PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL (PIRDT) - PowerPoint PPT Presentation

Loading...

PPT – PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL (PIRDT) PowerPoint presentation | free to view - id: 27c19d-YjE1M



Loading


The Adobe Flash plugin is needed to view this content

Get the plugin now

View by Category
About This Presentation
Title:

PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL (PIRDT)

Description:

Apoyar la conexi n de los diversos instrumentos de planificaci n territorial con ... infraestructura, adem s de la identificaci n de posibles beneficios intangibles. ... – PowerPoint PPT presentation

Number of Views:456
Avg rating:3.0/5.0
Slides: 42
Provided by: Supe176
Category:

less

Write a Comment
User Comments (0)
Transcript and Presenter's Notes

Title: PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL (PIRDT)


1
PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL
DESARROLLO TERRITORIAL (PIRDT)
  • DESARROLLO METODOLOGICO
  • NOVIEMBRE 2007

2
PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL
DESARROLLO TERRITORIAL (PIRDT)
  • Objetivos del Programa
  • Reforzar una visión territorial del desarrollo.
  • Apoyar la conexión de los diversos instrumentos
    de planificación territorial con los instrumentos
    de planificación regional, local y sectoriales.
  • Incorporar la dimensión territorial en los
    procesos de gestión regional y local.
  • Fortalecer la coordinación pública-pública y
    pública-privada en el territorio.

3
QUE SE ENTIENDE POR TERRITORIO?
  • Para efectos del Programa, el territorio se
    concibe como el espacio de concertación
    públicoprivado comunitario y de toma de
    decisiones sobre prioridades de inversión,
    constituyendo una unidad integral de
    planificación de nivel subregional. En el
    territorio se dan un conjunto relaciones
    económicas y sociales, cuyas dinámicas tienen
    incidencia significativa en su población y que
    determinan, a su vez, los flujos de intercambio
    que se establecen tanto al interior de sí mismo
    como respecto de otros territorios o niveles
    externos.
  • Al interior del territorio podremos identificar
    Áreas Focalizadas de Inversión o Subterritorios,
    que corresponden a los espacios concretos donde
    el programa interviene, identificando la demanda
    local, las ideas de proyectos y la localización
    de las inversiones.
  • La selección de territorio y subterritorio es
    desarrollada por la institucionalidad política y
    técnica regional.

4
ELEMENTOS PARA SELECCIONAR UN TERRITORIO Y
SUBTERRITORIO?
  • Criterios indispensables para seleccionar un
    territorio
  • Los territorios focalizados está contemplado en
    las estrategias, planes regionales, sectoriales,
    o locales como área de desarrollo rural.
  • Los eje(s) productivo(s) tienen mercado real y/o
    potencial
  • El desarrollo de los ejes productivos no posee
    restricciones legales, institucionales, difíciles
    de resolver en los próximos dos años (tenencia de
    la tierra, derechos de agua, restricciones de
    uso).
  • Conocimiento de
  • Nivel de institucionalidad pública con
    experiencia asociativa que se puede hacer
    responsable de la gestión del PMDT.
  • Capacidad a nivel municipal para formular y
    gestionar proyectos.
  • Experiencia de trabajo de los productores del
    territorio con instituciones de fomento
    productivo
  • Nivel de desarrollo del capital social en el
    territorio, base para el desarrollo productivo de
    los ejes productivos y sus potencialidades.

5
PRINCIPIOS ESENCIALES EN QUE SE SUSTENTA EL
DISEÑO DEL PROGRAMA
  • Apoyar la sostenibilidad del subterritorio (en
    los ámbitos económico, social y ambiental) en
    localidades rurales con población semiconcentrada
    y dispersa que tengan déficit de provisión de
    infraestructura.
  • Potenciar la participación de los actores locales
    en la identificación de la demanda y en la toma
    de decisiones sobre acciones de fomento y
    provisión de servicios de infraestructura para
    el subterritorio.
  • Promover la eficiencia en los modelos de
    planificación, suministro y gestión de los
    servicios de infraestructura, buscando la
    articulación de la inversión en infraestructura
    rural al desarrollo de emprendimientos
    productivos en el subterritorio.
  • Agregar valor a la inversión existente.

6
FORMULACIÓN DE LOS PLANES MARCO DE DESARROLLO
TERRITORIAL (PMDT)
  • Objetivos Generales
  • Identificar el (los) foco(s) de oportunidad
    (es) de desarrollo productivo y económico que
    orienta la demanda en infraestructura rural de un
    grupo de subterritorios.
  • Levantar - participativamente - las necesidades
    de inversión que refuerzan dichas oportunidades.
  • Evaluar la rentabilidad integrada del conjunto de
    la inversión que define el PMDT.

7
ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT
  • DIAGNOSTICO DEL SUBTERRITORIO
  • ANALISIS DE ALTERNATIVAS y CARTERA DE INVERSIÓN
  • RENTABILIDAD DEL PROGRAMA
  • DISEÑO DEL PROGRAMA

8
ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT
  • DIAGNOSTICO DEL SUBTERRITORIO
  • Identificación de los ejes productivos y las
    oportunidades de negocios asociadas al
    subterritorio.
  • Diagnóstico del capital social e institucional
    del subterritorio
  • Generación de una visión compartida de desarrollo
    del subterritorio con los actores relevantes
    (actividad participativa).

9
ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT
  • ALTERNATIVAS E INVERSIÓN (PROGRAMA)
  • Definición de una situación de desarrollo deseada
    y posible para el subterritorio e Identificación
    de las restricciones (brechas) de los procesos
    productivos y del entorno para desarrollar las
    oportunidades de negocio consensuadas.
  • Identificación y formulación de la cartera
    integrada del PMDT para cada subterritorio.

10
ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT
  • RENTABILIDAD DEL PROGRAMA
  • Evaluación privada (evaluación del negocio para
    una unidad productiva tipo considerando el efecto
    de la aplicación de los instrumentos de fomento y
    de las inversiones públicas identificadas para el
    subterritorio).
  • Evaluación social de las iniciativas públicas y
    privadas identificadas para el desarrollo del
    subterritorio, considerando el conjunto de
    unidades productivas.
  • Elaboración de una propuesta de PMDT para el
    subterritorio.
  • Validación del PMDT y definición de prioridades
    de la cartera en el subterritorio.

11
ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT
  • DISEÑO DEL PROGRAMA
  • Construcción de la Matriz de Marco Lógico (MML),
    definición de la línea base del desarrollo
    territorial y metas del programa.

12
  • IDENTIFICACIÓN DE LOS EJES PRODUCTIVOS Y LAS
    OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS ASOCIADAS AL
    SUBTERRITORIO.
  • OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • Diagnosticar el estado de desarrollo del eje
    productivo actual en cada subterritorio
  • Identificar el Mapa de Oportunidades de negocios
    asociadas al eje productivo de cada subterritorio
  • Análisis de la viabilidad de la o las
    oportunidades de negocio asociadas al eje
    productivo de cada subterritorio.
  • Validación de subterritorios aprobados por el
    CORE.
  • METODOLOGIA
  • Aplicación de encuestas para levantamiento de
    información primaria de la capacidad productiva
    en cada subterritorio.
  • Trabajo en equipo de expertos de desarrollo
    productivo, para analizar escenarios de oferta y
    demanda relevantes, para el desarrollo de los
    procesos productivos y cadenas de valor del
    subterritorio.
  • Elaboración de Informes técnicos.

13
  • OBJETIVO 1 IDENTIFICACIÓN DE LOS EJES
    PRODUCTIVOS Y LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
    ASOCIADAS AL SUBTERRITORIO.
  • PRODUCTOS INTERMEDIOS
  • Informe Diagnóstico del o los ejes productivos en
    el subterritorio que incluya la identificación y
    análisis de la escala de producción posible y
    tamaño de las unidades productivas (Definición de
    Unidad Productiva Tipo).
  • Informes técnicos de viabilidad de los ejes
    productivos considerando la sustentabilidad que
    permita conocer la dimensión del potencial físico
    y productivo del subterritorio. Se debe incluir
    la identificación de las respectivas cadenas de
    valor.
  • Identificación del Mapa de Oportunidades y
    selección fundada de la o las oportunidades de
    negocio más promisoria.

14
TEMAS DE LA ENCUESTA
  • Caracterización de los procesos productivos
    actuales (Ver pautas en Anexo Nº1 Tipologías de
    sectores y procesos de producción).
  • Tecnología de los procesos.
  • Caracterización de los insumos, productos
    intermedios y finales asociados al proceso.
  • Principales proveedores del subterritorio y fuera
    de éste.
  • Capacidad de producción.
  • Estructura de costos.
  • Procesos de comercialización.
  • Mercados de destino.
  • Precios de venta y rentabilidad del negocio.
  • Actividades de fomento recibidas (subsidios
    públicos y privados).

15
  • DIAGNÓSTICO DEL CAPITAL SOCIAL E INSTITUCIONAL.
  • OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • Determinar el capital social e institucional que
    da sustento al desarrollo de las oportunidades de
    negocio en el subterritorio.
  • METODOLOGIA
  • Focus group para el levantamiento de
    información primaria.
  • Entrevista semiestructurada.
  • Elaboración de Informes técnicos incorporando
    información primaria y secundaria, para entregar
    un análisis que permita conocer la exacta
    dimensión del potencial social e institucional
    del subterritorio.
  • PRODUCTOS
  • Informe de competitividad, elaborado a partir
    de la información recogida en los objetivos 1 y
    2, el que debe determinar en forma realista si
    cada subterritorio y las personas que lo
    componen pueden desarrollar las oportunidades de
    negocio. (Se anexa Pauta para elaboración de
    informe de competitividad en anexo Nº 2)

16
DIAGNOSTICO CAPITAL SOCIAL
  • Nivel de asociatividad
  • Organizaciones de base
  • Organizaciones de voluntarios y de servicio
    social
  • Organizaciones vecinales
  • Asociaciones para la comercialización
  • Asociaciones de productores
  • Comités donde se intercambian buenas prácticas,
    etc.
  • Grado de formalización de las organizaciones
  • Protocolizado oficialmente
  • Presidencia elegida entre pares
  • Organigrama que identifica roles y funciones
  • Acciones ejecutadas en forma exitosa
  • Existencia de redes internas y externas de
    actores locales
  • Experiencias de negociación con agentes
    contrapartes (públicos o privados)
  • Cuentan con conexiones internas entre productores
    que optimizan los negocios específicos
  • Cuentan con conexiones externas a la localidad
    que son funcionales al sostenimiento y proyección
    de los negocios locales

17
DIAGNOSTICO CAPITAL INSTITUCIONAL
  • Existencia de una institucionalidad de toma de
    decisiones estratégicas que da respaldo político
    a una gestión territorializada de la inversión
    pública
  • Pública (Sectorial, Regional y Local)
  • Privada (Pequeña, Mediana y Grande)
  • Comunitaria
  • Grado de formalización del funcionamiento de la
    institucionalidad
  • Protocolizado oficialmente
  • Presidencia elegida entre pares
  • Organigrama que identifica roles y funciones
  • Programas en ejecución formulados con indicadores
    de metas
  • Existencia de diseños institucionales (planes,
    programas, proyectos, acciones) que aplican
    modalidad de gestión territorial de ejes
    productivos
  • conocidos
  • compartidos
  • con antigüedad
  • vigentes
  • que cuentan con asignación de recursos
    programados

18
DIAGNOSTICO CAPITAL INSTITUCIONAL
  • Presencia de programas públicos en ejecución o
    prontos a operar vinculados a los ejes
    productivos definidos para el territorio y
    subterritorios
  • Cuántos programas (N)
  • Áreas que aborda (Asistencia técnica, crédito,
    capital de operación, infraestructura productiva,
    etc.)
  • Pertinencia (alta-mediana-baja)
  • Antigüedad del o los programas (c/u)
  • Existencia - en las agencias públicas y de
    gobierno local que trabajan en el subterritorio-
    de cuadros técnicos con
  • Conocimiento y capacidades técnicas para
    gestionar las líneas de trabajo definidas en
    planes, proyectos y líneas de acción territorial.
  • Atribuciones para coordinar(se) con otras
    contrapartes respecto de planes, acciones,
    recursos, relacionados con los ejes productivos
    territoriales.
  • Existencia de competencias técnicas para operar
    las estrategias, planes, programas acciones y
    recursos referidos a la gestión territorial de
    ejes productivos.

19
  • GENERACIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA DE DESARROLLO
    DEL SUBTERRITORIO CON LOS ACTORES RELEVANTES
    (ACTIVIDAD PARTICIPATIVA).
  • OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • Generar con los actores relevantes una visión
    compartida del subterritorio.
  • METODOLOGIA
  • Talleres de planificación estratégica
  • Suscripción de compromisos.
  • PRODUCTOS
  • Visión compartida del territorio con los actores
    relevantes.
  • Documentos de Acuerdo y Pactos Territoriales
    entre la Autoridad, la Sociedad Civil y el Sector
    Empresarial.
  • Plan de trabajo del núcleo gestor (mesa,
    asociación u otra modalidad de asociatividad
    territorial).
  • Plan de fortalecimiento de capacidades de gestión
    territorial

20
  • DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA DEL (LOS)
    EJE(S) PRODUCTIVO(S) E IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS.
  • OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • En base a un modelo de negocio que considere las
    personas, agrupaciones, microempresarios y
    potencialidades del subterritorio definir una
    situación deseada del o los ejes productivos en
    base a la competitividad del subterritorio,
    oportunidades de negocios posibles y coherentes
    con la visión compartida del subterritorio.
  • Una vez definida la situación deseada del o los
    ejes productivos subterritoriales se identifican
    las brechas respecto a la situación actual en
    relación a capacidades técnicas, mano de obra,
    infraestructura, capital social, capital
    institucional, otros.
  • METODOLOGIA
  • Construcción de escenarios futuros
  • Análisis de competitividad de las unidades
    productivas del subterritorio (ver anexo Nº 2)
  • Análisis FODA de las unidades productivas (ver
    anexo Nº 4)
  • Análisis de entorno (ver anexo Nº 4).

21
  • DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA DEL (LOS)
    EJE(S) PRODUCTIVO(S) E IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS.
  • PRODUCTOS
  • Diagrama de Flujo de un proceso productivo o
    unidad productiva tipo
  • Diagrama del modelo Proveedor-Proceso-Cliente,
    con toda la red de actores que interviene y se
    afecta por el proceso en el territorio
  • Identificación brechas a reducir para lograr
    situación deseada de acuerdo a los escenarios
    futuros definidos.
  • Informe de Competitividad, que en definitiva
    mostrará la viabilidad de la situación deseada y
    dará las pautas para identificar la inversión
    publica y privada necesaria.
  • Red de actores que participan en el desarrollo
    del territorio y su interacción con las redes
    institucionales de gobierno.

22
RESULTADO RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS
ESTRATÉGICAS
  • Qué producir? Cantidad y Calidad. En qué grado
    de elaboración. Capacidades de Producción.
  • Cómo Producir y Comercializar? Conocimiento de
    procesos, ciencia y tecnología. Costos de
    Producción. Valor agregado y ventas.
  • Con Quiénes producir Red de Actores o Grupos de
    interés del territorio.
  • Para Quién? Mercado Local, Principales Ciudades,
    Provincia, Región, País y el Mundo.

RESTRICCIONES DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y DEL
ENTORNO PARA DESARROLLAR LAS OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO
  • Restricciones del entorno y en especial las
    brechas en infraestructura que es necesario
    eliminar o reducir en el subterritorio para
    lograr la situación deseada en relación a
    accesibilidad, disponibilidad de agua y energía,
    telecomunicaciones, y saneamiento de aguas
    servidas.
  • Restricciones de los procesos productivos del
    subterritorio para desarrollar las oportunidades
    de negocio consensuadas.
  • Déficit de capital social e institucional del
    subterritorio.

23
  • Identificación y formulación de la cartera
    integrada del PMDT para cada subterritorio
  • OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • Identificar y formular a nivel de perfil (cartera
    PIRDT) y a nivel de idea (cartera no-Pirdt) la
    cartera de proyectos e iniciativas que se
    considera necesaria para alcanzar la situación
    deseada en cada subterritorio.
  • Identificar la existencia y operación
    instrumentos de fomento productivo en el área de
    ejes productivos validados para el subterritorio.
  • Identificar la inversión en infraestructura ya
    decidida y la inversión de infraestructura futura
    a realizar en el subterritorio que coadyuva a la
    sostenibilidad de los ejes productivos del
    subterritorio.
  • METODOLOGIA
  • Formulación de perfiles de infraestructura PIRDT
    según análisis de alternativas de solución a la
    brecha identificada y criterios de mínimo costo.
  • Recopilación, sistematización y análisis de la
    información de iniciativas de inversión e
    instrumentos de fomento productivo disponible en
    los Servicios Públicos Regionales y Municipios.
  • Revisión de la información del BIP, Ley de
    Presupuesto de la Nación, otros, relativos a la
    inversión sectorial en infraestructura.

24
  • Identificación y formulación de la cartera
    integrada del PMDT para cada subterritorio
  • PRODUCTOS
  • Listado de inversiones de fomento productivo y de
    infraestructura ya decididos en el subterritorio
    y formulados a nivel de idea o perfil según
    corresponda.
  • Informe de competitividad que resulta de la
    incorporación de la inversión en infraestructura.
  • Informes de Gestión de la Cartera de Inversiones
    de Infraestructura producida con las herramientas
    SQL y Cubos OLAP del Banco Integrado de
    Proyectos.
  • Análisis de coherencia entre la situación deseada
    y las iniciativas de inversión en le territorio
    (actividades de fomento productivo e inversiones
    en infraestructura).
  • Plan de gestión de la cartera integrada. (PIRDT y
    no PIRDT)

25
(No Transcript)
26
  • Evaluación privada de las oportunidades de
    negocio
  • OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • Determinar la rentabilidad del negocio propuesto
    en la situación deseada para el subterritorio
  • Determinar el aumento de ingreso de los
    productores respecto de la situación actual.
  • METODOLOGIA
  • La evaluación privada se realizará sobre unidades
    productivas tipo, representativas del
    subterritorio.
  • En la evaluación privada, los beneficios o
    ingresos anuales provienen de la venta de los
    productos o servicios, y los costos o egresos, de
    la compra de insumos y pago de factores (factores
    que se debe que pagar y los productos que se
    puede vender).
  • PRODUCTOS
  • Rentabilidad privada de las unidades productivas,
    considerando los "ingresos" y/o "reducción de
    costos" adicionales que aportan las inversiones
    de los instrumentos de fomento productivo y
    acceso a nuevos mercados.
  • Indicadores de rentabilidad privada VAN, TIR.
  • Estimación del aumento del nivel de ingreso de
    los productores del subterritorio.

27
  • Evaluación social de las oportunidades de
    negocio.
  • OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • Determinar la rentabilidad o contribución de las
    inversiones netas al crecimiento económico local,
    mediante la evaluación social del negocio
    asociada a la situación deseada en el
    subterritorio.
  • METODOLOGIA
  • La evaluación social considera entre sus costos
    las inversiones privadas y públicas, las
    externalidades positivas y negativas del proceso
    de producción y de las inversiones en
    infraestructura, además de la identificación de
    posibles beneficios intangibles.
  • En la evaluación social los factores divisa,
    mano de obra, tasa de descuento y valor del
    tiempo, se valoran a precios sombra o sociales
    fijados por MIDEPLAN.
  • Los indicadores de rentabilidad utilizados son
    VAN, B/C, TIR social
  • PRODUCTOS
  • Indicadores de rentabilidad social
  • Plan de inversiones priorizadas
  • Recomendación de ejecutar o no la cartera de
    proyectos

28
EXTERNALIDADES POSITIVAS DE LA INVERSIÓN PIRDT
29
Posibles situaciones de los resultados de las
evaluaciones privada y social
30
  • Elaboración y validación de una propuesta de PMDT
    para el territorio y subterritorios. (Objetivo de
    responsabilidad de la autoridad regional y no del
    consultor)
  • OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • Elaborar y validar ante el CORE un Plan Marco de
    Desarrollo Territorial (PMDT), con una cartera de
    inversiones priorizada, cuya ejecución permitirá
    el desarrollo sostenible y sustentable de cada
    uno de los subterritorios.
  • METODOLOGIA
  • Análisis y sistematización de la información
    reunida en los objetivos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 e
    interpretación de los resultados de la evaluación
    privada y social.
  • PRODUCTOS
  • Plan Marco de Desarrollo Territorial, PMDT.
  • Archivo power point para presentación de PMDT al
    CORE, que incluya un resumen ejecutivo del PMDT
    (y su cartera) y la metodología para discusión en
    grupos cuando se realice el taller de validación
    del PMDT y priorización de cartera.
  • Presentación al CORE.

31
CAPÍTULOS QUE DEBEN PRESENTARSE
  • Caracterización del territorio y sus
    potencialidades y el levantamiento de la línea
    base de las dimensiones productivas y de
    infraestructura de los subterritorios en los que
    se planifica intervenir.
  • Caracterización de las redes de grupos sociales,
    productivos e institucionales relevantes en los
    subterritorios, como una guía de la capacidad de
    éste para la gestión participativa de la
    ejecución del PMDT.
  • Descripción de la visión estratégica del
    desarrollo del territorio con la identificación
    de sus principales ejes productivos.
  • Caracterización de la situación deseada del
    subterritorio e identificación de la cartera
    integrada de proyectos de fomento productivo e
    infraestructura asociados a los ejes productivos
    del subterritorio, con una valoración a nivel de
    perfil de los proyectos de infraestructura.
  • Resultados de la evaluación privada y social y
    recomendación técnico económica del plan.

32
  • VALIDACIÓN TERRITORIAL DEL PMDT.
  • OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • Transformar el PMDT en un activo de la comunidad,
    que con un sentido de pertenencia requerirá la
    buena gestión de los recursos de sus autoridades
    para el éxito de la implantación del plan y a la
    vez su compromiso con el desarrollo de las
    actividades productivas que dichas inversiones
    facilitarán.
  • METODOLOGIA
  • Talleres a nivel de institucionalidad pública
    territorial y local.
  • Instrumentos de difusión del PMDT.
  • PRODUCTOS
  • Plan Marco de Desarrollo Territorial validado,
    difundido y entregado a la comunidad.

33
  • CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO (MML) Y
    DEFINICIÓN DE LA LÍNEA BASE PARA EL PMDT.
  • OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • Proponer un diseño lógico del PMDT que sea
    aprobado por MIDEPLAN, con la definición de
    objetivos de desarrollo productivo a lograr en el
    subterritorio, como resultado de la ejecución de
    la cartera de inversión priorizadas.
  • METODOLOGIA
  • Enfoque de Matriz de Marco Lógico.
  • PRODUCTOS
  • Matriz de Marco Lógico del PMDT y la línea base
    correspondiente.

34
(No Transcript)
35
(No Transcript)
36
  • ALGUNAS DEFINICIONES
  • Cadena de valor El funcionamiento de una empresa
    puede dividirse en dos grupos de actividades
    primarias (logística, producción,
    comercialización, entrega y servicio postventa) y
    de apoyo (para proporcionar recursos humanos,
    tecnología e insumos comprados). Las empresas
    crean valor para sus compradores por medio de la
    realización de estas actividades. El valor
    definitivo que crea una empresa se mide por el
    precio que los compradores están dispuestos a
    pagar por el producto o servicio. La ventaja
    competitiva se deriva de la forma en que las
    empresas organizan y llevan a cabo las
    actividades.
  • Qué es capital social? No es lo que sabes, es
    quién te conoce
  • Intuitivamente, el capital social es un activo
    constituido por nuestra familia, amistades y
    asociados. Son lazos sociales que permiten a las
    comunidades estar en mejor posición para
    enfrentar la pobreza y vulnerabilidad, resolver
    disputas, o tomar ventaja de las oportunidades.
    Woolcock lo define como el conjunto de normas y
    redes que facilitan la acción colectiva.

37
QUE ES CAPITAL INSTITUCIONAL?
  • Existe consenso en los gobiernos de la región en
    cuanto a que la excesiva confianza en la
    efectividad automática de las señales
    macroeconómicas ha contribuido a que se subestime
    la debilidad de las instituciones, las fallas de
    los mercados (que pueden ser imperfectos,
    segmentados o incompletos) y la importancia de
    las externalidades.
  • De allí que la importancia del cambio
    institucional sea ampliamente reconocida. Al
    respecto existe una abundante literatura sobre la
    nueva economía institucional y trabajos en esa
    línea han recibido al menos dos Premios Nóbel de
    Economía.
  • Según Douglass North, el desarrollo de la nueva
    economía institucional se ha abordado en dos
    niveles complementarios. El primero se refiere al
    ambiente institucional, entendido éste como el
    conjunto de reglas fundamentales de tipo
    político, social y legal, que establecen las
    bases para la producción, el intercambio y la
    distribución de bienes, servicios y
    oportunidades. El segundo nivel es el que se
    refiere a los arreglos institucionales,
    entendidos como el acuerdo alcanzado entre
    unidades económicas, el que gobierna las formas
    en que dichas unidades pueden cooperar y/o
    competir, o que proporciona un mecanismo mediante
    e cual se pueda efectuar un cambio en las leyes o
    en los derechos de propiedad
  • Papel importante crear y mejorar factores
    (recurso humanos calificados, conocimientos
    científicos, información económica o
    infraestructura. Los países consiguen ventajas no
    tanto de los factores de que dispone en el
    presente sino de la existencia de unos mecanismos
    institucionales únicos que los mejoren
    constantemente.

38
ALGUNAS DEFINICIONES
  • Competitividad De acuerdo con Porter, el que una
    Nación cuente con sectores capaces de competir
    exitosamente en el mercado internacional, depende
    en gran medida del contexto que rodea a las
    empresas que conforman cada sector, pues estas
    nos son entes aislados. Este entorno nacional
    esta determinado por la interacción de cuatro
    grupos de atributos y dos factores de contexto
  • Las condiciones de los factores de producción
  • Las condiciones de la demanda
  • Los proveedores, las industrias relacionadas y de
    apoyo
  • Las estrategias, estructura y rivalidad de las
    empresas.
  • El entorno se complementa con dos elementos
  • La casualidad y
  • El rol del Estado
  • En este modelo, la base de la competitividad
    o la capacidad para competir, no deriva de los
    cuatro atributos considerados como un todo, sino
    de su interrelación, de su reforzamiento mutuo.
    Esto significa que el efecto que cada uno de
    ellos puede causar, depende del estado de los
    otros, que las ventajas de uno pueda crear o
    perfeccionar ventajas en otros, que las
    desventajas de unos puede acarrear desventajas en
    los otros. A este concepto de total dinamismo
    Porter los denomino el Diamante de la
    Competitividad. El papel de la causalidad y del
    Gobierno son elementos que pueden afectarlo.
  • El Gobierno puede influir positivamente o
    negativamente en cada uno de los cuatro
    determinantes. Las condiciones de los factores se
    ven afectadas por subvenciones, la política
    respecto a los mercados de capital, la política
    educativa y otras intervenciones. E gobierno
    puede elevar o bajar las probabilidades de
    conseguir ventaja competitiva, pero no crearla.
  • La competitividad de un país, puede definirse
    como la capacidad de diseñar, producir y
    comercializar bienes y servicios mejores y/o más
    baratos, que los de la competencia. La
    competitividad no se hereda, ni depende de la
    coyuntura económica, hay que crearla con esfuerzo
    e iniciativa propia. Lo que hace próspero a un
    país, es la capacidad de sus empresas, para
    alcanzar elevados niveles de productividad, es
    decir, la capacidad de usar con eficiencia y
    creatividad la mano de obra, los recursos
    naturales y el capital.

39
ALGUNAS DEFINICIONES
  • El concepto de planificación estratégica está
    referido principalmente a la capacidad de
    observación y anticipación frente a desafíos y
    oportunidades que se generan, tanto de las
    condiciones externas de un territorio, como de su
    realidad interna. Como ambas fuentes de cambio
    son dinámicas, este proceso es también dinámico.
  • La planificación estratégica no es un ejercicio
    de enumeración de acciones y programas,
    detallados en costos y tiempos, sino que
    involucra la capacidad de determinar un objetivo,
    asociar recursos y acciones destinados a
    acercarse a él y examinar los resultados y las
    consecuencias de esas decisiones, teniendo como
    referencia el logro de metas predefinidas.
  • Podemos describir el proceso de planificación
    estratégica como el desarrollo de una visión
    compartida para el futuro del territorio. En
    principio esta visión de futuro debe contemplar
    dos aspectos
  • Describir lo que el territorio debería ser en el
    futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3
    años. Esto implica identificar cuál es la visión
    compartida de la comunidad n relación a su
    territorio y, las principales actividades y
    proyectos a desarrollar en forma conjunta.
  • Determinar cómo se logrará que el territorio
    alcance ese futuro deseado.

40
ALGUNAS DEFINICIONES
  • Los escenarios se definen como la descripción de
    una situación futura y la secuencia de eventos
    que permiten avanzar hacia ella. Este método
    permite transitar desde la situación actual hacia
    una situación futura, deseable y posible,
    describiendo coherentemente dicho tránsito.
  • Los escenarios pueden ser de dos tipos
    tendenciales y alternativos. Los escenarios
    tendenciales proceden de una simple extrapolación
    de tendencias y corresponden al futuro más
    probable. Los escenarios alternativos también
    llamados contrastados consisten en la
    descripción de imágenes de futuros posibles y
    deseables.
  • El diseño de estrategias y planes de desarrollo
    social requiere de visiones de largo plazo que
    contribuyan a la innovación y al cambio social.
    La construcción de escenarios constituye una
    forma de elaborar previsiones, que lejos de
    apegarse a la realidad presente, la cuestiona y
    busca transformarla profundamente y pensarla
    alternativamente.
  • Con apoyo en el método de escenarios, la gerencia
    social transforma la idea clásica de previsión
    para asumir que el futuro está por hacer, lo que
    dependerá de la calidad de las visiones y
    estrategias en torno a las cuales se impulse la
    acción.

41
ANALISIS FODA
  • La matriz DOFA (conocido como FODA, y SWOT en
    inglés) es una herramienta de gran utilidad para
    entender y tomar decisiones en toda clase de
    situaciones en negocios y empresas. FODA es el
    acrónimo de Debilidades, Oportunidades,
    Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la
    matriz proveen un buen marco de referencia para
    revisar la estrategia, posición y dirección de
    una empresa, propuesta de negocios, o idea.
  • Completar la matriz es sencillo, y resulta
    apropiada para talleres y reuniones de tormenta
    de ideas. Puede ser utilizada para planificación
    de la empresa, planificación estratégica,
    evaluación de competidores, marketing, desarrollo
    de negocios o productos, y reportes de
    investigación. La elaboración de una matriz FODA
    puede ser de utilidad en juegos de formación de
    equipos.
  • El análisis FODA puede ser utilizado en conjunto
    con la matriz PEST (discutida más abajo), que
    mide el mercado y el potencial de una empresa
    según factores externos, específicamente
    Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos.
    Es recomendable realizar el análisis PEST antes
    del FODA. El primero mide el mercado, el segundo,
    una unidad de negocio, propuesta o idea.
  • El análisis FODA es una evaluación subjetiva de
    datos organizados en el formato FODA, que los
    coloca en un orden lógico que ayuda a comprender,
    presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser
    utilizado en cualquier tipo de toma de
    decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar
    pro-activamente, en lugar de las comunes
    reacciones instintivas.
About PowerShow.com