LA GESTI

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• LA GESTIÓN DEL CAMBIO.

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INDICE

• Introducción.
• Qué es la Dirección de Transición.
• Algunos ejemplos de actuación.
• Anexo Casos prácticos.

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Introducción

• La vida de la Empresa no siempre es apacible y
  tranquila. Existen períodos en que es necesario
  un cambio.

4
Introducción
5
Introducción

• Dirigir una empresa en situaciones de cambio es,
  cada día mas, un trabajo de especialistas
• Las actitudes y esfuerzos no son los mismos que
  en situaciones de estabilidad.
• La sobrecarga de trabajo de los directivos hace
  incompatibles la gestión del día a día y la
  gestión del cambio.

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Introducción

• DT Directores de Transición, durante estos
  períodos pone a disposición de la empresa
• Un colectivo de directivos expertos en estas
  situaciones.
• Sistemas y métodos contrastados.
• Redes de contactos en colectivos importantes
  para la empresa.
• Rigurosa deontología de trabajo.
• Sistema de evaluación en continuo.

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QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE TRANSICIÓN?

• Tiene como fin primordial dirigir ó colaborar
  con la Dirección de la empresa en situaciones de
  cambio.
• La pueden realizar profesionales freelance ó
  empresas especializadas como DT.
• Esta práctica esta bastante extendida en países
  muy industrializados como Holanda, Alemania,
  Francia o Inglaterra.
• DT es pionera en España y es socio fundador de
  TMG (Transition Management Group), con oficinas
  en los principales países europeos.

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QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE TRANSICIÓN?

• Los elementos diferenciadores de DT sobre la
  competencia son
• Equipo permanente de profesionales.
• Utilización de un Back up manager.
• Calidad garantizada por los sistemas y métodos
  empleados y la experiencia de los profesionales
  que los ejecutan.
• Experiencia internacional

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ALGUNOS EJEMPLOS DE ACTUACIÓN.

• Adquisición de la empresa por un grupo
  financiero. Resultados inferiores a los
  esperados. Apalancamiento de la compra en
  peligro. Cómo superar la situación?
• Información confusa y mal estructurada. Cómo
  implementar una Dirección por objetivos?
• Empresa familiar. Cómo realizar el cambio?
• Venta. A qué precio? Quienes comprarán?
• Sustitución de directivos clave. Cómo abordar
  con calma esta situación?
• Son necesarios cambios en la empresa. Pero
  cuáles?

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ANEXO CASOS PRACTICOS

• CASO 1.- Profesionalización de la gestión en una
  empresa familiar.
• CASO 2.- Reestructuración de una empresa en
  pérdidas.
• CASO 3.- Mejora de la rentabilidad después de la
  adquisición por una empresa de Capital Riesgo.

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CASOS PRACTICOS

• CASO 1.
• PROFESIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN
• EN UNA EMPRESA FAMILIAR

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CASO 1.

• PRIMEROS CONTACTOS
• Los propietarios de la empresa contactan con DT
  pidiendo una entrevista personal.
• Se realiza la entrevista planteando los problemas
  de la empresa.
• DT decide que la empresa aunque es pequeña (2.500
  millones de facturación) reúne el perfil para ser
  cliente.
• Se fija un día para visitar la empresa.

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CASO 1.

• PROPUESTA DE COLABORACIÓN
• Dos Directores de DT se desplazan a la empresa
  para conocer sus instalaciones y recabar la
  información necesaria para preparar una propuesta
  de colaboración.
• Se presenta una propuesta de colaboración en la
  que proponemos realizar un diagnóstico de la
  empresa en un mes y colaborar como apoyo a la
  Dirección General en ese tiempo.

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CASO 1.

• DIAGNÓSTICO Y PLAN DE ACCIONES
• Durante el 1º mes, realizamos un diagnóstico de
  la sociedad, detectando puntos fuertes y débiles,
  y confeccionando un Plan de Acciones.
• Al mismo tiempo, colaboramos con el propietario
  en la toma de decisiones de Dirección General.
• Del Diagnóstico de la sociedad se deduce
• Puntos Fuertes
• Implantación a nivel nacional
• Marca conocida con aceptación en el sector
• Gran capacidad de fabricación propia y
  subcontratada
• Fácil crecimiento sin fuerte inversión a
  través de franquicias y nuevos canales de venta
  en el extranjero.

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CASO 1.
DIAGNÓSTICO Y PLAN DE ACCIONES (CONT.)
Puntos Débiles Empresa muy
descapitalizada Propietario desbordado y con
falta de capacidad para buscar soluciones a los
problemas de la sociedad Falta de
profesionalización en la gestión con ausencia de
mandos intermedios Personal muy afín a los
propietarios pero muy quemado por los continuos
retrasos en los pagos. Falta de información
adecuada No Presupuestos, No costes Contabilida
d general retrasada Falta de información de
gestión Exceso de personal de estructura
Proveedores muy preocupados por retrasos en el
pago Mercado en recesión. Falta un plan de
marketing
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CASO 1.

• PLAN DE ACCIONES
• DT asume la Dirección General por un periodo
  inicial de un año.
• Confección de un presupuesto con un horizonte
  anual
• Presupuesto económico, de Tesorería, de
  Inversiones
• Búsqueda de financiación necesaria.
• Confección de un organigrama
• Dependencia jerárquica y funcional, adecuación
  de personas a puestos
• Negociación con personal necesario
• Contratación de nuevo personal
• Profesionalización de la gestión

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CASO 1.

• PLAN DE ACCIONES (Cont.)
• Implantación de un sistema de información fiable
  para la toma de decisiones.
• Reducción de Personal de estructura y gastos
  generales de la empresa.
• Reuniones con proveedores y renegociación de la
  deuda.
• Confección de un plan de marketing.

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CASO 1.

• SEIS MESES DESPUES
• DT mantiene la Dirección General.
• Ampliación de capital con entrada de nuevos
  socios.
• Se ha creado un consejo de administración que se
  reúne mensualmente.
• Se ha contratado un Director Administrativo-Financ
  iero y un Director Comercial, los cuales han
  reestructurado sus áreas
• Presupuesto económico, previsión de tesorería y
  presupuesto de inversiones.
• Se está estudiando la reducción de costes de
  estructura naturaleza por naturaleza
• Deuda con proveedores controlada y se prevé su
  reducción si se cumple el presupuesto económico
• Si se equilibran los resultados de acuerdo con
  los presupuestos se planificará la salida de DT
  nombrando un Director general
• Se ha confeccionado el plan de marketing
  empezando a poner en práctica sus conclusiones.

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CASO 1.

• UN AÑO DESPUES
• De empresa familiar a empresa participada por
  varios socios.
• Se ha reducido tamaño .
• Actividad concentrada en productos y mercados
  rentables.
• Plan de expansión apoyado en un Plan de
  Marketing.
• Ampliación de capital
• Equilibrio cuenta de explotación
• Mejora del Balance
• DT deja la Dirección General y permanece como
  asesor en el Consejo de administración.

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CASOS PRACTICOS

• CASO 2.
• REESTRUCTURACIÓN DE UNA EMPRESA EN PERDIDAS.

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CASO 2.

• PLANTEAMIENTO
• Empresa en Suspensión de Pagos y dimisión del
  Director General.
• Enero 2001, Presentación de DT Directores de
  Transición y primer contacto con los accionistas.
• Enfoque del problema por parte de DT Directores
  de Transición y presentación del equipo inicial.
• 15 de enero, nombramiento de un Director de DT
  Directores de Transición, como Director General
  de la empresa y Representante Legal.
• Revisión de la situación general.

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CASO 2.

• ACCIONES
• Toma de Contacto con todas las partes
  implicadas
• Consejo de Administración
• Equipo jurídico
• Interventores/Bancos
• Personal administrativo y de planta
• Comité de empresa
• Acreedores
• Administraciones locales
• Revisión del Plan de Viabilidad confeccionado
  por la empresa.
• Ratificación con las distintas partes implicadas
  en cuanto a su participación.
• CONCLUSIÓN Información al CONSEJO de la
  imposibilidad de poner en práctica dicho PLAN .

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CASO 2.

• ALTERNATIVAS
• Liquidación ordenada, y/o
• Búsqueda de nuevos socios/inversores
• Elección y nombramiento del equipo Director
  del Expediente de Regulación de empleo.
• Nombramiento de un Director de R.R.H.H..
• Parada de la actividad industrial.
• Cierre y liquidación de las Filiales
  Internacionales.
• Inicio de las conversaciones y búsqueda de
  candidatos como socios/inversores.
• Negociación con Autoridades Locales.

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CASO 2.

• ETAPA FINAL
• Negociación del Expediente de Regulación de
  empleo y firma del mismo con acuerdo.
• Preparación de la documentación de rescisión y
  liquidación para toda la plantilla.
• Negociación del convenio de acreedores y
  aprobación del mismo.
• Apertura de un periodo de 6 meses en el que
• Se lleva a cabo una Ampliación de Capital, o
• Se procede directamente a la liquidación.

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CASOS PRACTICOS

• CASO 3.
• MEJORA DE LA RENTABILIDAD DESPUES DE LA
  ADQUISICIÓN POR UNA EMPRESA DE CAPITAL RIESGO.

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CASO 3.

• PLANTEAMIENTO
• Empresa desgajada de multinacional, con poca
  actividad y una fuerte reestructuración de
  personal pactada.
• Compra por empresa de Capital Riesgo con el
  objetivo de reconvertirla para fabricación de
  nuevos productos alternativos (Plan a tres años)
  .
• Se dispone de una cartera de pedidos que
  garantiza la actividad durante un año.
• Se contrata un Director de Transición (DT) como
  Director General para llevar a cabo el plan
  previsto.

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CASO 3.

• PRIMERAS ACCIONES DE DT
• Dirección General y Confección del Plan de
  acciones (Dos primeros meses).
• Se contrasta con el Consejero Delegado y se
  ajusta el plan inicial a tres años.
• Se inicia la reconversión de la sociedad.

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CASO 3.

• ACCIONES PRIMER AÑO
• Definición de funciones, readaptación lógica de
  las mismas, adecuación de personas a puestos,
  confección del organigrama jerárquico y
  funcional.
• Contratación Director de Personal y Responsable
  de Calidad.
• Reestructuración total en planta de fabricación
• Fabricación de nuevos productos.
• Incrementando productividad y capacidad de
  fabricación.

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CASO 3.

• ACCIONES PRIMER AÑO (Cont.)
• Con ayuda de consultora externa.
• Implantación sistema de control presupuestario
• Implantación sistema de primas de personal
• Formación del personal interno en la utilización
  de los nuevos sistemas.
• Funciones de Dirección Comercial
• Cerrando acuerdos con cliente principal
• Buscando nuevos clientes
• Negociación del convenio colectivo.

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CASO 3.

• ACCIONES SEGUNDO AÑO
• Se contrata un jefe de ventas responsable
  comercial del nuevo canal.
• Se trabaja la polivalencia del personal
• Un mismo operario pueda trabajar en varios
  puestos
• Flexibilidad de la plantilla
• Se implanta un sistema de remuneración variable
  por objetivos para el personal de Dirección.
• Negociación, con bancos, de líneas para
  financiar el crecimiento.

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CASO 3.

• ACCIONES SEGUNDO AÑO (Cont.)
• Se solicitan y consiguen subvenciones.
• Se firma un nuevo convenio colectivo para dos
  años.
• Se estrechan las relaciones con el gobierno
  autonómico.
• Se inician trabajos de ID para desarrollo
  propio de nuevos productos.

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CASO 3.

• ACTUALIDAD
• El fondo de inversión ante los buenos
  resultados obtenidos y el adelanto de los
  objetivos previstos para tres años, decide la
  desinversión.
• DT recibe el mandato para la búsqueda de socios
  industriales y/o financieros para el desarrollo
  del proyecto.
• La empresa se vende con éxito.