Construyendo una Coalicin Orientadora de Apoyo a la Transformacin Escolar Festival del Liderazgo de - PowerPoint PPT Presentation

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Construyendo una Coalicin Orientadora de Apoyo a la Transformacin Escolar Festival del Liderazgo de

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'Construyendo una Coalici n Orientadora de Apoyo a la Transformaci n ... (National Association of School Governors; Education and Skills Select Committee 2004) ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Construyendo una Coalicin Orientadora de Apoyo a la Transformacin Escolar Festival del Liderazgo de


1
Construyendo una Coalición Orientadora de
Apoyo a la Transformación EscolarFestival del
Liderazgo de 2006Primer Tema Cada Escuela una
Gran EscuelaMódulo 2Antofagasta, 31 de marzo
de 2006Santiago, 4 de abril de 2006
Profesor David HopkinsCátedra iNet/HSBC de
Liderazgo Internacional
2
Cada Escuela una Gran Escuelacomo una
expresión de propósito moral
  • Más que todo, los padres quieren que la escuela
    de sus hijos sea una gran escuela.
  • (National Association of School Governors
    Education and Skills Select Committee 2004).
  • Indicadores de seriedad
  • Propósito moral y justicia social
  • Énfasis en el mejoramiento de la calidad de la
    enseñanza más que en el cambio estructural
  • Compromiso con un cambio sostenido y sistémico,
    ya que focalizarse en el mejoramiento de una
    escuela en particular siempre distorsiona la
    equidad social.

3
Es posible!
4
Breve Historia de los Estándares en las Escuelas
Primarias
Dominio de lo
Estándares y
Control Profesional
"Formal"
Accountability
"Informal"
2004
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
5
La Prescripción Informada Marco de Política
Intervención en proporción inversa al éxito
Estándares Ambiciosos
Altos Desafíos Alto Apoyo
Responsabilidad Delegada
Accountability
Acceso a las mejores prácticas y desarrollo
profesional de calidad
Buenos datos y desafíos claros
6
(No Transcript)
7
(No Transcript)
8
4

9
Distribución de Resultados en Lectura en niños de
9-10 años en el año 2001
575
550
525
500
475
450
425
400
375
350
325
300
Italy
Israel
Latvia
Belize
France
Greece
Iceland
Cyprus
Turkey
Kuwait
Norway
Sweden
England
Hungary
Bulgaria
Germany
Slovenia
Morocco
Lithuania
Scotland
Romania
Colombia
Argentina
Singapore
Netherlands
New Zealand
United States
Czech Republic
Hong Kong SAR
Slovak Republic
Moldova, Rep of
International Avg.
Macedonia, Rep of
Russian Federation
Iran, Islamic Rep of
Canada (Ontario,Quebec)
Source PIRLS 2001 International Report IEAs
Study of Reading Literacy Achievement in Primary
Schools
10
La Pregunta Clave
11
La Pregunta Clave
  • La mayoría está de acuerdo en que
  • los estándares eran demasiado bajos y variados en
    los años 70 y 80
  • algunas formas de intervención directa del Estado
    fueron necesarias
  • el impacto de estos enfoques de arriba hacia
    abajo fue elevar los estándares (particularmente
    en escuelas básicas).
  • Pero ahora
  • El progreso se ha estancado aunque tal vez se
    pueda avanzar un poco más a nivel nacional, y
    quizás mucho en las escuelas más críticas, cabe
    preguntarse si ésta todavía constituye la receta
    para una reforma sustentable.
  • Hay un reconocimiento creciente de que las
    escuelas deberían liderar la próxima fase de la
    reforma.
  • La pregunta es cómo lograrlo?

12
Hacia una reforma sustentable a gran escala
Construyendo Capacidad
Profesionalismo
Prescripción
Prescripción Nacional
Alta Excelencia, Alta Equidad
Escuelas Líderes de la Reforma
Liderazgo a nivel de sistema
13
Cuatro directrices claves para elevar el
desempeño y construir capacidad para la próxima
etapa de la reforma
  • Personalización del Aprendizaje
  • Profesionalización de la Enseñanza
  • Redes y Colaboración
  • Accountability Inteligente

14
(i) Personalización del Aprendizaje Uniendo
Enseñanza y Aprendizaje
  • Aprender a aprender
  • Evaluación para el Aprendizaje
  • Currículo elección y derechos
  • Co-producción

Mi Tutor Recursos de aprendizaje interactivos
basados en la web, que permiten a los alumnos
adaptar a sus propias necesidades e intereses el
apoyo y el nivel de desafío que necesitan
15
(ii) Profesionalización de la Enseñanza
Profesores como investigadores, Escuelas como
comunidades de aprendizaje
The Edu-Lancet Un diario revisado por pares
para profesionales de la educación, leído
regularmente por los profesionales para
mantenerse al día en Investigación y Desarrollo
  • Ampliación del repertorio de las estrategias de
    enseñanza y aprendizaje
  • Prácticas basadas en evidencia.
  • Tiempo para investigación colectiva
  • Relaciones colaborativas y de asesoría individual

16
(iii) Redes y colaboración Innovación
disciplinada, colaboración y construcción de
capital social
  • Las mejores prácticas capturadas y altamente
    especificadas
  • Capacidad creada para transferir y sostener la
    innovación en todo el sistema
  • Inclusión y Escuela multi-servicios
  • Asumir mayor responsabilidad por las escuelas
    vecinas

Federaciones Autónomas Grupos de escuelas
optan por estar fuera del control local pero
aceptan responsabilidad por todos los alumnos de
su área
17
(iv) Accountability Inteligente Equilibrando
accountability y evaluaciones internas y
externas
Examinadores Calificados Profesores
experimentados son certificados para supervisar
un proceso de evaluación interna que sirve de
base para obtener calificaciones otorgadas
externamente .
  • Evaluación docente supervisada y evaluación para
    el aprendizaje en todos los niveles
  • Metas fijadas desde abajo para cada niño y uso
    de los datos de rendimiento de los alumnos
  • Datos de valor agregado para ayudar a
    identificar fortalezas y debilidades
  • Autoevaluación rigurosa ligada a estrategias de
    mejoramiento y al perfil de la escuela para
    demostrar éxito.

18
Aprendizaje Personalizado
Liderazgo a nivel de sistema
Enseñanza Profesional
Accountability Inteligente
Redes y Colaboración
Las cuatro directrices se adecúan al contexto a
través del liderazgo de sistema
19
Liderazgo de sistema Una Propuesta
  • Los Líderes de sistemas se preocupan y
    trabajan por el éxito de otras escuelas tanto
    como por la suya propia. Ellos miden su éxito en
    términos del mejoramiento del aprendizaje y de
    los logros de sus alumnos, y buscan a la vez
    elevar sus ambiciones y estrechar las brechas.
    Crucialmente, están dispuestos a asumir el rol de
    líder de sistema porque creen que para cambiar un
    sistema más amplio es necesario comprometerse
    profundamente

20
Roles de los Líderes de Sistemas
  • Una gama de roles emergentes, incluyendo
  • Liderazgo ejecutivo o asociación con otra escuela
    que enfrenta dificultades por ej., dirigir dos
    o más escuelas (o una asociación más suave)
  • Liderar en circunstancias extremadamente
    desafiantes o ser Director de una Academy.
  • Liderazgo cívico para negociar y modelar
    asociaciones a través de la comunidad para apoyar
    el bienestar y el potencial local.
  • Agente de cambio o líder escolar capaz de
    identificar las mejores prácticas, de
    transferirlas y refinarlas para apoyar el proceso
    de mejoramiento en otras partes del sistema.

21
Temas de Discusión
  • Son adecuadas las cuatro directrices para Chile
    en el momento actual?
  • Tiene sentido el modelo de desplazamiento de la
    prescripción hacia el profesionalismo en esta
    fase del desarrollo educacional de Chile?
  • Son apropiados en la realidad chilena los
    conceptos de personalización del aprendizaje y
    de liderazgo de sistema?
  • Es realista para Chile la estrategia de apoyo
    entre escuelas descrita en la presentación?

22
Moviéndose en escala
23
Condiciones para la Próxima Fase de la Reforma
  • Partir de la noción de propósito moral, problemas
    claves, direcciones deseables, pero sin quedarse
    encerrado en eso.
  • Crear comunidades de interacción en torno a estas
    ideas.
  • Asegurar que se infunda información de calidad en
    dichas interacciones y en deliberaciones
    relacionadas.
  • Buscar y extraer modelos promisorios, por ej,
    consolidar logros y desarrollarlos aún más.

24
Escuelas Públicas de Chicago Objetivos de su
Plan Educacional
  • Construir capacidad instruccional
  • Enseñanza y liderazgo de alta calidad
  • Comunidades de aprendizaje y desarrollo
    profesional
  • Apoyo para el desarrollo de los alumnos,
    capacitación y educación posterior a la enseñanza
    media
  • Las escuelas como centros comunitarios, con la
    participación activa de las familias
  • Fortalecer los programas existentes en educación
    media
  • Mayor grado de elección en el vecindario
  • Accountability para apoyar el mejoramiento en
    cada escuela

25
Re-creación de un Sistema Escolar Distrito 2 de
New York
  • Se trata de instrucción, y sólo de instrucción
  • El cambio instruccional es un proceso largo y de
    múltiples etapas.
  • La experiencia compartida es el motor del cambio
    instruccional
  • Focalización en el mejoramiento de todo el
    sistema
  • Las buenas ideas provienen de personas talentosas
    que trabajan juntas
  • Establecer expectativas altas, luego
    descentralizar
  • Colaboración, preocupación y respeto

26
Distritos Escolares Instruccionalmente Efectivos
en California
  • Estos distritos típicamente se comprometen con
    valores focalizados en
  • El mejoramiento del aprendizaje de los alumnos
    como objetivo central
  • Un enfoque positivo hacia la resolución de
    problemas cuando surgen dificultades no
    previstas.
  • Una visión de las estructuras, procesos y datos
    como instrumentos para el mejoramiento más que
    como fines en sí mismos.
  • Un fuerte énfasis interno en las exigencias de la
    enseñanza, más que en los eventos externos.

27
Distritos Escolares Instruccionalmente Efectivos
en California
  • A pesar de un fuerte liderazgo, estos distritos
    eran menos burocráticos que sus contrapartes.
  • Mostraban mayor claridad de propósito, con
    controles más estrictos en cuanto a lo que se va
    a enseñar y monitorear, y mayor libertad en la
    forma de enseñar
  • Los superintendentes sabían quienes eran los
    agentes de cambio y eran activos en el monitoreo
    del currículum y de la enseñanza y en la asesoría
    y orientación de los directores de escuela.
  • Los Superintendentes de Distritos de alto
    rendimiento estaban más dispuestos a relevar de
    sus funciones a sus directores en base a su
    desempeño

28
Temas de Discusión
  • Cómo describiría las características claves de
    los ejemplos de EEUU y hasta dónde son
    aplicables a las aspiraciones actuales del
    sistema educacional chileno?
  • Firmeza en cuanto a los objetivos, flexibilidad
    en cuanto a los medios Es éste el enfoque
    apropiado para las circunstancias locales en
    Chile?
  • En qué medida es factible juntar estrategias
    verticales y horizontales para lograr una reforma
    de todo el sistema?

29
Construyendo una Coalición Orientadora
30
La Coalición Orientadora
Escuelas
Liderazgo de Sistema
Universidades
Gobierno
31
Al construir la Coalición Orientadora
  • Usted necesita acordarse de
  • Desarrollar un Modelo de Reforma
  • Que el cambio es un proceso, no un evento
  • Usar la diversidad dentro del sistema por las
    escuelas, para las escuelas
  • Planificar para la transformación local

32
Modelo de Reforma
33
Principios Centrales Reforma de todo el
Sistema
  • Tener un propósito moral ligado a los estándares,
    al estrechamiento de la brecha en los resultados,
    y a la enseñanza/aprendizaje
  • Buscar la coherencia en todos los niveles del
    sistema
  • No tratar el contexto como dado en el proceso de
    reforma
  • Tener un marco para la Accountability, los
    estándares nacionales y los procesos de
    intervención.
  • Enfatizar la diversidad, la colaboración, la
    innovación y el desarrollo de capacidades
  • Contar con una infraestructura local y regional
    para presionar y apoyar.

34
La Dinámica de la Reforma
  • Nuestro objetivo es mejorar la calidad de la
    enseñanza y el aprendizaje en todo el sistema.
    Esto lo haremos desarrollando capacidad y
    ofreciendo flexibilidad en la línea delantera,
    respaldando estas medidas con un marco de
    accountability inteligente y con intervención
    focalizada en los casos de bajo desempeño

35
Diseño de un Sistema Coherente una visión general
ESTÁNDARES
Aprendizaje personalizado de alta calidad para
cada alumno
36
Apoyo al Profesionalismo Informado
Entrega en la línea delantera
Capacidad de apoyo y mecanismos confiables de
garantía de entrega
Énfasis en los resultados Coherencia Alineamiento
37
Experiencia de Cambio Educacional
38
El Modelo Iceberg de Cambio Educacional
Contenidos y estructuras
Comportamientos
Valores y Creencias
39
La Experiencia del Cambio Educacional
  • Al diseñar los esfuerzos de mejoramiento a nivel
    local, recuerde que
  • el cambio ocurre a lo largo del tiempo
  • inicialmente el cambio provoca ansiedad e
    incertidumbre
  • el apoyo técnico y psicológico es crucial
  • aprender nuevas habilidades es un proceso
    incremental y de desarrollo
  • el cambio exitoso implica presión y apoyo en un
    ambiente colaborativo
  • las condiciones organizacionales dentro y en
    torno al establecimiento determinan la
    probabilidad de su mejoramiento

40
Las Tres Fases del Cambio Educacional
41
Redes e Innovación
  • Asociaciones y Redes apoyan la innovación
    escolar
  • Constituyendo un punto focal para la difusión de
    buenas prácticas y para la creación,
    transferencia y utilización de conocimientos.
  • Manteniendo el foco en el propósito central de la
    educación, en particular generando y sustentando
    un discurso de enseñanza/aprendizaje.
  • Desarrollando las habilidades docentes.
  • Desarrollando capacidad para el mejoramiento
    continuo a nivel local.
  • Actuando como nexo entre las iniciativas de
    políticas centralizadas y las descentralizadas.

42
Por las Escuelas para las Escuelas
43
Las cuatro directrices se adecúan al contexto a
través del liderazgo de sistema
Escuela líder
Aparendizaje personalizado
E.crítica
Escuela exitosa
LIDERAZGO DE SISTEMA
Redes y colaboración
Enseñanza Profesional
E. focalizada
Accountability Inteligente
E. con variaciones internas
E. de bajo desempeño
44
Estrategias de mejoramiento altamente
diferenciadas
45
Estrategias para Escuelas Federadas
  • Construyendo las bases
  • Mejorando a la escuela asociada
  • Establecer dirección
  • Desarrollo de las personas
  • Desarrollo de la organización
  • Implementando una estrategia de salida

46
(No Transcript)
47
Planificando para la Transformación
48
Planificación para la Transforamción Escolar
  • La experiencia sugiere que al construir una
    Coalición Orientadora su desarrollo pasa por
    tres fases
  • Fase 1 Construyendo consenso y estableciendo
    dirección
  • Fase 2 Acción para el cambio estructural
  • Fase 3 Implantando el cambio y consolidando las
    capacidades

49
Fase 1 Construyendo consenso y estableciendo
dirección
  • Confrontar el rechazo y construir consenso a
    favor del cambio
  • Clarificar los valores y la visión para estrechar
    el foco
  • Establecer y acordar la dirección estratégica

50
Fase 2 Acción para el cambio estructural
  • Crear capacidad de liderazgo
  • Reestructurar en conformidad con la visión y la
    estrategia de mejoramiento escolar acordadas
  • Monitorear el progreso de los planes de acción y
    ser exigente respecto a la implementación.

51
Fase 3 Implantando el cambio y consolidando las
capacidades
  • Hacer un balance de los logros
  • Focalizarse en el mejoramiento a nivel de la
    escuela
  • Cambio en el rol de la Coalición Orientadora
    promoviendo la apropiación por la comunidad

52
Actividad
  • Discuta la aplicación de las tres fases del
    Modelo Coalición Orientadora a su propia
    situación agregue su contexto al proceso

53
Profesor David Hopkins Profesor Jefe de la
Cátedra de Liderazgo Internacional HSBC
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