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Trabajo en Equipo

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A aquellos que tienen una relaci n de amor-odio con el trabajo en equipo ... del futuro Darth Vader: always remember, your focus determines your reality) ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Trabajo en Equipo


1
Trabajo en Equipo
Ricardo de la Vega Alemparte
2
Primero de todo, vamos a enmarcar el taller
3
  • A quién va dirigido el taller?
  • A aquellos que tienen una relación de amor-odio
    con el trabajo en equipo
  • A los curiosos que siempre desean explorar
    nuevas oportunidades
  • A aquellos que quieren mejorar su manera de
    trabajar
  • A aquellos que piensan que la cosa no tiene
    solución
  • A aquellos que creen en la gestión pública
  • A aquellos que creen en las personas
  • Y especialmente
  • A aquellos que ni creen en el trabajo en equipo
    ni creen que puedan trabajar en equipo ni creen
    que este taller les convenza de lo contrario !
  • Son muchos motivos. Y yo, por qué estoy
    aquí?..........

4
Mis expectativas o qué me quiero llevar
  • ..................................................
    ..................................................
    ..........
  • ..................................................
    ..................................................
    ...........
  • ..................................................
    ..................................................
    .............

5
La filosofía o .. cómo vamos a hacerlo
  • PRAGMATISMO, debemos aprovechar al máximo el
    tiempo !!
  • Adquirir conceptos prácticos, eficaces, probados
    y realistas
  • Reflexionando a través del juego

6
  • Las reglas de juego
  • Qué voy a hacer?
  • Qué NO voy a hacer?

7
(No Transcript)
8
Edward N. Lorenz
No sabemos lo que nos pasa y eso es lo que pasa
Ortega y Gasset
... pequeñas variaciones en las condiciones
iniciales de un sistema pueden producir grandes
variaciones en el comportamiento del sistema a
largo plazo... Wikipedia
Todos nosotros tenemos impacto en las
organizaciones, inclusive con una pequeña acción
ya sea un desaire, un agradecimiento o un
reconocimiento. Una pequeña acción, puede acabar
siendo el motor de un gran cambio.
... pequeñas variaciones en las condiciones
iniciales de un sistema pueden producir grandes
variaciones en el comportamiento del sistema a
largo plazo... Wikipedia
9
La carta o . Para qué demonios estamos
aquí?
10
En el modelo racional, el propósito de una
empresa es..........
  • Ganar dinero

Toda organización pública debe generar valor
11
Las organizaciones están para conseguir objetivos
Modelo racional Tenemos que plasmar una
estrategia definiéndola de manera
mesurable, organizándonos de la mejor manera
posible y finalmente dotándonos de las personas
adecuadas. En definitiva, aplicar el sentido
común. Fácil VERDAD ?
12
Para lograrlo, lo primero que hacemos es dotamos
de un organigrama
Y después los de arriba se dedican a pensar y les
dicen a los de abajo que obedezcan
Y esta manera de actuar, realmente funciona ?
13
(No Transcript)
14
Esta manera de organizar y de dirigir NO
FUNCIONA. Es insuficiente
En EEUU se ha calculado que se pierden
37.000.000 en reuniones mal gestionadas
El resultado es conocido por todos - dinero
desperdiciado, - programas incumplidos, -
ciudadanos cabreados y - trabajadores pasotas
15
Encuesta En quién confían los españoles. BBVA
2006
16
(No Transcript)
17
Nos damos cuenta de que........
Seguimos utilizando teorías y enfoques que ya no
son validos. La influencia del MODELO RACIONAL
-metáfora de la máquina- TAYLOR- es IMPRESIONANTE
!!!! Vemos a las personas como máquinas que sólo
están motivadas por el dinero y no tienen interés
en el trabajo -PROFECÍAS AUTOCUMPLIDAS- X/Y
McGregor
18
Hoy en díaLas personas son las que generan
riquezaya que vivimos en un mundo de
serviciosLos trabajadores tienen expectativas
quieren autonomía, implicación, respeto y un
trabajo que suponga un reto personal
19
Somos personas trabajando para servir a otras
personas.
20
(No Transcript)
21
SUSTENTACIÓN
PODER
TRACCIÓN
RESISTENCIA
SATISFACCIÓN
RESULTADOS
TRACCIÓN
RESPONSABILIDAD
22
Debemos aprender a Liderar PERSONES
En un mundo de servicios, el valor lo generan
las personas !! No máquinas, ni estructuras, ni
tecnología,.
23
La realidad es que TODO se ha vuelto muy pero
que muy complicado Las viejas reglas ya no
funcionan ! Las viejas soluciones ya no son
útiles !
Su representación habitual es bifronte, esto es,
con las dos caras mirando en sentidos opuestos.
Es el dios de los cambios y las transiciones, de
los momentos en los que se traspasa el umbral que
separa el pasado y el futuro. Su protección, por
tanto, se extiende hacia aquellos que desean
variar el orden de las cosas. http//es.wikipedia
.org/wiki/Jano
24
  • La sociedad se considera legitimada para EXIGIR
  • Que no sólo hagamos lo que se espera de nosotros
    sino también
  • que demostremos que generamos y ayudamos a
    generar valor social
  • Que demostremos objetividad, rigurosidad, un
    escrupuloso cumplimiento
  • de las leyes pero también que seamos sensibles,
    empáticos y productivos
  • Que resolvamos problemas cada vez más complejos
    como por ejemplo el avance del conocimiento, la
    transformación del conocimiento en oportunidades
    de negocio que generen puestos de trabajo o la
    eficiencia administrativa
  • Además, debemos lograrlo aceptando que una gran
    parte de la sociedad nos ve
  • como unos privilegiados con un puesto de trabajo
    asegurado para toda la vida y donde
  • la imagen imperante es vuelva usted mañana, con
    recursos cada vez más escasos y
  • con elecciones que pueden significar que todo se
    debe replantear radicalmente !

25
La sociedad exige a la política, los políticos y
éstos a los gestores que consigan resultados.
Sólo se legitiman en la medida en que sean
capaces de conseguir resultados socialmente
valiosos VALUE FOR MONEY. Para lograrlo,
los políticos, junto con los gestores, deben
generar resultados partiendo de unas ideas
macro ! Las Estrategias y los Temas de Gobierno
deben apoyarse y enriquecerse con la estructura
de profesionales de la gestión, entendiéndolo
como un colectivo de expertos que ayudan a
convertir una idea abstracta en un plan
concreto de actuación. Ahora bien, casi nunca
vemos las cosas de la misma manera !!!!
26
  • COMPLEJIDAD
  • INTERRELACIÓN (SOCIEDAD RED)
  • TECNOLOGIA
  • EXPECTATIVAS SOCIALES
  • POLITICOS CON PROGRAMA
  • WICKED PROBLEMS

Las soluciones que hemos aplicado ya NO sirven !
27
Estamos ante una situación explosiva. Entonces
..
Qué puede hacer un líder universitario ante esta
situación? Qué puede hacer un gestor
universitario ante esta situación?
28
HAY QUE APRENDER A FUNCIONAR TENIENDO EN CUENTA
QUE EXISTEN TODOS ESTOS PROBLEMAS. IMPULSAR
EL TRABAJO EN EQUIPO NOS OFRECE GRANDES
POSIBILIDADES DE ÉXITO !
29
Recuerda el dicho toda organización está
perfectamente diseñada y organizada para lograr
los resultados que obtiene.
30
(No Transcript)
31
(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
40
(No Transcript)
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(No Transcript)
42
(No Transcript)
43
(No Transcript)
44
MIRAMOS LO MISMO, PERO .
PERCIBIMOS LO MISMO CUANDO VEMOS LA MISMA
REALIDAD?
45
NO LA PERCEPCIÓN NO ES AUTOMÁTICA. PASA POR
EL CEDAZO DE NUESTRO SISTEMA OPERATIVO O
MODELOS MENTALES CADA UNO DE NOSOTROS PERCIBE LA
REALIDAD DE MANERA DIFERENTE, es decir, LA
REALIDAD NO ES NEUTRA, LA INTERPRETAMOS
46
La realidad es que
VEMOS LO QUE QUEREMOS VER PENSAMOS QUE LOS OTROS
SON LO QUE NOSOTROS CREEMOS PERCIBIMOS INTERPRE
TAMOS LA CONDUCTA DE LOS OTROS !
47
PERCIBIMOS TODOS LO MISMO CUANDO NOS FIJAMOS EN
ALGO?
De que color se ve desde afuera la vidriera de
una catedral?
EL PUNTO EN EL QUE NOS ENCONTRAMOS, TAMBIÉN
INFLUYE EN LA PERCEPCIÓN QUE TENEMOS DE LA
REALIDAD. LO QUE OBSERVAMOS O NO DE UNA
SITUACIÓN O HECHO, NOS CONDICIONA
48
Cada uno percibe la realidad de diferente
manera........
La realidad se puede observar desde diferentes
puntos de vista y por tanto, como resultado, se
pueden percibir distintos aspectos de una misma
situación.
49
Por tanto, el punto de vista que adoptamos a la
hora de enfocar la realidad, marca lo que
vemos. Es absolutamente factible, que dos
personas, viendo lo mismo, no perciban lo mismo
50
Cada uno percibe la realidad de diferente
manera........
El punto de vista que adoptamos en el momento de
observar la realidad marca lo que PERCIBIMOS y
CÓMO ACTUAMOS. Tu enfoque modifica tu realidad
(Qui-Gong Yi Maestro del futuro Darth Vader
always remember, your focus determines your
reality)
51
Cada uno percibe la realidad de diferente
manera........
  • Si la realidad se puede percibir de diferentes
    maneras
  • quien tiene la razón?
  • a quien debemos hacer caso?

52
En la realidad del trabajo pasa igual, cada uno
de nosotros observa aspectos diferentes ante la
misma información, hecho o situación, genera una
interpretación personal y POR TANTO actúa de
una manera determinada.
53
  • De la misma manera que percibimos de manera
    personal, actuamos de manera diferencial (y casi
    única) en el trabajo, ejecutando conductas
    diferentes ante un mismo problema.
  • Detalles vs oportunidades vs alianzas vs ....
  • Todos tenemos una personalidad peculiar y única

54
Pero la cosa se complica todavía más cuando nos
damos cuenta de que........
Cada persona tiene (o puede tener) intereses O
PRIORIDADES diferentes al de otras personas. No
forman un equipo único sino que pueden existir
coaliciones en lucha. Lucha política (Arena
Política) Henry Mintzberg
55
Y todo esto qué tiene que ver con los accidentes
de coche?
Los buenos conductores no sólo perciben lo que
pasa sino que también se auto interrogan y qué
pasaría si .?
56
Pero la cosa se complica todavía más cuando nos
damos cuenta de que........
Y ADEMÁS, LOS OBJETIVOS NO SIEMPRE ESTÁN MUY
CLAROS ..
57
Pero la cosa se complica todavía más cuando nos
damos cuenta de que........
A LOS EQUIPOS DIRECTIVOS SE LES EXIGE GENEREN
RESULTADOS POSITIVOS LO QUE AÑADE PRESIÓN EN EL
DIA A DIA.
58
Pero la cosa se complica todavía más cuando nos
damos cuenta de que........
NOS ENFRENTAMOS A PROBLEMAS TREMENDAMENTE
COMPLEJOS (WICKED PROBLEMS) como por ejemplo uno
típico universitario AVANZAR EN LA GENRACIÓN DE
CONOCIMIENTO Que organizativamente no son
competencia de nadie o de muchos a la vez
59
Primer Plato La reflexión organizativa
60
DESDE TIEMPOS MUY ANTIGUOS, EL HOMBRE SE HA
AGRUPADO PARA TRABAJAR DE MANERA COORDINADA Y
PODER CONSEGUIR OBJETIVOS QUE INDIVIDUALMENTE NO
PODÍA ALCANZAR.
HISTÓRICAMENTE, LA COORDINACIÓN SE LOGRABA
MEDIANTE EL LIDERAZGO, QUE SE MANIFESTABA A
TRAVÉS DEL SIGUIENTE HECHO UNO MANDABA Y MUCHOS
OBEDECIAN NORMALMENTE, EL QUE MANDABA ERA EL MÁS
FUERTE
61
  • ES INDUDABLE QUE
  • MANDAR A OTROS
  • GENERA VENTAJAS
  • MEJOR ACCESO A RECURSOS
  • RECONOCIMIENTO SOCIAL
  • ..............................
  • INCLUSO MEJOR RESPUESTA IMMUNITARIA
  • Concepto de AFILIACIÓN/LOGRO/PODER David
    McClelland
  • Concepto de INDEFENSIÓN APRENDIDA (Learned
    helplessness) Martin Seligman

62
HISTÓRICAMENTE, ESTA MANERA DE ORGANIZARSE, SE
MANIFESTÓ CON TODA SU FUERZA EN LOS EJÉRCITOS
DONDE LA COORDINACIÓN GLOBAL SE LOGRABA
EXCLUSIVAMENTE A TRAVÉS DE LA JERARQUÍA Y LA
ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL
Un ejemplo, la legión romana 1) legión 2)
cohorte y 3) centuria La evolución, con Cayo
Mario -107 AC se realizó pensando en cómo
mejorar la coordinación global de la legión. El
gran cambio fue pasar de manípulo a centuria (de
30 líderes de manípulo a 10 comandantes de
cohorte para optimizar la acción conjunta vía
coordinación) Adrian Goldsworthy. El ejército
romano.
63
3000 AÑOS DESPUÉS PODEMOS HACER LA SIGUIENTE
REFLEXIÓN HEMOS EVOLUCIONADO O NO?
64
A MENUDO, DA LA SENSACIÓN DE QUE HEMOS MONTADO
LAS ORGANIZACIONES PARA SATISFACER LA NECESIDAD
DE PODER Y DE CONTROL, NO LA DE LOGRO PARECE
COMO SI NOS PREOCUPARA MÁS CONTROLAR A LOS DE
DENTRO QUE SERVIR A LOS DE FUERA Y DEBEMOS
VOLVER A RECORDAR, QUE TODA ORGANIZACIÓN DEBE
CREAR VALOR SOCIAL
65
Además, IGUAL QUE EN EL EJÉRCITO, AGRUPAMOS A LA
GENTE EN UNIDADES QUE PREDOMINANTEMENTE SON
FUNCIONALES POR EJEMPLO, TODOS LOS TIC JUNTOS Y
SEPARADOS DE OTROS ESPECIALISTAS.
OTRO HECHO ACTUAL LA ESPECIALIZACION
FUNCIONAL EL OTRO PROBLEMA QUE GENERA Quien es
mas importante ? Los demás son vistos como
diferentes, enemigos, inferiores,.
66
Ahora bien, al público (y se supone que al
director de orquesta) sólo le interesa que
funcione la globalidad de la organización. Si no
trabajamos de manera integrada, la sinfonía no
sonará muy bien. PROBLEMA DE LA SINCRONIA -
ASINCRONIA
67
INPUT NECESIDAD
OUTPUT SATISFACCIÓN
LA ASINCRONIA SÓLO PUEDE SER SALVADA MEDIANTE LA
COORDINACIÓN TRANSVERSAL
68
UN EJEMPLO PARADIGMÁTICO, ES EL FUNCIONAMIENTO
DEL SER HUMANO. TODAS LAS GRANDES FUNCIONES
(DIGESTIÓN), O SISTEMAS (IMMUNOLÓGICO) FUNCIONAN
CON ÓRGANOS ESPECIALIZADOS PERO TRABAJANDO EN
EQUIPO.
69
Como consecuencia de todos estos elementos
Hemos perdido el control ! Todo se ha vuelto
tan complicado que casi casi se ha vuelto
ingobernable. Como sostiene Alcohólicos Anónimos
ACEPTEMOS que hemos perdido el control. Sólo
aceptando esta realidad podremos revertirla
70
Cultura del consenso
  • Los problemas son tan amplios, difusos y
    difíciles de resolver
  • (WICKED PROBLEMS) que debemos adoptar un sistema
    que favorezca la participación de todos los
    implicados, aprovechar las aportaciones de todos
    y por tanto favorecer la adaptación mutua el
    CONSENSO.
  • Deben contribuir todos los actores clave
  • Debemos definir claramente los objetivos macro
    para evitar arena política

71
TODA ORGANIZACIÓN NECESITA FUNCIONAR COMO UN
EQUIPO DE FÚTBOL, DE MANERA COORDINADA, TODOS
LUCHANDO PARA CONSEGUIR EL MISMO OBJETIVO. EN
BASE A LAS CAPACIDADES DE CADA UNO, OCUPAREMOS
LA POSICIÓN.
72
Segundo Plato La Herramienta
73
El Trabajo en equipo
  • nos permite
  • Asumir proyectos complejos que no son
    realizables por una única persona o unidad
    organizativa, rompiendo la rigidez de una
    organización funcional
  • Tener en cuenta e incorporar los diferentes
    puntos de vista que ayudaran a analizar
    exhaustivamente la realidad
  • Acoger a todos los actores en disputa
    permitiéndoles participar en la definición de la
    situación a afrontar
  • Definir un objetivo único que sea asumido por
    todos y
  • Favorecer el aprovechamientos de los
    intangibles

74
Cómo crear un equipo?
  • De 3 maneras
  • Patatera ni idea de lo que hacemos
  • Artesanal lo hacemos bien pero no sabemos
    porqué
  • Profesional sabemos qué es lo que tenemos que
    hacer para que todo vaya bien

75
TRABAJO EN EQUIPO
  • Reglas para trabajar en equipo
  • Todo el mundo tiene cabida pero nadie es
    imprescindible
  • Todos los implicados están presentes y pueden
    expresarse libremente (aceptamos las diferencias)
  • Se analizan todas las posibilidades
  • Todo el mundo tiene cabida (no hay nadie incapaz)
  • Todo el mundo es importante pero nadie es
    imprescindible
  • Se establece un objetivo claro con fechas y
    recursos
  • ..
  • Cada persona tiene asignado un ROL diferencial
    dentro del equipo

76
TRABAJO EN EQUIPO
  • Qué necesitamos para trabajar ?
  • Un espacio adecuado
  • Tamaño reducido (entre 6-10)
  • Papel para tomar nota
  • Un rota folio
  • Controlar el tiempo
  • (entre dos i tres horas)

77
TRABAJO EN EQUIPO
  • Y una mesa redonda !!

78
TRABAJO EN EQUIPO
  • Para poder trabajar en equipo debemos
  • Generar compromiso (responsabilidad compartida)
  • Generar entusiasmo (reto)

79
Trampas del trabajo en equipo
  • Lentitud el trabajo individual es mas rápido
  • Conformismo la presión social puede bajar el
    espíritu crítico
  • Groupthink
  • Conflictos entre personas/egos
  • El falso conflicto (choque entre roles)
  • No tener claro el objetivo
  • Les reglas de juego no están claras
  • Perderse en el consenso

80
Desgraciadamente, parece que el propósito de
algunas reuniones es (1) que el jefe pueda
escucharse a sí mismo, (2) que algún otro pueda
escucharse a sí mismo, (3) representar una serie
de rituales vacíos, (4) impedir al personal
regular hacer su trabajo normal, (5) escuchar
noticias que ya conocemos sobre hechos que
también conocemos, (6) oír informes verbales de
gente que debería haberlos hecho por escrito,
(7) que parezca que se toman algunas decisiones.
http//www.scn.org/mpfc/modules/pm-mees.htm
81
TRABAJO EN EQUIPO
  • MITO El correcto funcionamiento de un equipo
    sólo depende de que tengamos los conocimientos
    técnicos necesarios para resolver el problema.
  • Realidad Un equipo puede triunfar cuando
    disponemos de personas que se complementan
    respecto a su manera de comportarse, cuando están
    presentes todos los roles.

Que es un rol?
82
Que es un rol?
UN ROL ES UN CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS
CONDUCTUALES. NO HABLAMOS DE PERSONALIDAD SINO DE
CONDUCTAS. Un rol es un papel, una manera
característica de comportarse en el equipo. Para
que un equipo esté compensado han de estar
presentes todos los roles posibles. LA
METODOLOGIA BELBIN CONSIDERA QUE TODOS PODEMOS
TENER UN SITIO EN EL EQUIPO.
83
Roles Belbin
  • 9 roles
  • CE Cerebro
  • IR Investigador Recursos
  • IS Impulsor
  • ME Monitor Evaluador
  • CO Coordinador
  • ID Implementador
  • ES Especialista
  • CH Cohesionador
  • FI Finalizador

84
Roles Belbin
85
(No Transcript)
86
(No Transcript)
87
Roles Belbin
  • Tipos de ROLES
  • De acción Impulsor, Implementador, Finalizador
  • Sociales Coordinador, Cohesionador, Investigador
    Recursos
  • Mentales Cerebro, Monitor Evaluador, Especialista

88
Otros Roles basados en la sabiduría popular
  • Obstructor se opone sistemáticamente a todo
  • Fatuo intenta atraer la atención de todos
  • Dominante intenta controlarlo todo
  • Evasivo mantiene siempre las distancias
  • Aquiescente dice a todo que si
  • Político nunca se moja
  • Crítico nada le parece bien, pero nunca aporta
    soluciones
  • Bocazas nunca está callado
  • Listillo lo sabe todo
  • Rémora se cuelga del trabajo de los otros
  • Cuadriculado .

89
Lo peor que le puede pasar a un
equipoGroupthink
90
Groupthink
El abogado del diablo. Bahía Cochinos
Después del fracaso de la invasión de Bahía de
Cochinos (Playa Girón) en Cuba, en la que el
Presidente J.F.Kennedy, tuvo que reconocer su
responsabilidad expresó las victorias tienen
muchos padres, las derrotas son huérfanas. Con
el objetivo de protegerse de los efectos
nocivos del consenso y del groupthink nombró
oficialmente a su hermano Robert como Abogado
del Diablo de su equipo de asesores. Su papel
era cuestionar todas las propuestas que se
presentaran al Presidente.
Peter Drucker, en el video Decisiones
Efectivas, comenta que, cuando era asesor de
Sloan, el Presidente de la General Motors, este
era reacio a llegar rápidamente a consenso en
decisiones estratégicas. Cuenta que, en
ocasiones, Sloan decía, como todos estamos de
acuerdo vamos a volver a discutirlo en la próxima
reunión.
91
TRABAJO EN EQUIPO
92
TRABAJO EN EQUIPO
Cuidado con reproducir lo que ya tenemos El
Ataque de los clones Síndrome del aquí somos
todos iguales o aquí sólo triunfa el que es de
tal manera
Necesitamos TODOS los Roles !!!
93
CONOCETE A TI MISMO La metodología Belbin nos
ayuda a entender cuales son nuestros puntos
fuertes y nuestras debilidades. También nuestras
áreas de mejora y nuestro potencial. AUTOGESTI
ÓN
94
  • LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
  • LA ORQUESTA SINFÓNICA

95
  • LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
  • LA BANDA DE JAZZ

96
LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
Cuando piensas en un equipo, cual te viene a la
cabeza La orquesta sinfónica ? O la
banda de jazz ?
La preponderancia del modelo más bien militar
hace que en un 80 - 90 sea la orquesta
sinfónica.
97
El Trabajo en equipo
El trabajo en equipo refuerza la manera habitual
de proceder de muchas Universidades que se basa
en la cultura del CONSENSO y además refuerza el
hecho de poderle sacar todo el máximo provecho a
los activos intangibles La Universidad crea y
transforma el conocimiento. La dirección de las
personas es el elemento crítico. El 75 del
valor de las organizaciones se deriva de los
activos intangibles
98
Para qué sirven los equipos ?
  • Aumentar la calidad final del producto o
    servicio
  • Desarrollar el crecimiento profesional
  • Desarrollar proyectes complejos
  • Resolver problemas complejos
  • Resolver problemas transversales

99
El Postre Qué hay de lo mío? Mis Roles
100
Distribución del cuestionario de auto percepción
101
Las reflexiones finales
102
(No Transcript)
103
Calculamos correctamente los efectos de nuestra
conducta ?
104
(No Transcript)
105
Problema de la medida Cómo podemos conocer lo
que no podemos medir ?
  • A menudo desconocemos el impacto que generamos
    en otras personas
  • EFECTOS COLATERALES
  • Sin feedback, no podemos retroalimentar nuestra
    conducta

BELBIN es una metodología que permite preguntar,
medir y retroalimentar
106
Problema de la credibilidad
107
El poder se puede ejercer de manera abyecta

108
pero las personas se rebelaran contra aquello que
consideran injusto.
109
(No Transcript)
110
(No Transcript)
111
No ser conscientes del impacto que generamos con
nuestras acciones, nos convierte en ciegos y nos
dificulta mucho el aprendizaje y la
mejora. Igual que con un coche o un avión,
necesitamos práctica (horas de vuelo) para ir
mejorando y situaciones diferentes o imprevistas
para mejorar nuestro repertorio de habilidades.
Los adultos aprendemos con la experiencia y la
reflexión posterior del éxito de esa experiencia
(autoconocimiento)
112
Aquí, una líder...
113
pero a veces...!
114
Los hombres sólo apoyan aquello que han ayudado
a crear.
115
Sostenibilidad Aquello que no es entendido,
aceptado y asumido no triunfa. Las personas
normales son los protagonistas excepcionales
en cualquier organización exitosa ! Son los que
están en la organización los que la tienen que
tirar adelante. Enfoque experto - ingenieril vs
enfoque de la comunidad local NO existe el
one best way, cada paciente requiere una
medicina personalizada !
116
No todo es lo que parece en una primera
impresión.................
117
(No Transcript)
118
La metáfora del PODER Recuerda Koji, el
Mazinger Z puede ser utilizado como un dios o un
demonio
119
(No Transcript)
120
PREGUNTAS ................................
ricardo.delavega_at_upc.edu
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