MANAJEMEN PERSONALIA Gary Dessler

1
MANAJEMEN PERSONALIAGary Dessler
TIM
2
BAB 1Pengantar Manajemen Personalia Falsafah
dan Rencana Buku
Penerbit Erlangga
3
Lima Fungsi Dasar dari Manajer(Proses Manajemen)

• Perencanaan (Planning)
• Pengorganisasian (Organizing)
• Pengawasan (Controlling)
• Pengarahan (Leading)
• Pengisian staf (Staffing)

Penerbit Erlangga
4
Fungsi Perencanaan (Planning)

• Penetapan tujuan dan standar
• Penetapan aturan dan prosedur
• Penyusunan rencana serta perkiraan, prediksi,
  atau proyeksi kemungkinan pada masa mendatang

Penerbit Erlangga
5
Fungsi Pengorganisasian (Organizing)

• Penugasan pelaksanaan pekerjaan tertentu bagi
  tiap pegawai
• Pembentukan departemen
• Pendelegasian wewenang kepada bawahan
• Penetapan jalur wewenang dan komunikasi
• Pengkoordinasian pekerjaan yang dilaksanakan
  bawahan

Penerbit Erlangga
6
Fungsi Pengarahan (Leading)

• Menggerakkan orang lain untuk menyelesaikan
  pekerjaan
• Membina moral
• Memotivasi bawahan

Penerbit Erlangga
7
Fungsi Pengawasan (Controlling)

• Penyusunan standar, contohnya kuota penjualan,
  standar kualitas, atau level produksi
• Pemeriksaan untuk mengkaji prestasi kerja aktual
  dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan
• Mengadakan tindakan korektif yang diperlukan

Penerbit Erlangga
8
Fungsi Pengisian Staf (Staffing)

• Penetapan jenis pegawai yang perlu diangkat
• Perekrutan calon pegawai
• Seleksi pegawai
• Penyusunan standar prestasi kerja
• Penyuluhan pegawai
• Training dan pengembangan pegawai

Penerbit Erlangga
9
Fungsi Staffing adalah Fungsi Manajemen
Personalia

• Fungsi staffing atau fungsi manajemen
  personalia adalah fokus dari buku ini
• Manajemen personalia merujuk pada konsep dan
  teknik yang diperlukan untuk melaksanakan
  tugas-tugas manajemen dalam aspek manusia atau
  pegawai

Penerbit Erlangga
10
Cakupan dari Manajemen Personalia (1)

• Analisis Pekerjaan
• (menetapkan hakikat pekerjaan pegawai)
• Perencanaan kebutuhan tenaga kerja dan
  pendaftaran calon pegawai
• Seleksi calon pegawai
• Orientasi dan training pegawai baru

Penerbit Erlangga
11
Cakupan dari Manajemen Personalia (2)

• Manajemen upah dan gaji
• (cara mengkompensasi pegawai)
• Penyediaan insentif dan kesejahteraan
• Penilaian prestasi kerja
• Komunikasi tatap muka
• (interview, penyuluhan, dan penertiban)
• Pengembangan manajer

Penerbit Erlangga
12
Cakupan dari Manajemen Personalia yang Perlu
Diketahui oleh Manajer

• Kesempatan perolehan kerja yang sama dan tindakan
  afirmatif
• Kesehatan dan keselamatan kerja
• Penanganan keluhan dan hubungan perburuhan

Penerbit Erlangga
13
Kesalahan Personalia yang Tidak Ingin Manajer
Lakukan (1)

• Mempekerjakan orang yang tidak tepat
• Terjadinya tingkat pindah/berhenti kerja yang
  tinggi
• Prestasi pegawai kurang memuaskan
• Menyia-nyiakan waktu dengan interview yang tidak
  bermanfaat
• Perusahaan diajukan ke sidang pengadilan karena
  melakukan tindakan diskriminasi

Penerbit Erlangga
14
Kesalahan Personalia yang Tidak Ingin Manajer
Lakukan (2)

• Perusahaan terkena sanksi hukum karena tidak
  dapat menjamin keamanan kerja
• Pegawai merasa menerima gaji secara tidak wajar
  dan tidak sama dibandingkan dengan pegawai lain
• Kurangnya kesempatan training yang menyebabkan
  turunnya efektivitas departemen
• Melakukan praktek-praktek perburuhan yang tidak
  wajar

Penerbit Erlangga
15
Kutipan dari Seorang Direktur (1)

• Dulu, modal dianggap sebagai faktor penghambat
  bagi pengembangan industri.
• Sekarang, faktor tenaga kerja serta ketidak
  mampuan perusahaan dalam menyeleksi dan membina
  tenaga kerja dianggap sebagai penghambat
  produksi.

Penerbit Erlangga
16
Kutipan dari Seorang Direktur (2)

• Proyek besar dengan ide-ide bagus, mantap, dan
  antusiasme tidak terhenti karena kekurangan
  biaya.
• Tetapi ada industri tumbuh terlambat karena tidak
  membina efisiensi dan antusiasme tenaga kerjanya

Penerbit Erlangga
17
Kecenderungan-kecenderungan Sosial, Ekonomi,
dan Politik

• Ketidakpuasan dan angkatan kerja baru
• Gaya hidup baru
• Peraturan perundang-undangan baru
• Perubahan nilai-nilai
• Kebutuhan untuk meningkatkan prestasi kerja

Penerbit Erlangga
18
Kecenderungan Ketidakpuasan dan Angkatan Kerja
Baru

• Banyak karyawan merasa tidak puas dan hal ini
  menjadi perhatian serius para manajer
• Terbatasnya jumlah pekerjaan yang memerlukan
  latar-belakang pendidikan tinggi, sehingga
  semakin banyak lulusan pendidikan tinggi yang
  terpaksa melakukan pekerjaan yang tidak sesuai
  dengan pengetahuan dan keterampilannya

Penerbit Erlangga
19
Kecenderungan Gaya Hidup Baru

• Ketertarikan generasi sekarang untuk memilih gaya
  hidup dan karier alih-alih sekedar pekerjaan
• Ketertarikan itu menjadikan pentingnya
  pengembangan karier serta adaptasi pekerjaan
  terhadap gaya hidup dan perubahan minat karyawan

Penerbit Erlangga
20
Kecenderungan Peraturan Perundang-undangan Baru

• Undang-undang persamaan perolehan kesempatan
  kerja melarang praktik diskriminasi atas dasar
  ras, usia, agama, jenis kelamin, dan asal-usul
  kebangsaan
• Undang-undang keamanan, kesehatan, dan hubungan
  perburuhan.

Penerbit Erlangga
21
Kecenderungan Perubahan Nilai-nilai

• Sebelumnya, terdapat asumsi tentang etika kerja
  yang memotivasi karyawan untuk bekerja lebih
  keras sesuai dengan kemampuan terbaik yang dapat
  mereka lakukan
• Sekarang, komitmen terhadap etika kerja itu
  terasa mengendur, sehingga upaya memotivasi
  pegawai menjadi lebih sukar

Penerbit Erlangga
22
Kecenderungan Kebutuhan untuk Meningkatkan
Prestasi Kerja

• Dewasa ini, para pengusaha menghadapi masalah
  produktivitas yang mencemaskan
• Penurunan produktivitas disebabkan oleh mangkir,
  berhenti kerja, pemogokan, sabotase, kualitas
  produk yang rendah, dan keengganan para pekerja
  untuk bekerja keras
• 50 persen pekerja bisa menyelesaikan lebih banyak
  jika berusaha

Penerbit Erlangga
23
Produktivitas dan Manajemen Personalia

• Teknik-teknik manajemen personalia bisa
  mempengaruhi lini dasar perusahaan
• Produktivitas adalah masalah dan pegawai jelas
  sekali merupakan bagian dari penyelesaiannya
• Investasi dalam teknik-teknik manajemen
  personalia akan kembali dalam waktu relatif
  singkat dan ditambah dengan keuntungan yang
  diperoleh dari meningkatnya produktivitas

Penerbit Erlangga
24
Contoh-contoh Teknik Manajemen Personalia

• Tes seleksi untuk pegawai berpotensi tinggi
• Pemeliharaan kesehatan organisasi (PKO)
  menurunkan jumlah pegawai yang sakit
• Insentif produktivitas untuk prestasi kerja
• Pelatihan (training) untuk efisiensi pegawai
• Teknik daur kualitas, di mana pegawai diminta
  mengidentifikasi hambatan lalu mengajukan saran
  penanggulangan

Penerbit Erlangga
25
Laba Jatuh, Dell Tidak Mundur dari Strategi
Harga Komputer Agresif (1)

• Dalam rangka mempertahankan posisinya sebagai
  produsen terbesar komputer pribadi di dunia,
  rata-rata harga komputer dan laba dari Dell
  menurun

Penerbit Erlangga
26
Laba Jatuh, Dell Tidak Mundur dari Strategi
Harga Komputer Agresif (2)

• Satu-satunya cara untuk mempertahankan laba
  sementara menurunkan harga adalah menemukan
  cara-cara baru untuk menekan biaya
• Sebagai perusahaan yang selalu berstrategi
  rendah-biaya, menekan biaya adalah tugas yang
  sulit
• Bagaimana Dell menekan biaya operasional yang
  sudah hemat?
• Keputusan ada di tangan para manajer personalia
  Dell

Penerbit Erlangga
27
Wewenang Lini versus Wewenang Staf

• Wewenang adalah hak membuat keputusan,
  mengarahkan orang lain, dan memberi perintah
• Manajer lini berwenang mengarahkan pekerjaan
  bawahan
• Contohnya manajer produksi dan penjualan
• Manajer staf berwenang membantu dan memberi saran
  kepada manajer lini
• Contohnya manajer personalia

Penerbit Erlangga
28
Wewenang Lini dan Wewenang Staf
Penerbit Erlangga
29
Tanggung-jawab Manajer Lini dalam Manajemen
Personalia (1)

• Menempatkan orang yang tepat pada tugas yang
  tepat
• Memberikan orientasi tentang perusahaan kepada
  pegawai baru
• Melatih pegawai untuk melaksanakan tugas baru
• Meningkatkan prestasi kerja setiap pegawai
• Menciptakan kerja-sama secara kreatif dan membina
  hubungan kerja yang lancar

Penerbit Erlangga
30
Tanggung-jawab Manajer Lini dalam Manajemen
Personalia (2)

• Menjelaskan kebijaksanaan dan prosedur perusahaan
• Mengontrol upah buruh
• Mengembangkan potensi kemampuan tiap pegawai
• Membentuk dan membina moral pegawai
• Menjaga keselamatan dan kondisi fisik pegawai

Penerbit Erlangga
31
Fungsi-fungsi Manajer Personalia

• Fungsi lini
• Fungsi koordinatif
• Fungsi pelayanan staf

Penerbit Erlangga
32
Fungsi-fungsi Manajer Personalia(Fungsi Lini)

• Mengarahkan aktivitas pegawai dalam departemen
  yang dikelolanya dan di tempat-tempat pelayanan
  seperti kafetaria kantor
• Kemungkinan besar juga melaksanakan wewenang
  penuh (implied authority),
• di mana saran dari direktur personalia sering
  dipandang sebagai perintah dari atas

Penerbit Erlangga
33
Fungsi-fungsi Manajer Personalia(Fungsi
Koordinatif)

• Sebagai koordinator aktivitas personalia,
  tugasnya sering dirujuk sebagai pengendalian
  fungsional
• Bertindak sebagai alat eksekutif teras yang
  tepat untuk menjamin bahwa tujuan, kebijaksanaan,
  dan prosedur personalia dilaksanakan secara
  konsisten oleh para manajer lini

Penerbit Erlangga
34
Fungsi-fungsi Manajer Personalia(Fungsi
Pelayanan Staf) 1

• Membantu pengangkatan, training, evaluasi,
  penghargaan, penyuluhan, promosi, dan
  pemberhentian pegawai pada semua level
• Membantu para manajer lini dalam upaya menerapkan
  undang-undang tentang persamaan hak memperoleh
  kesempatan kerja dan tentang keselamatan kerja

Penerbit Erlangga
35
Fungsi-fungsi Manajer Personalia(Fungsi
Pelayanan Staf) 2

• Menyelenggarakan berbagai program kesejahteraan
  pegawai
• Menangani keluhan pegawai dan hubungan perburuhan
• Melaksanakan peranan pembaharu (inovator), dengan
  menyediakan informasi mutakhir tentang
  kecenderungan yang terjadi dan metode-metode baru
  dalam penyelesaian masalah

Penerbit Erlangga
36
Tanggung-jawab Kooperatif antara Lini dan Staf
(1)

• Pada dasarnya tidak terdapat pemisahan yang jelas
  antara tanggung-jawab lini dan staf yang dapat
  diterapkan secara menyeluruh dalam semua
  organisasi
• Manajemen personalia adalah bagian integral dari
  tugas tiap manajer

Penerbit Erlangga
37
Tanggung-jawab Kooperatif antara Lini dan Staf
(2)

• Contoh dalam bidang penerimaan pegawai
• Manajer lini menyusun kualifikasi pegawai untuk
  jabatan tertentu
• Departemen personalia menyeleksi para calon
  pegawai sesuai kualifikasi itu dan kemudian
  mengembalikan daftar calon terbaik kepada manajer
  lini
• Manajer lini memilih pegawai yang diterima

Penerbit Erlangga
38
Bagan Organisasi Departemen Personalia
Penerbit Erlangga
39
Perubahan-perubahan Mendasar dalam Hakikat
Pekerjaan dan Angkatan Kerja

• Tingkat produktivitas menurun
• Karyawan lebih terdidik dan lebih berkepentingan
  atas gaya hidup mereka
• Pergeseran dari karyawan lapangan menjadi
  karyawan kantoran

Penerbit Erlangga
40
Perubahan Jenis Pekerjaan Baru

• Teknologi mengubah cara kerja dan menciptakan
  jenis pekerjaan baru, contohnya seorang
  content-specialist yang bekerja membuat dan
  mengembangkan daftar situs-situs Web yang perlu
  dibatasi aksesnya oleh perusahaan atau orang-tua

Penerbit Erlangga
41
Perubahan Peningkatan Tenaga-kerja Wanita

• Seiring meningkatnya jumlah tenaga kerja wanita
  (46 pada 1994 dan diperkirakan menjadi 47,8 pada
  2005), Departemen Tenaga-kerja Amerika Serikat
  telah memiliki situs Web untuk wanita pekerja
  yang dikelola oleh Womens Bureau (WB)

Penerbit Erlangga
42
Perubahan Variasi Suasana Kerja

• Di Evolution Film Tape, sebuah rumah produksi
  televisi di California, para pegawainya (tetap
  dan tidak tetap) menentukan jam kerja, berpakaian
  biasa, dan mengasuh anak di tempat kerja

Penerbit Erlangga
43
Perubahan Bekerja dari Rumah

• Survei pada tahun 2000 oleh firma konsultan
  Washington menunjukkan bahwa 43 perusahaan besar
  mengijinkan pegawainya bekerja dari rumah pada
  waktu-waktu tertentu

Penerbit Erlangga
44
Bantuan yang Tersedia pada Buku Ini (1)

• Pengetahuan lanjut tentang konsep dan teknik
  manajemen personalia serta bekal kamus istilah
  manajemen personalia yang diperlukan
• Sajian dasar-dasar keterampilan manajemen
  personalia yang penting
• Pertimbangan bidang personalia sebagai karier
  dengan prospek yang benar-benar baik

Penerbit Erlangga
45
Bantuan yang Tersedia pada Buku Ini (2)

• Persiapan untuk menjalani karier ke tingkat
  puncak dengan berawal dari tugas-tugas personalia
• Pemicu kepekaan terhadap kebutuhan pegawai atau
  juga pembentuk falsafah manajemen personalia di
  tempat kerja

Penerbit Erlangga
46
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Falsafah
Manajemen Personalia

• Pengaruh falsafah manajemen teras
• Pengaruh asumsi dasar tentang manusia
• Perlunya memotivasi pegawai

Penerbit Erlangga
47
Pengaruh Falsafah Manajemen Teras

• Falsafah manajemen teras tidak selalu terungkap
  lewat kata-kata
• Falsafah itu biasa dikomunikasikan melalui
  tindakan-tindakan mereka yang lalu mempengaruhi
  tiap level dan departemen dalam organisasi

Penerbit Erlangga
48
Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia(Teori X
dan Teori Y McGregor) 1

• Menurut Teori X
• Manusia umumnya berciri alamiah tidak suka
  bekerja dan sebisa mungkin menghindarinya,
• Karenanya, hampir semua orang harus dipaksa,
  diawasi, diarahkan, dan diancam hukuman agar mau
  melakukan upaya yang diinginkan
• Umumnya manusia lebih senang diarahkan dan ingin
  menghindari pertanggungjawaban

Penerbit Erlangga
49
Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia(Teori X
dan Teori Y McGregor) 2

• Menurut Teori Y
• Manusia umumnya suka bekerja
• Kontrol eksternal dan ancaman hukuman bukan
  satu-satunya cara menimbulkan usaha mencapai
  tujuan organisasi
• Manusia umumnya sangat termotivasi bila kebutuhan
  mereka akan keberhasilan, rasa hormat, dan
  aktualisasi diri dapat dipenuhi

Penerbit Erlangga
50
Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia(Teori I
dan Teori IV Likert) 1

• Menurut Teori I
• Manajemen dipandang tidak memiliki rasa yakin dan
  percaya terhadap bawahan
• Sebagian besar keputusan dan penyusunan tujuan
  organisasi dilakukan pada tingkat teras
• Bawahan dipaksa bekerja dengan menakut-nakuti,
  ancaman, dan hukuman
• Konsentrasi pengawasan berada di tangan manajemen
  teras

Penerbit Erlangga
51
Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia(Teori I
dan Teori IV Likert) 2

• Menurut Teori IV
• Manajemen dipandang memiliki rasa yakin dan
  percaya penuh terhadap bawahan
• Pengambilan keputusan didesentralisasi
• Para karyawan termotivasi oleh keikutsertaan dan
  keterlibatan dalam pengambilan keputusan
• Hubungan ekstensif antara atasan dan bawahan
• Tanggung-jawab pengawasan dilimpahkan merata
  dengan keikutsertaan level bawah

Penerbit Erlangga
52
Perlunya Memotivasi Pegawai

• Hukum memotivasi yang agaknya konsisten
  Orang-orang biasanya termotivasi atau terdorong
  untuk berperilaku dalam suatu cara tertentu yang
  mereka rasa mengarah pada imbalan
• Diperlukan keinginan dan kemampuan
• Ketahui hal yang diinginkan dan gunakan hal itu
  sebagai imbalan, kemudian usahakan untuk
  merasakan bahwa upaya yang bisa dilakukan akan
  cenderung pada perolehan imbalan itu

Penerbit Erlangga
53
Model Motivasi
Penerbit Erlangga
54
Susunan Buku Ini Berdasarkan Model Motivasi

• Bagian I dan II Syarat motivasi pertama, bahwa
  pegawai memiliki kemampuan dan mendapat
  penghargaan
• Bagian III Sistem imbalan yang menarik
• Bagian IV Prestasi kerja dan perbaikan
• Bagian V Undang-undang dan keterampilan

Penerbit Erlangga
55
BAGIAN 1Perekrutan dan Penempatan
Penerbit Erlangga
56
BAB 2Persamaan Hak dalam Memperoleh Kesempatan
Kerja dan Peraturan Perundang-undangan
Penerbit Erlangga
57
Keberagaman Tenaga-kerja Versus Konflik dan
Kenaikan Biaya

• Salah satu dealer mobil berpenghasilan tertinggi
  di Amerika menerapkan strategi mempekerjakan
  sales yang bisa berbahasa Spanyol, Korea,
  Mandarin, sampai Tagalog untuk melayani
  pelanggannya yang semakin beragam

Penerbit Erlangga
58
Larangan Diskriminasi

• Peraturan yang melarang diskriminasi bukanlah hal
  baru
• Amandemen kelima Konstitusi Amerika Serikat yang
  diratifikasi pada tahun 1791 menyatakan
• Tidak seorangpun dibiarkan dirampas haknya atas
  kehidupan, kemerdekaan, dan harta kekayaan tanpa
  mendapat perlindungan hukum

Penerbit Erlangga
59
Larangan Diskriminasi Kepegawaian

• Undang-undang Hak Sipil 1964 pada Bab VII
  melarang diskriminasi atas dasar ras, warna
  kulit, jenis kelamin, atau asal-usul kebangsaan
• Peraturan dan pedoman pemerintah tentang prosedur
  mengesahkan alat seleksi pegawai
• Undang-undang Persamaan Pendapatan 1963
• Undang-undang Diskriminasi Usia Kepegawaian 1967

Penerbit Erlangga
60
Presidential Task Force on the Employment of
Adults with Disabilities

• Situs ini menyatakan
• Misi kami adalah menciptakan kebijakan nasional
  yang agresif dan terkoordinasi untuk mendukung
  pekerjaan yang menguntungkan bagi orang-orang
  dewasa berketerbatasan, sampai mendekati tingkat
  pekerja umum

Penerbit Erlangga
61
Aksesibilitas bagi Pekerja Berketerbatasan

• Internet lebih aksesibel bagi penyandang
  keterbatasan visual, dengan utilitas browser Web
  yang bersuara dan pembaca Braille yang bisa
  dijadikan alas keyboard biasa

Penerbit Erlangga
62
Tekanan Hukum dan Sosial Versus Diskriminasi
Gender

• Di Jepang, meskipun menguatnya peraturan terhadap
  diskriminasi dan besarnya kekurangan
  tenaga-kerja, wanita masih diarahkan untuk
  bekerja di bidang administrasi alih-alih bidang
  teknologi-tinggi yang mereka inginkan

Penerbit Erlangga
63
Equal Employment Opportunity Comission (EEOC)

• EEOC (Komisi Persamaan Hak dalam Memperoleh
  Kesempatan Kerja) dibentuk berdasarkan Bab VII
  Undang-undang Hak Sipil
• EEOC berwenang mendamaikan sengketa diskriminasi
• Bila upayanya tidak berhasil, EEOC berwenang
  mengajukan perkara ke pengadilan

Penerbit Erlangga
64
Situs Web EEOC

• Situs ini menyediakan banyak sekali informasi
  untuk perusahaan maupun pegawai, dari panduan
  untuk mengajukan gugatan sampai artikel meditasi

Penerbit Erlangga
65
Pembuktian Prosedur yang Diskriminatif

• Pembuktian pendakwaan bahwa prosedur personalia
  tertentu mengakibatkan dampak merugikan terhadap
  warga kelompok minoritas
• Pembuktian pembelaan bahwa prosedur itu berkaitan
  dengan pekerjaan dan diterapkan secara adil
  terhadap semua golongan (minoritas/mayoritas)

Penerbit Erlangga
66
Pembuktian Dampak Merugikan

• Tingkat disparitas penolakan
• Kebijaksanaan terbatas
• Perbandingan populasi
• Tes McDonnell-Douglas

Penerbit Erlangga
67
Praktik-praktik Diskriminatif Personalia dalam
Perekrutan

• Informasi lowongan yang disebarkan secara lisan
  atau menyesatkan warga kelompok minoritas
• Iklan lowongan yang ditujukan kepada jenis
  kelamin tertentu atau menyiratkan diskriminasi
  terhadap kelompok usia 40-70 tahun

Penerbit Erlangga
68
Praktik-praktik Diskriminatif Personalia dalam
Seleksi (1)

• Persyaratan yang (1) terbukti mengecilkan
  kesempatan bagi warga kelompok minoritas dan (2)
  tidak berkaitan dengan pekerjaan
• Tes saringan bagi warga kelompok minoritas dan
  kaum wanita secara tidak proporsional dan tidak
  berkaitan dengan pekerjaan
• Tes standar yang tak berkaitan dengan pekerjaan
  atau mendiskriminasi kelompok terlindung

Penerbit Erlangga
69
Praktik-praktik Diskriminatif Personalia dalam
Seleksi (2)

• Preferensi kepada keluarga pegawai, jika sebagian
  besar pegawainya adalah non-minoritas, serta
  syarat karakteristik yang terbukti tidak
  diperlukan dalam pekerjaan
• Pendiskualifikasian jabatan karena catatan
  tahanan dan pemecatan karena pemotongan gaji
  untuk membayar bunga pinjaman

Penerbit Erlangga
70
Pengaduan ke EEOC(Jalur)

• Pengaduan seringkali diajukan ke badan setempat
  sebelum mencapai EEOC
• Setelah itu, EEOC memiliki waktu 30 hari untuk
  mengupayakan jalan damai

Penerbit Erlangga
71
Pengaduan ke EEOC(Hal-hal yang Penting Diingat)

• Penyelidik EEOC hanya dapat mengajukan
  rekomendasi
• Pengusaha atau majikan tidak dapat dipaksa
  menyerahkan dokumen tanpa perintah pengadilan dan
  informasi yang diberikan sebaiknya dibatasi
• Pengusaha dan majikan sebaiknya berusaha
  memastikan kekuatan posisinya

Penerbit Erlangga
72
Tangkisan-tangkisan dalamGugatan Praktik
Diskriminasi

• Dua tangkisan dasar yang dapat digunakan
• Tuntutan bisnis
• Bonafiditas kualifikasi pekerjaan
• Dua tangkisan yang tidak dapat digunakan
• Maksud baik
• Persetujuan kolektif

Penerbit Erlangga
73
Dua Tangkisan Dasar dalam Gugatan Praktik
Diskriminasi

• Tuntutan bisnis Contohnya, upaya untuk
  membuktikan kesahihan dari tes atau standar
  seleksi lainnya
• Bonafiditas kualifikasi pekerjaan Contohnya, di
  mana agama, asal-usul, atau jenis kelamin
  benar-benar diperlukan dalam pelaksanaan
  pekerjaan (misalnya sebagai aktor atau aktris)

Penerbit Erlangga
74
Delapan Langkah Pelaksanaan Tindakan Afirmatif
(menurut Saran EEOC)

• Penulisan kebijaksanaan persamaan hak
• Penugasan pejabat teras
• Pengumuman kebijaksanaan
• Survei jumlah pegawai minoritas dan wanita
• Tujuan dan jadwal pelaksanaan
• Program-program spesifik pencapaian tujuan
• Pemeriksaan internal dan sistem pelaporan
• Dukungan program perusahaan masyarakat

Penerbit Erlangga
75
Mempromosikan Keberagaman

• Ted Childs, Wakil Presiden Keberagaman
  Tenaga-kerja Global IBM
• Keberagaman telah berubah dari kepentingan moral
  menjadi kepentingan strategis, keberagaman
  menjadi hal yang menguntungkan bisnis

Penerbit Erlangga
76
Situs Web Recruiting-Online

• Situs ini menyajikan dengan baik informasi dan
  sumber-daya tentang perekrutan para kandidat
  minoritas, serta menyediakan link-link ke situs
  Afrika-Amerika, Hispanik, Latin, Native American,
  dan Asia

Penerbit Erlangga
77
BAB 3Analisis Pekerjaan
Penerbit Erlangga
78
Organisasi

• Organisasi memberikan pekerjaan yang terpisah dan
  jelas bagi setiap orang serta menjamin pekerjaan
  itu terkoordinasi sedemikian rupa dalam rangka
  mencapai tujuan
• Cara umum melukiskan organisasi adalah dengan
  bagan organisasi yang menunjukkan nama jabatan
  setiap manajer dan, dengan garis penghubung,
  siapa yang bertugas dan bertanggung-jawab di
  masing-masing departemen

Penerbit Erlangga
79
Bagan Organisasi
Penerbit Erlangga
80
Keterkaitan antara Pembaharuan dan Analisis
Pekerjaan

• Masalah-masalah pelayanan yang menyebabkan
  penutupan rekening di U.S. Bank diatasi dengan
  strategi baru yang berorientasi-layanan, yang
  lalu mengharuskan pembaharuan kebijakan dan
  prosedur yang harus diawali dengan analisis
  pekerjaan

Penerbit Erlangga
81
Analisis Pekerjaan

• Setelah organisasi menyusun strukturnya,
  tersusunlah pekerjaan-pekerjaan yang perlu
  ditangani oleh orang-orang
• Analisis pekerjaan adalah prosedur untuk
  menetapkan (1) cakupan pekerjaan dan (2) kriteria
  orang yang menangani pekerjaan itu

Penerbit Erlangga
82
Awal dari Proses Analisis Pekerjaan

• Proses analisis pekerjaan dimulai dengan
  pengumpulan informasi oleh analis tentang
  pekerjaan dan tugas-tugas spesifik dari
  masing-masing pegawai dan supervisor

Penerbit Erlangga
83
Enam Langkah Analisis Pekerjaan

1. Menentukan penggunaan informasi
2. Mengumpulkan informasi latar belakang
3. Menyeleksi jabatan yang akan dianalisis
4. Mengumpulkan data
5. Meninjau informasi itu dengan pihak lain yang
   berkepentingan
6. Menyusun uraian dan spesifikasi pekerjaan

Penerbit Erlangga
84
Bagan Proses Analisis Arus Kerja
Penerbit Erlangga
85
Empat Teknik Dasar untuk Mengumpulkan Data
Analisis Pekerjaan

• Wawancara
• Pengamatan langsung
• Kuesioner
• Log pegawai

Penerbit Erlangga
86
Teknik-teknik Analisis Pekerjaan Kuantitatif

• Kuesioner Analisis Jabatan (KAJ)
• Prosedur Departemen Tenaga Kerja (DTK)
• Analisis pekerjaan fungsional

Penerbit Erlangga
87
Uraian Pekerjaan

• Uraian pekerjaan seharusnya menggambarkan
  pekerjaan/jabatan dengan sangat baik, sehingga
  memberikan kejelasan tugas tanpa harus merujuk ke
  uraian pekerjaan lain
• Sebagai penyusun uraian pekerjaan, selalu
  tanyakan-ulang Apakah pegawai memahami
  pekerjaannya ketika membaca uraian pekerjaan?

Penerbit Erlangga
88
Uraian Pekerjaan dan Klarifikasi Jabatan Baru

• Uraian pekerjaan membantu mengklarifikasi semua
  tanggungjawab dan tugas dari jabatan baru,
  misalnya tugas-tugas dari kepala petugas privasi
  internet yang salah satunya adalah mengadakan
  meeting tentang masalah privasi internet

Penerbit Erlangga
89
Membuat Uraian Pekerjaan dengan Internet

• Banyak perusahaan kini memanfaatkan situs
  internet yang mampu menghasilkan uraian pekerjaan
  khusus dengan hanya beberapa kali klik

Penerbit Erlangga
90
Spesifikasi Pekerjaan

• Spesifikasi pekerjaan disusun dari uraian
  pekerjaan serta uraian ciri-ciri manusia dan
  pengalaman yang diperlukan untuk bekerja dengan
  baik
• Spesifikasi ini menentukan jenis orang yang perlu
  direkrut dan kualitas yang perlu diuji
• Spesifikasi ini berdasarkan saran dari manajer
  ahli atau pendekatan statistik yang lebih akurat

Penerbit Erlangga
91
Spesifikasi Pekerjaan untuk Kandidat Terlatih

• Spesifikasi pekerjaan untuk kandidat terlatih
  harus dengan jelas mencantumkan keterampilan
  spesifik yang dibutuhkan, misalnya operator
  layanan pelanggan yang membutuhkan pengetahuan
  komputer

Penerbit Erlangga
92
Analisis Pekerjaan dan Hubungannya dengan
Motivasi

• Analisis pekerjaan biasanya menjadi aktivitas
  personalia pertama yang mempengaruhi motivasi
• Orang pada umumnya tidak bisa bekerja jika tidak
  memiliki kemampuan dan keterampilan yang sesuai
  dengan pekerjaannya
• Maka, analisis pekerjaan berguna untuk menentukan
  cakupan pekerjaan serta keterampilan dan
  kemampuan yang perlu dimiliki

Penerbit Erlangga
93
BAB 4Perencanaan dan Perekrutan Personalia
Penerbit Erlangga
94
Fungsi-fungsi dalam Perencanaan Personalia
Penerbit Erlangga
95
Tiga Prediksi dalam Penyusunan Perencanaan
Personalia

• Prediksi kebutuhan personalia
• Prediksi persediaan calon dari luar
• Prediksi persediaan dari dalam

Penerbit Erlangga
96
Langkah-langkah Memprediksi Kebutuhan Personalia

1. Memperkirakan kebutuhan bagi produk dan jasa
   (penjualan)
2. Memproyeksikan volume produksi untuk memenuhi
   estimasi penjualan
3. Menghubungkan antara perkiraan produksi itu
   dengan kebutuhan tenaga kerja

Penerbit Erlangga
97
Sumber-sumber Pelamar yang Cakap

• Sumber internal (promosi dari dalam)
• Pengiklanan
• Badan tenaga kerja
• Perekrut eksekutif
• Perekrut perguruan tinggi
• Acuan dan pelamar langsung

Penerbit Erlangga
98
Larangan Diskriminasi Pengkaryaan

• Hukum melarang tindakan diskriminasi terhadap
  individu dalam pengkaryaan berdasarkan ras, warna
  kulit, agama, jenis kelamin, asal-usul
  kebangsaan, atau usia kecuali apabila agama,
  jenis kelamin, atau asal-usul kebangsaan
  merupakan BKP.

Penerbit Erlangga
99
Formulir Lamaran

• Seleksi penyaringan awal di hampir semua
  perusahaan dimulai dengan formulir lamaran
• Para manajer umumnya memakai formulir ini sebagai
  data latar belakang, tetapi data dari formulir
  tersebut bisa juga dimanfaatkan untuk
  memperkirakan prestasi pelamar contohnya
  perkiraan lama masa kerja, keberhasilan
  pekerjaan, atau kemungkinan mencuri

Penerbit Erlangga
100
Tujuh Langkah Metode Pemanfaatan Formulir
Lamaran

1. Memutuskan ukuran keberhasilan
2. Menetapkan prestasi tinggi dan rendah
3. Menetapkan jawaban tinggi dan rendah
4. Menghitung persentase perbedaan
5. Mengubah persentase perbedaan menjadi bobot
6. Menjumlahkan nilai total pelamar
7. Menetapkan nilai total ideal

Penerbit Erlangga
101
Hubungan Motivasi dengan Perekrutan

• Perencanaan dan perekrutan tenaga kerja
  berpengaruh langsung terhadap motivasi pegawai,
  karena motivasi tergantung pada pengangkatan
  pegawai yang memiliki bakat untuk melaksanakan
  pekerjaan dengan baik

Penerbit Erlangga
102
Seleksi untuk yang Terbaik

• Makin cakap pelamar yang datang, makin tinggi
  pula standar seleksinya
• Dengan keberadaan pelamar yang cakap, seleksi
  dapat memilih yang terbaik
• Proses pemilihan yang terbaik ini biasa dimulai
  dengan presentasi dan wawancara yang selektif

Penerbit Erlangga
103
Piramida Hasil Perekrutan
Penerbit Erlangga
104
BAB 5Testing dan Seleksi Pegawai
Penerbit Erlangga
105
Strategi Pembaharuan dalam Pendekatan Testing
dan Seleksi Pegawai

• Strategi perkembangan yang pesat bisa menimbulkan
  masalah jika pendekatan testing dan seleksi
  pegawai tidak ikut diperbaharui, misalnya
  keterampilan manajer dalam mewawancara dan
  merekrut pegawai baru

Penerbit Erlangga
106
Teknik-teknik Seleksi Pegawai

• Testing
• Percontohan kerja
• Pusat penilaian (latihan real)
• Pemeriksaan rekomendasi

Penerbit Erlangga
107
Konsep Dasar TestingKesahihan

• Kesahihan (terdiri dari kesahihan kriteria dan
  isi) Apa yang diukur oleh testing?
• Kesahihan kriteria Pembuktian bahwa hasil tes
  berhubungan dengan prestasi masa depan
• Kesahihan isi Bahwa tes adalah percontohan yang
  adil dari pekerjaan sebenarnya

Penerbit Erlangga
108
Konsep Dasar TestingReliabilitas

• Menurut psikologi, istilah reliabilitas selamanya
  berarti konsistensi
• Cara mengukur konsistensi adalah (1) menerapkan
  test yang sama atau sejenis kepada orang yang
  sama pada waktu yang berbeda atau (2)
  konsistensi internal dengan membandingkan
  jawaban-jawaban dari pertanyaan-pertanyaan yang
  kurang lebih serupa dari tes yang sama

Penerbit Erlangga
109
Jenis-jenis Tes Personalia

• Tes kecerdasan
• Tes keterampilan fisik
• Tes prestasi
• Tes bakat
• Tes minat
• Tes personalitas

Penerbit Erlangga
110
Contoh Soal dari Tes Komprehensi Mekanis
Penerbit Erlangga
111
Tes Kompetensi Tinggi lewat Internet

• Kebutuhan akan kompetensi tinggi, misalnya bagi
  produsen pembuat software manajemen, bisa
  dipenuhi lewat program tes keterampilan
  berbasis-Web

Penerbit Erlangga
112
Lima Langkah Pensahihan Tes

1. Menganalisis pekerjaan
2. Memilih tes
3. Menyelenggarakan tes
4. Menghubungkan nilai tes dengan kriteria
5. Menyahih-silang dan menyahih-ulang tes itu

Penerbit Erlangga
113
Hukum dan Kesahihan Tes

• Menurut undang-undang persamaan hak, perusahaan
  mungkin diharuskan untuk membuktikan bahwa tes
  yang diselenggarakan merupakan alat yang mampu
  memprediksi keberhasilan atau kegagalan dalam
  pekerjaan
• Pembuktian ini biasanya mencakup studi kesahihan
  tes atau cara-cara pensahihan tes lain

Penerbit Erlangga
114
Pedoman Dasar Testing

• Pemakaian tes sebagai pelengkap
• Menyahihkan tes sesuai pekerjaan
• Analisis semua standar pengangkatan dan promosi
  yang berlaku
• Bersikap hati-hati terhadap tes-tes tertentu
• Pemakaian jasa psikolog resmi
• Membina kondisi tes yang baik

Penerbit Erlangga
115
Teknik Seleksi Percontohan Kerja

• Berdasarkan asumsi bahwa indikator terbaik untuk
  menentukan prestasi masa depan adalah prestasi
  waktu lampau
• Menggunakan prestasi aktual pelamar dalam
  pekerjaan yang sama atau hampir sama untuk
  memprediksi prestasi kerjanya di masa datang

Penerbit Erlangga
116
Langkah-langkahTeknik Seleksi Percontohan Kerja
(1)

• Berdasarkan asumsi bahwa indikator terbaik untuk
  menentukan prestasi masa depan adalah prestasi
  waktu lampau
• Menggunakan prestasi aktual pelamar dalam
  pekerjaan yang sama atau hampir sama untuk
  memprediksi prestasi kerjanya di masa datang

Penerbit Erlangga
117
Langkah-langkahTeknik Seleksi Percontohan Kerja
(2)

1. Menganalisis pengalaman kerja dari pelamar
2. Meminta bantuan ahli untuk membuat daftar
   komponen tugas yang tercakup dalam pekerjaan
3. Menyeleksi tugas-tugas penting sebagai ukuran
   percontohan kerja

Penerbit Erlangga
118
Langkah-langkahTeknik Seleksi Percontohan Kerja

• Menguraikan tugas-tugas penting yang merupakan
  ukuran percontohan kerja tersebut menjadi
  langkah-langkah
• Menguji pelamar
• Menghubungkan nilai percontohan kerja yang diraih
  oleh pelamar dengan prestasinya dalam pelaksanaan
  pekerjaan

Penerbit Erlangga
119
Latihan Real

• Dipakai oleh pusat-pusat penilaian manajemen
• Prestasi pelamar diamati dan dinilai oleh para
  ahli yang kemudian mengevaluasinya dalam
  pengamatan terhadap peserta yang kembali ke
  tempat tugas semula

Penerbit Erlangga
120
Contoh-contoh Latihan Real

• Permainan bisnis
• Latihan kotak surat
• Diskusi kelompok

Penerbit Erlangga
121
Pemeriksaan Rekomendasi

• Meskipun hampir semua orang tidak suka memberi
  rekomendasi yang tidak baik, perusahaan umumnya
  masih menerapkan pemeriksaan terhadap rekomendasi
  masuk
• Pemeriksaan rekomendasi berguna untuk mengetahui
  lebih banyak tentang pelamar
• Penggunaan kuesioner terstruktur dapat
  meningkatkan manfaat dari jawaban-jawabannya

Penerbit Erlangga
122
Alat-alat Seleksi Lain

• Poligraf
• Grapologi
• Pemeriksaan kesehatan

Penerbit Erlangga
123
Grapologi Analisis Tulisan Tangan
Penerbit Erlangga
124
Seleksi Pegawai

• Seleksi pegawai berhubungan langsung dengan
  motivasi pegawai tersebut
• Tujuannya adalah menyeleksi calon yang memiliki
  kemampuan dan potensi untuk melaksanakan
  pekerjaan dengan berhasil
• Perusahaan memilih calon yang terbaik dan
  termotivasi, yaitu calon yang memiliki potensi
  untuk melaksanakan pekerjaan

Penerbit Erlangga
125
BAB 6Pewawancaraan Calon Pegawai
Penerbit Erlangga
126
Jenis-jenis Wawancara Dasar

• Wawancara terpola
• Wawancara non-direktif
• Wawancara terstruktur
• Wawancara bertahap
• Wawancara panel
• Wawancara tekanan
• Wawancara penilaian

Penerbit Erlangga
127
Faktor dan Masalah yang Bisa Merusak Wawancara

• Mengambil keputusan tergesa-gesa
• Adanya faktor menonjolnya informasi negatif
• Kadar pengetahuan pewawancara tentang
  syarat-syarat pekerjaan
• Terdesak untuk mengangkat
• Akibat urutan calon
• Petunjuk dan ciri-ciri visual, contohnya
  antusiasme

Penerbit Erlangga
128
Lima Langkah Wawancara

1. Merencanakan
2. Membina hubungan
3. Mengajukan pertanyaan
4. Mengakhiri wawancara
5. Meninjau data

Penerbit Erlangga
129
Pedoman bagi Pewawancara

• Menggunakan pedoman terstruktur
• Mengetahui syarat pekerjaan
• Fokus ke ciri-ciri yang penilaiannya lebih akurat
• Pihak yang diwawancara lebih banyak bicara
• Jangan mengambil keputusan tergesa-gesa
• Perhatikan syarat-syarat dari EEOC

Penerbit Erlangga
130
Langkah-langkah Wawancara Terstruktur atau
Situasional

1. Analisis pekerjaan
2. Menilai informasi tentang tugas pekerjaan
3. Menyusun pertanyaan wawancara dengan insiden
   kritis
4. Menyusun jawaban tolok
5. Mengangkat panitia wawancara
6. Melaksanakan wawancara

Penerbit Erlangga
131
Perlu Diingat oleh Pihak yang Diwawancara (1)

• Pewawancara cenderung mengambil keputusan
  tergesa-gesa dan membiarkan menonjolnya informasi
  negatif
• Pentingnya persiapan untuk mengetahui pekerjaan
  dan masalah yang dihadapi pewawancara

Penerbit Erlangga
132
Perlu Diingat oleh Pihak yang Diwawancara (2)

• Pentingnya penampilan dan antusiasme
• Usahakan pewawancara berbicara
• Menekankan antusiasme dan motivasi untuk bekerja
  serta menghubungkan keberhasilan yang telah
  dicapai dengan kebutuhan pewawancara

Penerbit Erlangga
133
Pewawancara yang Efektif

• Pewawancara yang efektif bisa memberi kontribusi
  langsung dalam meningkatkan prestasi
• Pewawancara tersebut membantu menyeleksi calon
  yang paling cakap karena kemampuannya mengukur
  motivasi (salah satu ciri yang paling dapat
  diukur selama wawancara) dari calon yang
  diwawancarainya

Penerbit Erlangga
134
BAGIAN 2Pelatihan dan Pengembangan
Penerbit Erlangga
135
BAB 7Orientasi dan Training Teknis
Penerbit Erlangga
136
Training Keterampilan Teknis

• Ditujukan bagi pegawai yang baru masuk atau
  pegawai lama yang mundur prestasinya
• Upaya mengetahui kebutuhan training melalui
  analisis sebab masalah dan penentuan jenis
  training yang diperlukan
• Perlu dipastikan bahwa masalah tersebut adalah
  masalah training, alih-alih masalah lain
  (misalnya jeleknya seleksi atau rendahnya gaji)

Penerbit Erlangga
137
Analisis Prestasi dan Kebutuhan Training
Penerbit Erlangga
138
Empat Langkah-Dasar Training
Penerbit Erlangga
139
Prinsip-prinsip Belajar yang Perlu Dipahami
oleh Setiap Petatar

• Pembuatan materi yang bermanfaat
• Memungkinkan pemindahan lokasi training
• Penyediaan-balik
• Berusaha memotivasi pegawai
• Menyediakan kesempatan praktik dan pengulangan

Penerbit Erlangga
140
Pembuatan Materi yang Bermanfaat

• Menyajikan pandangan yang tajam
• Contoh-contoh yang lazim dikenal
• Pengorganisasian materi
• Pemilahan materi menjadi bagian-bagian utama
• Penggunaan istilah dan alat peraga yang lazim

Penerbit Erlangga
141
Teknik-teknik Training

• Training pengajaran pekerjaan, untuk pekerjaan
  yang terdiri dari langkah-langkah yang logis
• Training vestibul, mengombinasikan teknik
  training di dalam dan luar pekerjaan
• Training alat peraga
• Training ceramah
• Training dengan bantuan komputer
• Training dalam pekerjaan

Penerbit Erlangga
142
Metode-metode Training dalam Pekerjaan

• Bimbingan
• Rotasi pekerjaan
• Penugasan dan panitia khusus

Penerbit Erlangga
143
Langkah-langkahMetode-metode Training dalam
Pekerjaan

• Mempersiapkan pelajar
• Menyajikan cara pelaksanaan pekerjaan (hakikat
  pekerjaan)
• Uji coba pelaksanaan
• Tindak lanjut

Penerbit Erlangga
144
Mengevaluasi Hasil Program Training

• Hampir semua manajer tidak menyediakan waktu
  mengevaluasi hasil program training, meski
  pentingnya evaluasi tersebut
• Dalam beberapa kasus, kegagalan training boleh
  jadi disebabkan karena ternyata training bukanlah
  penyelesaian masalah yang tepat

Penerbit Erlangga
145
Empat Kategori Terukur dalam Menilai Efektivitas
Program Training

• Reaksi
• Pembelajaran
• Perilaku
• Hasil

Penerbit Erlangga
146
BAB 8Pengembangan Manajemen Dewasa Ini
Penerbit Erlangga
147
Tujuan-tujuan Pengembangan Manajemen

• Mengembangkan pegawai untuk beberapa jenis
  pekerjaan di masa depan
• Menyelesaikan masalah-masalah perusahaan secara
  menyeluruh, misalnya berkenaan dengan komunikasi
  antar-departemen yang kurang baik

Penerbit Erlangga
148
Bagan Pergantian dan Kebutuhan Pengembangan
Penerbit Erlangga
149
Teknik-teknik Pengembangan Manajemen

• Training manajemen dalam pekerjaan
• Training manajemen di luar pekerjaan
• Training Vroom-Yetton
• Training A.T.
• Kesesuaian pemimpin
• Pengembangan organisasi

Penerbit Erlangga
150
Model Vroom-Yetton Pegawai dan Keputusan
Penerbit Erlangga
151
Lima Tingkat Kepemimpinan Partisipatif
Penerbit Erlangga
152
Gaya Kepemimpinan dan Pengendalian Situasi
Penerbit Erlangga
153
Training Manajemen dalam Pekerjaan

• Pergiliran pekerjaan
• Bimbingan
• Dewan yunior
• Pembelajaran praktik

Penerbit Erlangga
154
Training Manajemen di Luar Pekerjaan

• Studi kasus
• Permainan manajemen
• Seminar di luar perusahaan
• Program dengan universitas
• Permainan peran
• Pemodelan perilaku
• Pusat pengembangan dalam perusahaan

Penerbit Erlangga
155
Pengembangan Organisasi (PO)

• Pendekatan yang melembagakan perubahan
• Para pegawai berperan penting dalam perubahan
• Para pegawai menyediakan data, memperoleh
  umpan-balik tentang masalah, dan menyusun rencana
  dalam bentuk kerja tim

Penerbit Erlangga
156
Metode-metode Pengembangan Organisasi

• Training sensitivitas
• Pengembangan geradi
• Umpan-balik survei

Penerbit Erlangga
157
Profil Survei Sikap
Penerbit Erlangga
158
Program Geradi dan Pembinaan Tim Antar-kelompok
Lainnya

• Bertujuan mengembangkan metode penyelesaian
  masalah yang lebih baik dan lebih kooperatif di
  tempat kerja melalui proses action research
• Tiap kelompok kerja menganalisis masalah-masalah
  tim kerja dan menyusun rencana tindakan untuk
  menanggulanginya
• Lalu, tim khusus antarkelompok memakai pendekatan
  itu untuk masalah-masalah perusahaan secara
  menyeluruh

Penerbit Erlangga
159
Gaya Kepemimpinan Geradi Manajemen
Penerbit Erlangga
160
Pemilihan Teknik Pengembangan Manajemen

• Teknik yang dipilih berbeda-beda menurut level
  organisasi perusahaan
• Pengalaman dalam pekerjaan, paling populer
• Program dalam perusahaan, dianggap lebih tepat
  bagi supervisor lini pertama
• Konferensi dan seminar di luar perusahaan,
  digunakan secara luas bagi para eksekutif teras

Penerbit Erlangga
161
BAGIAN 3Kompensasi dan Motivasi
Penerbit Erlangga
162
BAB 9Dasar-dasar Motivasi
Penerbit Erlangga
163
Keterkaitan antara Motivasi, Insentif, dan
Keputusasaan
Penerbit Erlangga
164
Teori Ekspektansi Vroom

• Pada dasarnya orang termotivasi atau terdorong
  untuk berperilaki dalam cara yang mengarah pada
  imbalan
• Maka, ada dua syarat pokok untuk memotivasi
  seseorang (1) insentif atau imbalan haruslah
  penting bagi yang bersangkutan dan (2) harus ada
  rasa bahwa upaya yang dilakukannya akan mungkin
  mengarah pada perolehan imbalan itu

Penerbit Erlangga
165
Garis Besar Teori Motivasi Vroom
Penerbit Erlangga
166
Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow (1)

• Kebutuhan manusia dapat disusun dalam bentuk
  hierarki
• Tiap kebutuhan tidak akan timbul apabila
  kebutuhan yang lebih rendah tingkatnya belum
  terpenuhi

Penerbit Erlangga
167
Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow (2)

• Fisiologis
• Rasa aman
• Sosial
• Ego
• Perwujudan diri

Penerbit Erlangga
168
Hierarki Kebutuhan Maslow
Penerbit Erlangga
169
Faktor-faktor Kerja Herzberg (1)

• Faktor-faktor kerja yang menghasilkan kepuasan
  pekerjaan dan motivasi berbeda dengan
  faktor-faktor yang menghasilkan ketidakpuasan
  pekerjaan
• Faktor-faktor yang menghasilkan ketidakpuasan
  kerja adalah faktor iklim baik

Penerbit Erlangga
170
Faktor-faktor Kerja Herzberg (2)

• Faktor-faktor ketidakpuasan pekerjaan (apabila
  tidak ada) mecakup faktor-faktor ekstrinsik
  supervisi, kondisi kerja, dan gaji
• Faktor-faktor kepuasan pekerjaan dan motivasi
  (apabila ada) mencakup faktor-faktor intrinsik
  seperti keberhasilan dan tantangan

Penerbit Erlangga
171
Motivasi dan Kebutuhan

• Cara memotivasi seseorang tergantung pada
  pengetahuan tentang hal-hal yang dibutuhkan orang
  tersebut

Penerbit Erlangga
172
Hal-hal yang Perlu Diingat tentang Kebutuhan
Manusia (1)

• Manusia memiliki banyak variasi kebutuhan
• Kebutuhan yang terpenuhi tidak berfungsi sebagai
  motivator
• Kebutuhan manusia tersusun dalam dua tingkat
  hierarki
• Kebutuhan berbeda dalam hal-hal yang memenuhinya

Penerbit Erlangga
173
Hal-hal yang Perlu Diingat tentang Kebutuhan
Manusia (2)

• Lebih dari satu kebutuhan yang bergerak dalam
  waktu yang sama
• Uang memenuhi beberapa kebutuhan yang berbeda
• Manusia juga memiliki kebutuhan yang kuat untuk
  diperlakukan secara adil

Penerbit Erlangga
174
Kebutuhan Akhir yang Ingin Dicapai oleh Manusia

• Dari semua perbedaan, para ahli tampaknya
  sama-sama menyetujui satu hal penting bahwa
  kebutuhan akhir yang ingin dicapai manusia adalah
  untuk menjadi diri sendiri (untuk menjadi orang
  yang dirasakan mampu diraih)
• Maka, semua orang secara terus-menerus memburu
  hal yang dipandang sebagai peranan yang
  diinginkan di mana mereka merasa penting,
  bermanfaat, dan diakui

Penerbit Erlangga
175
BAB 10Penyusunan Rencana Penggajian
Penerbit Erlangga
176
Dua Dasar Pembayaran Kompensasi

• Tambahan waktu, yaitu upah dan gaji yang
  berdasarkan jam atau harian
• Volume produksi, yaitu mengaitkan kompensasi
  secara langsung dengan jumlah produksi (jumlah
  barang yang dihasilkan karyawan)

Penerbit Erlangga
177
Lima Langkah Penetapan Harkat Upah

• Melaksanakan survei gaji
• Mengevaluasi pekerjaan
• Menyusun tingkat upah
• Menggunakan garis upah
• Menyempurnakan harkat upah

Penerbit Erlangga
178
Evaluasi Pekerjaan

• Evaluasi pekerjaan bertujuan untuk menentukan
  nilai relatif dari suatu pekerjaan
• Evaluasi itu merupakan upaya membandingkan
  pekerjaan satu sama lain atas dasar isinya
• Perbandingan tersebut biasa diterapkan dalam
  hubungan dengan faktor-faktor yang bisa
  dikompensasikan seperti keterampilan, upaya,
  tanggung-jawab, dan kondisi kerja

Penerbit Erlangga
179
Metode Klasifikasi atau Pemeringkatan dalam
Evaluasi Pekerjaan

• Metode ini merupakan pendekatan kualitatif dalam
  upaya kategorisasi pekerjaan berdasarkan uraian
  kelas atau aturan klasifikasi bagi tiap
  kelasnya

Penerbit Erlangga
180
Lima LangkahMetode Klasifikasi atau
Pemeringkatan

1. Pengumpulan informasi tentang pekerjaan
2. Seleksi gugus pekerjaan yang akan diharkat
3. Seleksi faktor-faktor yang bisa dikompensasi
4. Pemangkatan pekerjaan
5. Kombinasi hasil pengharkatan (dari beberapa
   pengharkat)

Penerbit Erlangga
181
Contoh Peringkat Pekerjaan
Penerbit Erlangga
182
Metode Nilai dalam Evaluasi Pekerjaan

• Metode ini memerlukan identifikasi dari sejumlah
  faktor yang bisa dikompensasikan untuk menentukan
  kadar keberadaan faktor-faktor tersebut dalam
  pekerjaan yang bersangkutan
• Metode ini merupakan teknik kuantitatif
• Banyak paket rencana penggajian yang berdasarkan
  metode ini dan segera tersedia di pasaran

Penerbit Erlangga
183
Sembilan LangkahMetode Nilai (1)

1. Penentuan jenis pekerjaan yang akan dievaluasi
2. Pengumpulan informasi
3. Seleksi faktor-faktor yang bisa dikompensasi
4. Penetapan faktor-faktor tersebut
5. Penetapan kadar keberadaan faktor

Penerbit Erlangga
184
Sembilan LangkahMetode Nilai (2)

1. Penentuan bobot relatif masing-masing faktor
2. Penetapan nilai numeris terhadap faktor dan
   jenjang
3. Penyusunan manual evaluasi pekerjaan
4. Mengharkat pekerjaan

Penerbit Erlangga
185
Metode Perbandingan Faktor dalam Evaluasi
Pekerjaan

• Metode ini merupakan teknik evaluasi kuantitatif
  yang menetapkan pekerjaan yang lebih memiliki
  faktor-faktor (yang bisa dikompensasikan)
  tertentu dibandingkan pekerjaan lain
• Pendekatan ini adalah yang paling banyak
  diterapkan
• Metoda ini sistematis dan bisa dikuantifikasi,
  tapi sukar diterapkan

Penerbit Erlangga
186
Delapan LangkahMetode Perbandingan Faktor (1)

1. Pengumpulan informasi tentang pekerjaan
2. Seleksi pekerjaan-pekerjaan utama
3. Pemeringkatan pekerjaan-pekerjaan utama menurut
   faktornya
4. Pendistribusian harkat upah berdasarkan faktor
   dari masing-masing pekerjaan

Penerbit Erlangga
187
Delapan LangkahMetode Perbandingan Faktor (2)

1. Pemeringkatan pekerjaan-pekerjaan berdasarkan
   harkat upah
2. Perbandingan kedua susunan pangkat untuk
   menyaring pekerjaan utama yang tidak terpakai
3. Penyusunan skala perbandingan pekerjaan
4. Pemakaian skala perbandingan pekerjaan

Penerbit Erlangga
188
Pengelompokan Pekerjaan

• Untuk tujuan penggajian, para manajer umumnya
  mengelompokkan pekerjaan yang sama ke dalam satu
  tingkat upah atau gaji
• Kelompok tersebut terdiri dari pekerjaan-pekerjaan
  yang memiliki kesamaan relatif dalam tingkat
  kesukaran atau kepentingan sesuai hasil evaluasi
  pekerjaan

Penerbit Erlangga
189
Garis Upah

• Garis upah menunjukkan target upah rata-rata bagi
  masing-masing tingkat upah atau pekerjaan
• Garis ini membantu memperlihatkan berapa
  sewajarnya jumlah upah rata-rata dan seberapa
  jauhnya tingkat upah (yang sedang berlaku)
  terhadap garis tersebut

Penerbit Erlangga
190
Empat LangkahPembuatan Garis Upah

1. Penentuan upah rata-rata bagi masing-masing
   tingkat upah
2. Plot harkat upah bagi masing-masing tingkat itu
3. Penetapan garis upah
4. Penetapan harkat pekerjaan setelah plot harkat
   upah yang sedang berlaku

Penerbit Erlangga
191
Plot Garis Upah
Penerbit Erlangga
192
Struktur Upah
Penerbit Erlangga
193
Kompensasi Eksekutif, Manajer, dan Tenaga Ahli

• Penyusunan rencana kompensasi bagi eksekutif,
  manajer, dan tenaga ahli menjadi rumit karena
  diutamakannya faktor-faktor prestasi dan
  kreativitas alih-alih faktor-faktor statis
  seperti kondisi kerja
• Harga pasar, prestasi, dan insentif/tunjangan
  berperan lebih besar daripada dalam evaluasi
  pekerjaan untuk pegawai biasa

Penerbit Erlangga
194
Empat Isu Penting dalam Kompensasi

• Nilai kesetaraan
• Kerahasiaan penggajian
• Inflasi
• Perbedaan biaya hidup

Penerbit Erlangga
195
BAB 11Insentif Finansial
Penerbit Erlangga
196
Insentif Finansial

• Pemanfaatan insentif finansial secara ilmiah
  pertama kali diajukan oleh Frederich Taylor
• Meskipun kurang populer dalam sejarah era
  hubungan manusiawi, para ahli kini sepakat bahwa
  insentif finansial bisa digunakan secara efektif

Penerbit Erlangga
197
Mendasarkan Bayaran Insentif Versus Waktu
Penerbit Erlangga
198
Kerja Borongan

• Kerja borongan adalah program insentif tertua
• Karyawan dibayar atas dasar unit yang dihasilkan
  atau upah barang
• Dalam sistem borongan langsung, pembayaran
  berdasarkan jumlah unit yang dihasilkan
• Dalam sistem kerja borongan terjamin, upah pokok
  yang diterima (contohnya upah minimum) tidak
  melihat jumlah unit yang dihasilkan

Penerbit Erlangga
199
Program Jam Standar dan Program Insentif
Kelompok

• Kedua program ini berguna bagi para karyawan
  pabrik
• Program jam standar menetapkan persentase premium
  yang setara dengan persentase pencapaian prestasi
  yang di atas standar
• Program insentif kelompok bermanfaat bila dalam
  pekerjaannya para karyawan sangat berkaitan satu
  sama lain

Penerbit Erlangga
200
Program Insentif bagi Pegawai Kantoran(Bagian
Penjualan)

• Hampir semua karyawan penjualan memiliki beberapa
  jenis gaji ditambah komisi
• Komisi langsung menghasilkan masalah karena
  munculnya kecenderungan untuk berfokus pada
  tiket besar dan penjualan cepat sementara
  mengabaikan pembinaan pelanggan jangka panjang

Penerbit Erlangga
201
Program Insentif bagi Pegawai Kantoran(Pimpinan/
Eksekutif)

• Penggajian pegawai pimpinan seringkali menuruti
  formula bonus yang terkait dengan (misalnya)
  peningkatan penjualan
• Pilihan saham adalah salah satu program insentif
  eksekutif yang populer

Penerbit Erlangga
202
Program Insentif Perusahaan yang Menyeluruh

• Program insentif perusahaan yang menyeluruh ikut
  menumbuhkan keterikatan antar pegawai
• Masalah yang dihadapi program ini adalah
  ketidakjelasan hubungan antara upaya pegawai dan
  imbalan yang diperolehnya
• Program bagi laba dan program Scanlon adalah
  contoh program insentif menyeluruh

Penerbit Erlangga
203
Penyebab Kegagalan Program Insentif

• Karyawan tidak yakin bahwa upayanya akan mengarah
  ke perolehan imbalan
• Imbalannya tidak penting bagi karyawan
  bersangkutan

Penerbit Erlangga
204
Masalah-masalah Khusus dalam Penyelenggaraan
Program Insentif

• Standar yang tidak fair
• Kekhawatiran adanya pemotongan upah
• Batasan kelompok
• Kurangnya pemahaman dan peralatan atau training
  yang diperlukan

Penerbit Erlangga
205
Hal-hal yang Mendukung Penyelenggaraan Program
Insentif

• Satuan keluaran mudah diukur
• Pegawai bisa mengendalikan pengeluaran
• Jelasnya hubungan antara upaya dan imbalan
• Penundaan kerja dikendalikan oleh pegawai
• Mutu tidak sangat penting
• Perusahaan benar-benar mengerti biaya tenaga
  kerja (yang diperlukan agar tetap kompetitif)

Penerbit Erlangga
206
BAB 12Kesejahteraan dan Pelayanan
Penerbit Erlangga
207
Program Insentif versusProgram Tunjangan

• Program insentif diberikan kepada para pegawai
  yang hasil kerjanya di atas standar
• Program tunjangan kesejahteraan diberikan kepada
  semua pegawai berdasarkan keanggotaan mereka
  dalam perusahaan

Penerbit Erlangga
208
Empat Jenis Program Tunjangan

• Tunjangan bayaran suplemen
• Asuransi
• Tunjangan masa tua
• pelayanan

Penerbit Erlangga
209
Tunjangan Bayaran Suplemen

• Tunjangan bayaran suplemen menyediakan bayaran
  untuk waktu tidak bekerja
• Tunjangan ini meliputi asuransi ketunakaryaan,
  uang liburan dan hari libur, uang pesangon, dan
  tunjangan ketunakaryaan pelengkap

Penerbit Erlangga
210
Tunjangan Asuransi

• Tunjangan asuransi, misalnya kompensasi karyawan,
  bertujuan menjamin tersedianya penghasilan dan
  tunjangan medis dengan segera bagi korban
  kecelakaan kerja atau keluarganya tanpa melihat
  siapa yang bersalah
• Umumnya perusahaan juga menyediakan asuransi jiwa
  dan perumahsakitan secara berkelompok, asuransi
  kecelakaan, dan asuransi ketidakmampuan

Penerbit Erlangga
211
Tunjangan Masa Tua(Jaminan Sosial)

• Tunjangan masa tua
• Tunjangan ahli waris
• Tunjangan ketidakmampuan

Penerbit Erlangga
212
Tunjangan Masa Tua(Program Pensiun) 1

• Kelompok
• Bagi laba yang ditangguhkan
• Program tabungan

Penerbit Erlangga
213
Tunjangan Masa Tua(Program Pensiun) 2

• Vesting, sangatlah penting karena menjamin uang
  yang telah dicadangkan oleh perusahaan dan
  pegawai t