Desarrollando capacidades para participar en Di

1
Desarrollando capacidades para participar en
Diálogos de Políticas

• Enrique Mendizabal, Alina Rocha Menocal
• Overseas Development Institute, Londres

2
Introducción a incidencia

• La misión de ODI es informar e inspirar el
  proceso de toma de decisiones
• Cada vez más, sin embargo, nos vemos involucrados
  en una incidencia más activa

3
El modelo lineal
Evaluar los resultados
4
en realidad

• Toda la vida de la política es un caos de
  intenciones y accidentes. No tiene nada que ver
  con la impementación racional de las llamadas
  decisiones por medio de estrategias selectas 1
• La mayoría de la investigación sobre agricultura
  africana es irrelevante a la politíca agrícola y
  económica en Africa2
• Investigación es normalmente entendida como lo
  opuesto a acción en lugar de una respuesta a la
  ignorancia3

1 - Clay Schaffer (1984), Room for Manoeuvre
An Exploration of Public Policy in
Agricultural and Rural Development, Heineman
Educational Books, London 2 - Omamo (2003),
Policy Research on African Agriculture Trends,
Gaps, and Challenges, International Service
for National Agricultural Research (ISNAR)
Research Report No 21 3 - Surr (2003), DFID
Research Review
5
Procesos de políticas públicas complejos pero
lineales

• Modelo lineal de fases

6
Procesos de políticas públicas

• El modelo del cesto de basura

7
Procesos de políticas públicas

• Redes de políticas públicas

8
Procesos de políticas públicas

• Y en nuestra práctica, muchas veces

9
Actores
10
Teoría existente

• Linear model
• Percolation model, Weiss
• Tipping point model, Gladwell
• Context, evidence, links framework, ODI
• Policy narratives, Roe
• Systems model (NSI)
• External forces, Lindquist
• Room for manoeuvre, Clay Schaffer
• Street level bureaucrats, Lipsky
• Policy as social experiments, Rondinelli
• Policy Streams Windows, Kingdon
• Disjointed incrementalism, Lindquist
• The tipping point, Gladwell
• Crisis model, Kuhn
• Framework of possible thought, Chomsky
• Variables for Credibility, Beach
• The source is as important as content, Gladwell

• Linear model of communication, Shannon
• Interactive model,
• Simple and surprising stories, Communication
  Theory
• Provide solutions, Marketing Theory I
• Find the right packaging, Marketing II
• Elicit a response, Kottler
• Translation of technology, Volkow
• Epistemic communities
• Policy communities
• Advocacy coalitions etc, Pross
• Negotiation through networks, Sebattier
• Shadow networks, Klickert
• Chains of accountability, Fine
• Communication for social change, Rockefeller
• Wheels and webs, Chapman Fisher

www.odi.org.uk/rapid/lessons/theory
11
Teoría existente una lista corta

• Policy narratives, Roe
• Systems of Innovation Model, (NSI)
• Room for manoeuvre, Clay Schaffer
• Street level bureaucrats, Lipsky
• Policy as social experiments, Rondene
• Policy streams and policy windows, Kingdon
• Disjointed Incrementalism, Lindblom
• Social Epidemics, Gladwell

12
Un Modelo Analítico
Influencias externas Influencias
socio-económicas y culturales, Políticas de
donantes etc
13
Contexto político Áreas claves

• El contexto macro-político (democracia,
  gobernabilidad, libertad de medios, libertad
  académica)
• El proceso del sector/tema
• Como piensan los políticos (narrativas y
  corrientes políticas)
• Implementación de políticas y practica
  (burocracias, incentivos, campo de maniobra,
  enfoques participativos)
• Momentos decisivos en el proceso politico
  (procesos, votaciones, ventanas de oportunidad y
  crisis)
• El contexto es crucial, pero pueden maximizar sus
  posibilidades

14
Evidencia Relevancia y credibilidad

• Factor clave ofrece una solución a un problema?
• Relevancia
• Relevancia tópica qué hacer?
• Utilidad operacional cómo hacerlo?
• Credibilidad
• Enfoque de investigación
• Del investigador gt de la evidencia
• Costosos esfuerzos de promoción son muchas veces
  necesarios
• Comunicación

15
Vínculos Feedback y Redes

• Procesos de Feedback son prominentes en casos
  exitosos.
• Confianza y legitimidad
• Redes
• De investigadores, de investigadores y políticos,
  etc.
• Funciones
• El rol de individuos conectores, eruditos
  (mavens) y vendedores campeones

16
Influencias externas

• Grandes incentivos pueden general politicas
  basadas en evidencia e.g. TLC, PRSP.
• Hay algunos ejemplos de donantes intentando
  nuevas cosas re. apoyando investigacion
• Pero, lo que aun falta explorar es como pueden
  los donantes promover el uso de evidencia en los
  procesos políticos

17
Un modelo práctico
Contexto político
Políticas y policymaking
Campañas y lobbies
Análisis de políticas, investigación
Media, Advocacy, Networking
Intercambio y validación de Información
científica
Investigación, aprendizaje y pensamiento
evidencia
vínculos
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Usando el modelo

• El contexto externo quienes son los actores
  claves? Cuales son sus agendas? Como influyen el
  contexto político?
• El contexto político Hay algún interés político
  a cargo? Hay espacio de maniobra? Como perciben
  el problema?
• La evidencia Existe? Es relevante? Es practica?
  Los conceptos son familiares o nuevos? Necesitan
  un relanzamiento?
• Vínculos quienes son los agentes claves? Existen
  redes que pueden ser utilizadas? Cual es la mejor
  forma de comunicar información? Los medios?
  Campanas?

19
Factores contextuales clave

• Complejidad
• Por lo general, ODI reconoce que TODO el contexto
  es difícil de entender
• Las herramientas o métodos utilizados ayudan a
  informar las estrategias
• Mas aun, la investigación que estamos
  desarrollando lleva a la conclusión que no solo
  es el contexto (dentro de las grandes variables
  consideradas) sino la circunstancia (el tiempo y
  el espacio en el que se toman las decisiones) lo
  que importa

20
Las aptitudes del emprendedor de políticas

• Según Simon Maxwell de ODI
• Contadores de cuentos
• Networkers
• Ingenieros o gestores
• Maquiavelicos o Vladimiros

21
pero

• Normalmente regresamos a lo lineal
• Porque necesitamos planear
• No podemos decir Se hará lo que se pueda
• Los sistemas de monitoreo y evaluación nos
  obligan a ser lineales (el marco lógico, el ciclo
  presupuestal, los incentivos profesionales, etc.)

22
El Enfoque RAPID

• Identificar objetivos de largo plazo (Mapeo de
  Alcances Visión)
• Identificar actores con los que el equipo trabaja
  directamente y cuyos comportamientos busca
  influenciar para contribuir al alcance de esa
  visión (Matriz interés, alineación, influencia)
• Considerar los cambios que estos actores deben
  sufrir en el corto, mediano y largo plazo (MA
  Marcadores de progreso)
• Desarrollar una estrategia para lograr estos
  cambios (Análisis de Campos de Fuerza)
• Considerar y establecer un sistema básico de
  monitoreo y aprendizaje (Gestión de Conocimiento)
• Considerar las necesidades y capacidades del
  equipo y desarrollar una estrategia para
  fortalecerlo (FODA)

23
Hay otras opciones
24
Participación e incidencia de varias formas
25
Un balance entre varias fuerzas
26
Una conversación
Política
Capital social
Experiecia
Moral ética
27
Modelo diseñado para DFID
28
Identificar a los actores prioritarios
Objetivos y prioridades corporativas
Análisis de actores clave (alineamientointerés
influencia)
Actores Prioritarios
AP 1
AP 2
AP 3..
29
Socios Directos
Aquellos individuos, grupos y organizaciones con
las que el programa interactúa de manera directa
para para lograr cambios y para con quien el
programa ha identificado oportunidades de
influencia
30
La esfera de influencia del programa
El Mundo Real
Programa
Socios Directos del Programa
31
Contexto - Interés, Alineamiento, Influencia
PRIMERO
SEGUNDO Nivel de influencia (cuantificar la
fuerza)
Alto
Dessarrollar entusiasmo en el tema
Aprender juntos
Nivel de alineamiento con
Desarrollar entendimiento y entusiasmo
Retar creencias y narrativas
Bajo
Bajo
Alto
Interes en un tema específico
32
Contexto y cambios deseados
AP 1
AP 2
AP 3..
Entender el contexto
Entender el contexto
Entender el contexto
Criterios de éxito en influencia (comportamientos
ahora y en el futuro)
Criterios de éxito en influencia (comportamientos
ahora y en el futuro)
Criterios de éxito en influencia (comportamientos
ahora y en el futuro)
33
Contexto Un Modelo Analítico
Influencias externas Influencias
socio-económicas y culturales, Políticas de
donantes etc
34
El Enfoque RAPID

• Mapeando el Contexto Político un manual para OSC
• Robert Nash, Alan Hudson y Cecilia Luttrell,
  2006Manual que incluye herramientas para
  analizar el contexto político utilizando
  metodologías de distintas organizaciones
• Drivers of Change
• Governance Matters
• World Governance Assessment
• Civil Society Index

35
El Enfoque RAPID

• Herramientas de Conocimiento y Aprendizaje una
  guia para organizaciones humanitarias y de
  desarrollo
• Ben Ramalingam, 2006
• Manual que junta herramientas utilizadas para
  administrar el conocimiento producido dentro y
  fuera de la organización. Están divididas en 5
  categorías
• Desarrollo de estrategias
• Técnicas de gestión
• Mecanismos de colaboración
• Socialización de conocimiento y aprendizaje
• Captura y almacenamiento de conocimiento

36
El Enfoque RAPID

• Herramientas para Diseñadores de Políticas
  Públicas en Países en Desarrollo
• Sophie Sutccliffe y Julius Court, 2006
• El manual se basa en el trabajo impulsado por el
  gobierno laborista en la ultima década y ofrece
  herramientas cubriendo las siguientes áreas
• Evaluación de estrategias y políticas
• Inclusión de perspectivas diversas
• Probando alternativas
• Herramientas orientadas al público
• Herramientas para acceder a evidencia

37
El Enfoque RAPID

• Comunicación efectiva Herramientas para
  investigadores y organizaciones de la sociedad
  civil
• Ingie Hovland, 2005
• El manual esta dirigido a investigadores
  interesados a mejorar el impacto de sus trabajos
  mejorando la forma en la que se comunican.
  Incluye herramientas para
• Planificar
• Empacar o presentar
• Identificar a la audiencia
• Monitorear

38
El Enfoque RAPID

• Herramientas para el Impacto en las Políticas
  Publicas Manual para investigadores
• Daniel Start e Ingie Hovland, 2004
• El primer manual de RAPID incluye una serie de
  herramientas para
• Entender el contexto,
• Investigación
• Comunicaciones
• Influir

39
Contexto y cambios deseados
AP 1
AP 2
AP 3..
Entender el contexto
Entender el contexto
Entender el contexto
Criterios de éxito en influencia (comportamientos
ahora y en el futuro)
Criterios de éxito en influencia (comportamientos
ahora y en el futuro)
Criterios de éxito en influencia (comportamientos
ahora y en el futuro)
40
Señales de progreso

• Un set de afirmaciones que describen el progreso,
  paso a paso, de un cambio de comportamientos en
  el socio directo
• Cambios en acciones, actividades y relaciones que
  conllevan al Alcance Deseado (el estado ideal)

41
Niveles de señales de progreso

• El programa determina lo que
• Espera ver a sus socios hacer
• Le gustaría ver a sus socios hacer
• Le encantaría ver a sus socios hacer

42
Cuántas señales de progreso?

• Hay que limitarse a un número manejable
• 4 espero ver
• 8 gustaría ver
• 3 encantaría ver

43
Por qué hablar de señales de progreso?

• Articula la complejidad del proceso de cambio
• Permite un análisis permanente y continuo del
  progreso de los socios (incluyendo los resultados
  inesperados)
• Exhorta al programa a pensar en como puede
  intencionalmente contribuir al logro de un cambio
  profundo
• Permite realizar correcciones y mejoras a la
  estrategia a lo largo del tiempo

44
Ejemplos de Señales de Progreso

• El programa espera ver a las comunidades locales
• Participando en reuniones de la alianza para un
  bosque modelo.
• 2. Estableciendo una estructura de cooperació
  en la alianza
• Adquiriendo nuevas capacidades para participar en
  la alianza

45
Ejemplos de Señales de Progreso

• Al programa le gustaría ver a las comunidades
  locales
• Articulando la visión para la alianza que sea
  relevante a nivel local
• Promoviendo la participación de la alianza a
  nivel nacional
• Expandiendo la alianza
• Comisionando a expertos externos cuando es
  necesario
• Diseminando ejemplos concretos de los beneficios
  del trabajo de la alianza

46
Ejemplos de Señales de Progreso

• Al programa le encantaría ver a las comunidades
  locales
• 13. Ayudando a otras alianzas a establecerse
• 14. Compartiendo las lecciones aprendidas a nivel
  internacional
• 15. Influenciando los debates y la formulación de
  políticas nacionales en el uso y manejo de
  recursos

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Estrategia y Aprendizaje
Actividades de influencia -incluyendo
comunicaciones
Actividades de influencia -incluyendo
comunicaciones
Actividades de influencia -incluyendo
comunicaciones
Monitoreo y Aprendizaje
48
Análisis de Campos de Fuerza
A favor
En contra
4
4
Cambio Quien Como Cuando
1
3
2
5
1
5
12
13
De 5 a 3 en el corto plazo Actividades
De 1 a 3 en el mediano plazo Actividades
49
Plan de monitoreo
50
Socios directos
Programa
Diario de Alcances
Diario de Estrategias
Diario de Desempeño
51

• Almuerzo

52
Herramientas Contexto - Interés, Alineamiento,
Influencia
PRIMERO
SEGUNDO Nivel de influencia (cuantificar la
fuerza)
Alto
Dessarrollar entusiasmo en el tema
Aprender juntos
Nivel de alineamiento con
Desarrollar entendimiento y entusiasmo
Retar creencias y narrativas
Bajo
Bajo
Alto
Interes en un tema específico
53
Trabajo en grupo Identificar a los actores
prioritarios

• Primero, mapear los distintos actores en la
  matriz
• Discutirlo en equipos, usar símbolos o formas
• Segundo, determinar quienes son los actores de
  mayor influencia sobre el tema de interés para
  AECI.

54
Análisis de Campos de Fuerza
A favor
En contra
4
4
Cambio Quien Como Cuando
1
3
2
5
1
5
12
13
De 5 a 3 en el corto plazo Actividades
De 1 a 3 en el mediano plazo Actividades
55
Herramientas estrategia Análisis de Campos de
Fuerza

• Identificar el cambio que se busca
• Quién debe cambiar
• Cómo debe cambiar
• Cuándo de cambiar
• Identificar las fuerzas a favor del cambio y las
  fuerzas en contra del cambio (fuerzas son
  personas, grupos, procesos, ideas, etc.)
• Determinar el peso (la fuerza) de cada fuerza
• Sumar
• Identificar prioridades
• Fortalecer fuerzas a favor contrarrestar fuerzas
  en contra