas o desarrollar
habilidades, la alianza genera control por parte
de uno de los socios y fricciones que afectan la
competitividad de la nueva unidad de negocios
Solo cuando la alianza tiene un sistema de
negocio sólido que obtiene fortalezas de cada
socio, las habilidades se pueden transferir
exitosamente.
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FACTORES CLAVES PARA EL EXITO
ESTRUCTU- RACION
PROYECTO
NEGOCIACION
DEFINIR ESTRUCTURA DE GOBIERNO DE LAS ALIANZAS
(LIDEZGOS) DEFINIR ELEMENTOS PARA TOMAR
DECISIONES DEFINICION DE PAPELES Y FUNCIONES

• DESARROLLO DE ESTRA-TEGIA CON LOS SOCIOS
• DEFINIR LIMITES DE LA ALIANZA
• APORTES (ACTIVOS Y CAPACIDADES)
• DEFINICION DE MERCADOS
• CLARIFICAR CONFLI CTOS Y BENEFICOS

• VISION DE LA ESTRATEGIA
• OBJETIVOS

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CIFRAS

• En los últimos 2 años se han realizado más de
  20,000 alianzas de carácter internacional en el
  mundo.
• Aproximadamente 75 de ellas se han establecido
  entre multinacionales.
• En USA más de 6,000 alianzas en los últimos 2
  años se han conformado.
• La mayor ganancia que se presenta en las
  compañías que hacen alianzas es la experiencia de
  la compañía en este proceso.

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CIFRAS

• La mitad de las alianzas que se realizan cada año
  en el mundo tiene éxito. En 1992 en todo el mundo
  se realizaban 5.440 alianzas por año, hoy el
  número supera las 20.000 anuales.

Esto se ve reflejado en aumentos medios, en la
creación de valor, de al menos US4.000 por
empresa.
Si diez años atrás menos del 10 de los ingresos
de las firmas provenía de alianzas estratégicas,
actualmente la porción es del 20 de acuerdo con
las investigaciones.
La tasa del crecimiento es 24 anual.
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ALIANZAS EN COLOMBIA

• Tal es el caso de Noel-Danone, Noel - Bimbo o
  Exito-Casino,
• Los empresarios locales no ceden el control del
  negocio pero aspiran a obtener todas las ventajas
  de sus socios globales.
• Colseguros-AGF.
• Se cede el control.
• Suramericana-Mapfre.
• Generación de nuevos negocios en joint ventures a
  partir de las antiguas empresas

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• "Toda la actividad económica en el mundo
  contemporáneo se lleva a cabo no por individuos,
  sino por organizaciones que requieren un alto
  grado de cooperación social. Es posible ahorrar
  en los costos de las transacciones, si los
  derechos de propiedad, los contratos y la ley
  comercial son suplementados con capital social y
  confianza
• Fukuyama

66
MUCHAS GRACIAS