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Administraci n: ciencia, teor a y pr ctica Concepto de organizaci n Grupos humanos que alcanzan fines Las organizaciones son unidades sociales (agrupaciones ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Diapositiva 1


1
(No Transcript)
2
AdministraciĂłn I
Universidad de Atacama Facultad de
IngenierĂ­a Departamento de Industrias y Negocios
  • Profesora Yanina Vecchiola A.

3
Administración ciencia, teoría y práctica
4
Concepto de organizaciĂłn
  • Grupos humanos que alcanzan fines
  • Las organizaciones son unidades sociales
    (agrupaciones humanas) deliberadamente
    construidas o reconstruidas para alcanzar fines
    especĂ­ficos.
  • Sistemas sociales de tipo propio caracterizados
    por su capacidad de condicionar su pertenencia.
    estos sistemas además ,unen la alta especifidad
    del comportamiento requerido a la generalizaciĂłn
    de la motivaciĂł

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DEFINICIĂ“N
  • Sistemas sociales de tipo propio caracterizados
    por su capacidad de condicionar su pertenencia.
    estos sistemas además ,unen la alta especifidad
    del comportamiento requerido a la generalizaciĂłn
    de la motivaciĂłn

6
Administración ciencia, teoría y práctica
  • Primero definiremos algunos conceptos
  • AdministraciĂłnTĂ©cnica que busca obtener
    resultados de máxima eficiencia en la
    coordinaciĂłn de los recursos que integran una
    empresa.Proceso cuyo objeto es la coordinaciĂłn
    eficaz y eficiente de los recursos de un grupo
    social para lograr sus objetivos con la máxima
    productividad
  • Proceso de diseñar y mantener un ambiente en
    el cual las personas, trabajando juntas en
    grupos, alcanzan con eficiencia metas
    seleccionadas.

7
Administración ciencia, teoría y práctica
  • Empresa
  • Grupo social en el que, por medio de la
    administraciĂłn del capital y trabajo, produce
    bienes o servicios para satisfacer necesidades de
    la sociedad . Toda aquella organizaciĂłn
    formada por personas, en donde sus acciones están
    armoniosamente coordinadas y aplicadas a
    materiales, equipo, maquinaria y dinero, con el
    propĂłsito de lograr un objetivo previamente
    definido .

8
Diez roles gerenciales identificados por
Mintzberg 1. El rol de cabeza visible 2. El rol
de lĂ­der 3. El rol de enlace 4. El rol de
monitor 5. El rol de difusor 6. El rol de
portavoz 7. El rol de emprendedor 8. El rol de
gestor de anomalĂ­as 9. El rol de asignador de
recursos 10. El rol de negociador
Roles Interpersonales
Roles de informaciĂłn
Roles de decisiĂłn
9
La administraciĂłn es una necesidad fundamental
para cualquier organizaciĂłn, sea esta grande o
pequeña, a empresas cuyo fin es la utilidad y a
las no lucrativas, tanto a empresas industriales
como de servicios. Todos los gerentes realizan
las funciones administrativas en los distintos
niveles organizacionales, sin embargo el tiempo
dedicado a cada funciĂłn puede ser diferente.
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Administración ciencia, teoría y práctica
  • Funciones Administrativas Básicas
  • ?PlaneaciĂłn
  • ?OrganizaciĂłn
  • ?IntegraciĂłn
  • ?DirecciĂłn
  • ?Control

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Administración ciencia, teoría y práctica
  • HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Robert L. Katz,
    identificĂł tres clases de habilidades
    administrativas.
  • La habilidad tĂ©cnica es el conocimiento y la
    pericia para realizar actividades que incluyen
    métodos, procesos y procedimientos.
  • La habilidad humana es la capacidad para trabajar
    con personas es el esfuerzo cooperativo es
    trabajo en equipo es un ambiente en el que las
    personas se sienten seguras y libres para
    expresar sus opiniones.
  • La habilidad conceptual es la capacidad de ver la
    imagen de conjunto, de reconocer los elementos
    importantes en una situaciĂłn y comprender las
    relaciones entre ellos.
  • A esta quizá se pueda añadir una cuarta la
    habilidad para diseñar soluciones.
  • La habilidad de diseño es la capacidad para
    solucionar problemas en forma tal que la empresa
    se beneficie. Para ser eficientes, en particular
    en los niveles organizacionales más altos, los
    gerentes deben estar en posibilidad de hacer algo
    mas que ver el problema.

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Administración ciencia, teoría y práctica
  • Los objetivos de todo administrador y de toda
    organizaciĂłn es generar excedentes.
  • Una compañía de Excelencia reconoce e incorpora
    cambios apoyados en la
  • GlobalizaciĂłn
  • TecnologĂ­as de la InformaciĂłn

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Administración ciencia, teoría y práctica
Proceso AdministrativoUna serie de Elementos,
de pasos, de etapas a través de los cuales se
logra una adecuada AdministraciĂłn.
Etapas del Proceso Administrativo
  • 1.- PlaneaciĂłn

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Administración ciencia, teoría y práctica
Etapas del Proceso de Administrar
  • 1.- PlaneaciĂłn
  • Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.
  • Pronosticar.
  • Establecer las condiciones y suposiciones bajo
    las cuales se hará el trabajo.
  • Seleccionar y declarar las tareas para lograr los
    objetivos.
  • Establecer un plan general de logros enfatizando
    la creatividad para encontrar medios nuevos y
    mejores de desempeñar el trabajo
  • Establecer polĂ­ticas, procedimientos y mĂ©todos de
    desempeño.
  • Anticipar los problemas futuros.
  • Modificar los planes a la luz de los resultados
    del control.

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Administración ciencia, teoría y práctica
Etapas del Proceso de Administrar
  • 2.- OrganizaciĂłn
  • Subdividir el trabajo en unidades operativas.
  • Agrupar las obligaciones operativas en puestos
    operativos.
  • Reunir los puesto operativos en unidades
    manejables y relacionadas.
  • Aclarar los requisitos del puesto.
  • Seleccionar y colocar a los individuos en un
    puesto adecuado.
  • Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro
    de la administraciĂłn.
  • Proporcionar facilidades personales y otros
    recursos.

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Administración ciencia, teoría y práctica
Etapas del Proceso de Administrar
  • 3.- DirecciĂłn
  • Poner en practica la filosofĂ­a de participaciĂłn
    por todos los afectados por la decisiĂłn o acto.
  • Conducir o retar a otros para que hagan su mejor
    esfuerzo.
  • Motivar a los miembros.
  • Comunicar con efectividad.
  • Desarrollar a los miembros para que realicen todo
    su potencial.
  • Recompensar con reconocimiento y buena paga por
    un trabajo buen hecho.
  • Satisfacer las necesidades de los empleados a
    través de esfuerzos en el trabajo.

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Administración ciencia, teoría y práctica
Etapas del Proceso de Administrar
  • 3.- Control
  • Comparar los resultados con los planes en
    general.
  • Avaluar los resultados contra los estándares de
    desempeño
  • Idear los medios efectivos para medir las
    operaciones.
  • Comunicar cuales son los medio de mediciĂłn.
  • Transferir datos detallados de manera que
    muestren las comparaciones y variaciones.
  • Sugerir las acciones correctivas cuando sean
    necesarias.
  • Informar a los miembros responsables de las
    interpretaciones.

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Administración ciencia, teoría y práctica
  • Los objetivos de todo administrador y de toda
    organizaciĂłn es generar excedentes.
  • Una compañía de Excelencia reconoce e incorpora
    cambios apoyados en la
  • GlobalizaciĂłn
  • TecnologĂ­as de la InformaciĂłn

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Administración ciencia, teoría y práctica
  • PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA
  • Otra forma de considerar la meta de todos los
    administradores consiste en decir que deben ser
    productivos.
  • Las compañías exitosas crean un superávit
    mediante operaciones productivas. Aunque no
    existe un consenso total sobre el verdadero
    significado de la productividad, se definirá como
    la relaciĂłn resultados-insumos dentro de un
    periodo con la debida consideraciĂłn de la
    calidad.
  • La productividad implica eficacia y eficiencia en
    el desempeño individual y organizacional. La
    eficacia es el logro de objetivos. La eficiencia
    es la obtenciĂłn de los fines con la mĂ­nima
    cantidad de recursos.

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Administración ciencia, teoría y práctica
? Productividad Productividad Producto
Insumos Dentro de un perĂ­odo de
tiempo y considerando la calidad.
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Administración ciencia, teoría y práctica
  • ADIMINISTRACION CIENCIA O ARTE?
  • La administraciĂłn al igual que otras actividades
    o disciplinas es una arte. Se trata de
    conocimientos prácticos. Consiste en hacer las
    cosas de acuerdo con el contexto de una
    situaciĂłn. Sin embargo, los administradores
    pueden trabajar mejor usando el conocimiento
    organizado sobre la administraciĂłn, este
    conocimiento constituye una ciencia.
  • El enfoque cientĂ­fico consiste primero de
    conceptos claros, a partir de esta base, el
    método científico incluye la determinación de
    hechos a través de la observación, la teoría es
    una agrupamiento sistemático de conceptos y
    principios interdependientes que proporcionan una
    estructura, o vinculan un área importante del
    conocimiento.

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Administración ciencia, teoría y práctica
  • EVOLUCIĂ“N DE LA TEORĂŤA ADMINISTRATIVA
  • Las primeras teorĂ­as sobre la administraciĂłn
    fueron intentos por tratar de conocer a los
    novatos de la vida industrial, a finales del
    siglo XIX y principios del siglo XX, en Europa y
    Estado Unidos, en esta evoluciĂłn se reconoce
  • La administraciĂłn cientĂ­fica.
  • La teorĂ­a moderna administrativa operacional.
  • Ciencias del Comportamiento.
  • TeorĂ­a de Sistemas.
  • 1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIĂ“N CIENTĂŤFICA
  • La teorĂ­a de la administraciĂłn cientĂ­fica
    surgiĂł, en parte, por la necesidad de elevar la
    productividad. A principios del siglo XIX, en
    Estados Unidos en especial, habĂ­a poca oferta de
    mano de obra. La Ăşnica manera de aumentar la
    productividad era elevando la eficiencia de los
    trabajadores. AsĂ­ fue como Frederick W. Taylor,
    Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth
    inventaron el conjunto de principios que se
    conocen como la teorĂ­a de la administraciĂłn
    cientĂ­fica.

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Administración ciencia, teoría y práctica
  • FREDERICKW. TAYLOR
  • Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamentĂł su
    filosofía en cuatro principios básicos
  • 1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la
    administraciĂłn, de tal manera que se pudiera
    determinar el mejor método para realizar cada
    tarea.
  • 2. La selecciĂłn cientĂ­fica de los trabajadores,
    de tal manera que cada trabajador fuera
    responsable de la tarea para la cual tuviera más
    aptitudes.
  • 3. La educaciĂłn y desarrollo del trabajador en
    forma cientĂ­fica.
  • 4. La cooperaciĂłn estrecha y amistosa entre
    obreros y patrones
  • Taylor sostenĂ­a que el Ă©xito de estos principios
    requerĂ­a una "revoluciĂłn total de la mentalidad"
    de los obreros y patrones. En lugar de pelearse
    por las utilidades, las dos partes deberĂ­an poner
    su empeño en elevar la producción y, en su
    opiniĂłn, al hacerlo, las utilidades aumentarĂ­an a
    tal grado que los obreros y los patrones ya no
    tendrĂ­an que pelearse por ellas

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Administración ciencia, teoría y práctica
  • CONTRIBUCIONES DE LA TEORĂŤA DE LA ADMINISTRACIĂ“N
    CIENTĂŤFICA
  • La lĂ­nea moderna de montaje arroja productos
    terminados a mucha mayor velocidad de la que
    Taylor podría haber imaginado jamás. Este
    "milagro" de producciĂłn es sĂłlo uno de los
    legados de la administraciĂłn cientĂ­fica.
  • LIMITACIONES DE LA TEORĂŤA DE LA ADMINISTRACIĂ“N
  • Si bien los mĂ©todos de Taylor produjeron un
    notable aumento de la productividad y mejores
    sueldo en una serie de casos, los trabajadores y
    los sindicatos empezaron a oponerse a este
    enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y
    a mayor velocidad agotarĂ­a el trabajo disponible
    y conducirĂ­a a los recortes de personal.
  • En consecuencia, aumentĂł la cantidad de
    trabajadores que se sindicalizaron y que, con
    ello, reforzaran el patrĂłn de suspicacia y
    desconfianza que ensombreciĂł las relaciones
    obrero-patronales durante muchos decenios.

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Administración ciencia, teoría y práctica
  • HENRY L. GANTT
  • Henry L. Gantt (1861-1919) trabajĂł con Taylor en
    varios proyectos. Entre otras cosas, Gantt fue el
    iniciador de las gráficas para calendarizar la
    producción la "gráfica de Gantt" , traducida a
    ocho idiomas y usada en todo el mundo. Desde la
    década de 1920, se usa en Japón, España y la
    Unión Soviética. Además, sentó las bases del
    MĂ©todo de la Ruta CrĂ­tica (CPM por sus siglas en
    inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para
    la RevisiĂłn y EvaluaciĂłn de Programas (PERT por
    sus siglas en inglés), desarrollados por la
    Armada de Estado Unidos.
  • LOS GILBRETH
  • Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1972) en un
    equipo. formado por marido y mujer contribuyeron
    realizando estudios sobre la fatiga y el
    movimiento
  • SegĂşn ellos, el movimiento y a fatiga estaban
    entrelazados, y con cada movimiento que se
    eliminaba, se reducía la fatiga. Con cámaras de
    cine, trataron de encontrar la mayor economĂ­a de
    movimiento posible para cada tarea.

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Administración ciencia, teoría y práctica
  • 2.- TEORĂŤA MODERNA
  • ADMINISTRATIVA-OPERACIONAL
  • HENRI FAYOL
  • Henri Fayol (1841-1925) no fue el primero en
    estudiar el comportamiento gerencial, sino en
    sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas
    administrativas acertadas siguen ciertos
    patrones, los cuales se pueden identificar y
    analizar.
  • Antes de Fayol, en general, se pensaba que los
    "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante,
    Fayol insistĂ­a en que la administraciĂłn era como
    cualquier otra habilidad, que se podría enseñar
    una vez que se entendieran sus principios
    fundamentales

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Administración ciencia, teoría y práctica
  • LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIĂ“N DE FAYOL
  • 1. DivisiĂłn del trabajo
  • 2. Autoridad
  • 3. Disciplina
  • 4. Unidad de mando
  • 5. Unidad de direcciĂłn
  • 6. SubordinaciĂłn del interĂ©s individual al bien
    comĂşn
  • 7. RemuneraciĂłn
  • 8. CentralizaciĂłn
  • 9. JerarquĂ­a
  • 10. Orden
  • 11. Equidad
  • 12. Estabilidad del personal
  • 13. Iniciativa
  • 14. EspĂ­ritu de grupo

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Escuela de Relaciones Humanas
gt Elton Mayo gt Kurt Lewin gt
Fritz Roethlisberger gt William Dickson gt
Douglas Mc Gregor gt Abraham Maslow
Principales Autores
Los principales postulados de esta Escuela son
1. La
influencia del grupo sobre el comportamiento de
los individuos. 2. La cantidad de trabajo que
puede llevar a cabo un trabajador dado estará
determinada por su capacidad social.
29
3. Las recompensas no econĂłmicas son muy
importantes en la motivaciĂłn de los
trabajadores. 4. Los trabajadores reaccionan
frente a sus situaciones de trabajo como grupo
y no como individuos. 5. El lĂ­der no es
necesariamente la persona designada en un puesto
de jefatura. Pueden surgir lĂ­deres informales.
6. La organizaciĂłn racionalmente planificada es
sĂłlo un aspecto de lo que ocurre en la
organización. 7. El supervisor más efectivo es
el centrado en los empleos. 8. La informaciĂłn y
la participaciĂłn en la toma de decisiones son
algunas de las más importantes recompensas que
pueden ofrecerse para obtener el compromiso y
adhesiĂłn de los trabajadores.

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Administración ciencia, teoría y práctica
  • 3.- CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO
  • HUGO MUNSTERBERG aplica la psicologĂ­a a la
    AdministraciĂłn y a la industria
  • WALTER DILL SCOTT aplica psicologĂ­a a la
    mercadotecnia y al personal
  • MAX WEBER El sociĂłlogo alemán Max Weber
    (1864-1920), pensando que toda organizaciĂłn
    dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles
    de individuos, requerĂ­a un estrecho control de
    sus actividades, desarrollĂł una teorĂ­a de la
    administraciĂłn de burocracias que subrayaba la
    necesidad de una jerarquía definida en términos
    muy estrictos y regida por reglamentos y lĂ­neas
    de autoridad definidos con toda claridad.
  • VILFREDO PARETO padre del enfoque de las
    sistemas sociales
  • ELTON MAYO Los estudios de Hawthorne, fueron un
    intento por investigar la relaciĂłn entre la
    cantidad de iluminaciĂłn en el centro de trabajo y
    la productividad de los obreros

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Administración ciencia, teoría y práctica
  • 4.- TEORĂŤA DE SISTEMAS
  • CHESTER I. BARNARD (1886-1961)
  • aprovechĂł su experiencia laboral y conocimientos
    de sociologĂ­a y filosofĂ­a para formular teorĂ­as
    sobre las organizaciones.
  • SegĂşn Barnard, las personas se reĂşnen en
    organizaciones formales para alcanzar fines que
    no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo,
    mientras persiguen las metas de la organizaciĂłn,
    también deben satisfacer sus necesidades
    individuales.
  • su tesis Una empresa sĂłlo podrá funcionar en
    forma eficiente y subsistir si las metas de la
    organizaciĂłn guardan equilibrio con los
    propĂłsitos y las necesidades de los individuos
    que trabajan en ella.

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  • El enfoque de sistemas a la administraciĂłn
    operacional
  • La empresa recibe insumos, los transforma y
    exporta los productos al medio.

Modelo Insumo Producto
RevitalizaciĂłn del sistema
Insumos
Proceso de TransformaciĂłn
Productos
Medio Externo
33
La TeorĂ­a de Sistemas
Katz - Kahn (1966) Este autor se refiere a
la organizaciĂłn como un todo en que la
realizaciĂłn de fines es sĂłlo una de las
importantes necesidades a las que está orientada
la organizaciĂłn.
CaracteristĂ­cas de los sistemas
organizacionales
1. ImportaciĂłn de energĂ­a ninguna estructura
social es autosuficiente.
2. Proceso trabajo que se realiza en el
sistema, el input es alterado en Ă©l.
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3. Output lo que surge de la organizaciĂłn y es
utilizado, consumido, rechazado, etc., por el
entorno de la organizaciĂłn.
4. Sistemas como ciclos de sucesos el producto
exportado al entorno constituye la base para la
fuente energética que permitirá repetir el
ciclo.
5. EntropĂ­a Negativala entropĂ­a es una ley
universal, segĂşn la cual todas las formas de
organizaciĂłn se mueven hacia la desorganizaciĂłn.
Para sobrevivir en un estado de organizaciĂłn
improbable, las organizaciones necesitan importar
más energía de la que gastan.
6. Feedback Negativo y el proceso de
codificaciĂłn la informaciĂłn que llega a la
organizaciĂłn es codificada y seleccionada, en tal
forma que la organizaciĂłn no se inunde con
más información de la requerida.
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El Feedback negativo es un mecanismo de
control que permite la comparaciĂłn entre el
estado actual de la organizaciĂłn y su estado
deseado.
7. El estado permanente y la homeostasis
dinámica los sistemas tienden a mantener su
carácter básico, intentando controlar los
factores externos amenazantes.
8. DiferenciaciĂłn tendencia a la elaboraciĂłn y
especializaciĂłn de funciones.
9. Equifinalidaddentro de una organizaciĂłn hay
mĂşltiples medios para el mismo fin. Un sistema
puede alcanzar el mismo estado final
partiendo de condiciones iniciales diferentes
y siguiendo distintos caminos.
36
  • 8. Sinergia Significa que el todo es mayor que
    las sumas de sus partes . Las unidades
    organizacionales que colaboran entre sĂ­ pueden
    conseguir más que si las unidades trabajan en
    forma aislada.
  • Subsistemas son partes de un sistema cuyo
    funcionamiento depende de ellas . La organizaciĂłn
    debe ser administrada como un todo coordinado.
  • Sistemas abiertos Deben actuar con el entorno
    para sobrevivir
  • Entorno es todo aquello que no es perteneciente
    al sistema
  • Entorno interno las personas que pertenecen a la
    organizaciĂłn

37
Buckley (1967) SegĂşn este autor, los sistemas
organizacionales son abiertos interna y
externamente, esto implica que los intercambios
que producen entre partes del sistema pueden
significar cambios en el sistema. En el
ambiente existe un cierto grado de variedad lo
que obliga al sistema organizacional a
relacionarse en forma selectiva con su ambiente.

38
Enfoque de contingencias
  • TambiĂ©n se denomina enfoque situacional
  • Hace Ă©nfasis en que lo que los gerentes hacen en
    la práctica depende de una serie de
    circunstancias dada una situaciĂłn.
  • Si se quiere aplicar los conceptos ,los
    principios y las técnicas administrativas de modo
    exitoso ,deben tener en cuenta las realidades de
    las circunstancias especĂ­ficas que la
    organizaciĂłn enfrenta.

39
AdministraciĂłn de la calidad
  • Se centra en administrar la organizaciĂłn total
    para ofrecer calidad a los clientes .
  • Tiene 4 componentes principales
  • ParticipaciĂłn de los empleados
  • ConcentraciĂłn en el cliente
  • Benchmarking
  • Mejoramiento continuo.

40
Administración ciencia, teoría y práctica
  • 5.- OTROS PENSAMIENTOS MODERNOS
  • PETER DRUCKER estudioso de la teorĂ­a de la
    administraciĂłn
  • EDWARDS DEMING control de la calidad en JapĂłn
  • LAURENCE PETER
  • WILLIAM OUCHI adoptĂł las practicas japonesas al
    occidente

41
La organizaciĂłn que aprende. Un nuevo
enfoque (Peter Senge La 5ÂŞ disciplina El arte
y práctica de organizaciones que aprenden
  • La organizaciĂłn que aprende es aquella en que
    todos procuran identificar y resolver problemas
    ,permitiendoles experimentar continuamente
    mejorar y aumentar su capacidad de crecer ,
    aprender y cumplir su propĂłsito.
  • La idea esencial es resolver problemas a
    diferencia de la organizaciĂłn tradicional que
    esta diseñada para la eficiencia.
  • En la organizaciĂłn que aprende todos los
    empleados detectan problemas ,(ej como conocer
    las necesidades especiales del cliente) y también
    los resuelven.

42
  • Las caracterĂ­sticas de las organizaciones que
    prenden son tres
  • Estructura orientada a equipos
  • InformaciĂłn abierta
  • Empleados facultados para decidir (empowerment)

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Administración ciencia, teoría y práctica
  • Enfoques de la AdministraciĂłn
  • Enfoque EmpĂ­rico
  • Enfoque de los papeles administrativos
  • Enfoque de contingencia o situacional
  • Enfoque matemático
  • Enfoque de la TeorĂ­a de la decisiĂłn
  • Enfoque de la ReingenierĂ­a
  • Enfoque de Sistemas

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AdministraciĂłn y sociedad condiciones externas ,
responsabilidad social y cuestiones Ă©ticas
  • La organizaciĂłn como sistema interactĂşa con su
    medio externo, incorporándose como parte de la
    sociedad.
  • Esta sociedad reconoce la diversidad como un
    factor de crecimiento, valorando las sociedades
    pluralistas.
  • La sociedad pluralista, es aquella en la que
    muchos grupos organizados representan diversos
    intereses. Cada grupo influye sobre otros, pero
    ninguno ejerce un poder excesivo. El poder de la
    empresa se mantienen en equilibrio por la acciĂłn
    de estos grupos diversos
  • El Medio Externo de la OrganizaciĂłn es
  • econĂłmico
  • Ético.
  • Sociocultural
  • PolĂ­tico-legal.
  • Y TecnolĂłgico.
  • .

45
AdministraciĂłn y sociedad condiciones externas ,
responsabilidad social y cuestiones Ă©ticas
  • EL AMBIENTE EXTERNO ECONOMICO
  • CAPITAL
  • Casi todas las clases de organizaciones
    necesitan capital maquinaria, edificios,
    inventarios de bienes, equipos de oficina,
    herramientas de todo tipo y efectivo. Parte de
    esto lo puede producir la propia organizaciĂłn.
  • TRABAJO
  • Otro insumo del medio econĂłmico es la
    disponibilidad, la calidad y el precio de la
    fuerza laboral.
  • NIVELES DE PRECIOS
  • La parte de los insumos de una empresa recibe la
    clara influencia de los cambios de los niveles de
    precios.

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AdministraciĂłn y sociedad condiciones externas ,
responsabilidad social y cuestiones Ă©ticas
  • EL AMBIENTE ETICO
  • la Ă©tica se define como la disciplina que
    define lo que esta bien o mal de acuerdo a
    valores morales.
  • Existen básicamente tres tipos de modelos que
    rigen el comportamiento moral
  • TeorĂ­a utilitaria sugiere que los planes y las
    acciones deben ser evaluadas por sus
    consecuencias.
  • TeorĂ­a basada en los derechos sostienen que
    todas las personas tienen derechos naturales.
  • TeorĂ­a de la justicia demanda que aquellos
    sujetos que toman decisiones se guĂ­en por la
    justicia, equidad e imparcialidad.
  • La Ă©tica se institucionaliza mediante un cĂłdigo
    ético el cual debe ser formulado a través del
    consenso entre los que el grupo que la comparte
    considera bueno o malo, segĂşn su cultura y
    formaciĂłn moral.

47
AdministraciĂłn y sociedad condiciones externas ,
responsabilidad social y cuestiones Ă©ticas
  • EL AMBIENTE EXTERNO SOCIOCULTURALES
  • El entorno social afecta positiva o
    negativamente a la organizaciĂłn, efectos como
    daños o preocupación por el medio ambiente, así
    como la contribuciĂłn o limitaciĂłn en actividades
    con impacto pĂşblico puede ser la diferencia entre
    el ser aceptado o rechazado por la sociedad, y
    finalmente el Ă©xito o fracaso.
  • Valores sociales ,creencias
  • Idioma
  • ReligiĂłn (dĂ­as festivos)
  • EducaciĂłn formal, escolaridad
  • OrientaciĂłn al tiempo

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AdministraciĂłn y sociedad condiciones externas ,
responsabilidad social y cuestiones Ă©ticas
  • EL AMBIENTE EXTERNO TECNOLOGICO
  • La ciencia proporciona el conocimiento y la
    tecnologĂ­a lo usa y una Empresa que no incorpora
    tecnologĂ­a, va camino a su muerte.
  • Algunos beneficios de la tecnologĂ­a son mayor
    productividad, estándares mas altos de vida, mas
    tiempo de descanso y una mayor variedad de
    productos, optimizaciĂłn de recursos, etc.
  • Los cambios tecnolĂłgicos drásticos son llamados
    revoluciones.

49
AdministraciĂłn y sociedad condiciones externas ,
responsabilidad social y cuestiones Ă©ticas
  • EL AMBIENTE EXTERNO POLITICO LEGAL
  • Todo gerente esta rodeado por una maraña de
    leyes, reglamentos, jurisprudencia. Algunas se
    elaboraron para proteger a los trabajadores, a
    los consumidores y a las comunidades. Otras se
    crearon para obligar a cumplir los contratos y
    proteger los derechos de la propiedad.
  • Con relaciĂłn a los negocios realiza dos
    funciones principales los fomenta y los limita.
  • - Riesgos polĂ­ticos
  • - leyes ,restricciones
  • - aranceles, impuestos
  • - terrorismo

50
GlobalizaciĂłn
  • Las empresas pueden participar en le ámbito
    internacional en diversos niveles
  • El proceso de globalizaciĂłn pasa por 4 etapas
    bien diferenciadas.
  • Etapa nacional el potencial mercado se limita al
    paĂ­s donde esta la empresa.
  • Etapa internacional exportan el producto y la
    empresa puede instalar una comercializadora de
    sus productos en otro paĂ­s.
  • Etapa multinacional la empresa produce y vende
    en muchos paĂ­ses.
  • Etapa global ( o sin fronteras) las empresas
    operan vendiendo y adquiriendo recursos en
    cualquier parte del mundo que ofrezca las mejores
    oportunidades y los costos más bajos.

51
Responsabilidad Social
  • QuĂ© es la Ă©tica de la AdministraciĂłn?
  • CĂłdigo de principios y valores morales que rigen
    la conducta de una persona o grupo respecto a lo
    que es bueno o malo.
  • Dominios de la acciĂłn humana

Dominio de la ley ( norma legal)
Dominio de la Ă©tica (norma social)
Dominio del libre Albedrio (norma personal)
Poco
Control explicito
Grande
52
Responsabilidad Social
  • Las normas Ă©ticas no están codificadas por eso
    surgen desacuerdos y dilemas respecto a la
    conducta.
  • Surge un dilema Ă©tico en una situaciĂłn cuándo las
    opciones o conductas son inconvenientes por sus
    posibles consecuencias nocivas.
  • La persona encargada de tomar una decisiĂłn Ă©tica
    en una organizaciĂłn es el agente moral

53
Dilemas Ă©ticos.
  • Un empleado excelente de su pequeña empresa le
    dice que necesita un permiso porque tiene sida.
    Usted sabe que el necesita el trabajo y también
    los beneficios de salud.
  • El pago del seguro de salud ya aumentĂł el
    presupuesto de la empresa y esto aumentará
    muchĂ­simo el costo de las pĂłlizas.
  • Hace poco se enterĂł de un caso en que los
    tribunales confirmaron el derecho de un empleador
    de fijar un tope a los beneficiarios por sida
    para modificar los planes de atención médica.
    deberĂ­a investigar si es una posibilidad legal
    para su compañía?.

54
La organizaciĂłn Ă©tica
  • La organizaciĂłn Ă©tica esta sustentada en 3
    pilares que son
  • Individuos Ă©ticos
  • Liderazgo Ă©tico
  • Estructuras y sistemas corporativos.

55
Individuos Ă©ticos
  • Se requiere que sean
  • Integros
  • Honestos
  • Inspiren confianza
  • Traten bien a los subordinados
  • Jueguen limpio
  • Con alto nivel de desarrollo moral

56
Liderazgo Ă©tico
  • El liderazgo Ă©tico implica.
  • Representar roles
  • Sostener los valores Ă©ticos en la organizaciĂłn
  • Comunicar la Ă©tica y los valores
  • Premiar la conducta Ă©tica
  • Castigar de inmediato la conducta inmoral

57
Estructuras y sistemas corporativos
  • La organizaciĂłn debe contar con
  • Cultura corporativa
  • CĂłdigo de Ă©tica
  • ComitĂ© de Ă©tica
  • FormaciĂłn Ă©tica
  • Mecanismos de denuncia

58
Dilemas Ă©ticos
  • Usted es el gerente de ventas de una empresa
    famacéutica y le pidieron que promueva un nuevo
    medicamento cuya dosis cuesta 1.250.000.
  • LeyĂł informes de que su eficacia es 1 mayor que
    otro que cuesta menos de la cuarta parte Usted
    lo promoverĂ­a?
  • Si no lo hace morirá gente que podrĂ­a haberse
    salvado con ese 1 de incremento de eficacia.

59
Dilemas Ă©ticos
  • A su empresa le pidieron que pague una
    gratificación en India para agilizar los trámites
    de un permiso de importaciĂłn.
  • Es un procedimiento normal y su compañía perderá
    dinero si no la paga.
  • es lo mismo que dar una propina a un jefe de
    mesas en un restaurant?

60
Dilemas Ă©ticos
  • Usted es el jefe de contabilidad de una divisiĂłn
    que esta 15 millones por debajo de su
    presupuesto.
  • El 21 de diciembre se entregaron aproximadamente
    20 millones en ártículos de oficina . Según la
    regla contable ,los gastos deben pagarse en el
    momento de incurrirse en ellos.
  • El gerente de la divisiĂłn le pide que no registre
    la factura antes de febrero

61
Dilemas Ă©ticos
  • Su jefe le dice que no puede darle un incremento
    de sueldo este año por restricciones del
    presupuesto, pero que en atenciĂłn a su buen
    desempeño en el año pasado no rechazará sus
    cuentas de gastos que vienen un poco infladas.

62
Funciones administrativas
  • Fayol definiĂł como las funciones de la
    administraciĂłn las siguientes
  • PlanificaciĂłn o PlaneaciĂłn
  • OrganizaciĂłn
  • DirecciĂłn
  • Control

63
Proceso de la adminisciĂłn
  • Funciones de la AdministraciĂłn

PlanificaciĂłn Seleccionar metas Y formas de
cumplirlas
  • Desempeño
  • Alcanzar las
  • metas
  • Productos
  • Servicios
  • Eficiencia
  • Eficacia
  • Recursos
  • Humanos
  • Financieros
  • Materias primas
  • TecnologĂ­a
  • InformaciĂłn

Control Vigilar las actividades Y tomar
medidas correctivas
OrganizaciĂłn Asignar las responsabilidades de
hacer tareas
DirecciĂłn Influir para motivar al personal
64
PlaneaciĂłn
  • Indica donde quiere estar la empresa en el futuro
    y la manera de llegar allĂ­
  • Significa definir las metas del desempeño futuro
    y seleccionar las actividades y recursos
    necesarios para alcanzarlas
  • La falta de planeaciĂłn o una planificaciĂłn
    deficiente, puede deteriorar el desempeño de la
    empresa.

65
OrganizaciĂłn
  • Viene despuĂ©s de la planificaciĂłn e indica como
    la empresa trata de realizar el plan.
  • Consiste en asignar las tareas en agrupar las
    actividades en departamentos y en asignar la
    autoridad y los recursos en la organizaciĂłn

66
DirecciĂłn
  • Consiste en usar la influencia para motivar a los
    empleados para que alcancen las metas
    organizacionales.
  • Dirigir significa generar una cultura y valores
    compartidos ,comunicar las metas a los empleados
    e infundirles el deseo de un desempeño excelente.
  • Al dirigir se motiva a los departamentos ,
    unidades y a quienes colaboran directamente con
    el jefe.

67
Control
  • Significa vigilar las actividades de los
    empleados, determinar si la empresa se dirige a
    la consecuciĂłn de sus metas y tomar las medidas
    del correctivas que sean necesarias.
  • Los directivos deben asegurarse que la empresa se
    dirija a la obtenciĂłn de sus metas.
  • No tiene sentido el control sin planificaciĂłn y
    viceversa.

68
Naturaleza y el PropĂłsito de la planificaciĂłn
  • La planificaciĂłn comprende seleccionar misiones y
    objetivos y las acciones para alcanzarlos se
    requiere tomar decisiones , es decir seleccionar
    entre cursos de acciĂłn futuros alternativos.
  • Salva la brecha existente entre donde se está y a
    donde se quiere ir
  • La planeaciĂłn y control son inseparables.
  • PlanificaciĂłn sin control no tiene sentido y
    vice versa

69
Nuevos planes
Control comparaciĂłn de los planes con los
resultados
Sin desviaciones indeseables de los planes
ImplantaciĂłn de los planes
PlaneaciĂłn
DesviaciĂłn indeseable
AcciĂłn correctiva
70
Tipos de planes
  • Existen diversos tipos de planes, entre los que
    se tienen
  • MisiĂłn es la razĂłn de ser de la empresa.
    También se dice que es la labor, el encargo o
    servicio especial que una empresa se propone
    lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la
    misiĂłn de una universidad es la formaciĂłn
    superior, enseñanza y la investigación.
  • VisiĂłn es la capacidad administrativa de ubicar
    a la empresa en el futuro, en dĂłnde deseamos
    estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco
    puede tener como visiĂłn "ser la empresa lĂ­der en
    la prestaciĂłn de servicios financieros en toda
    Europa".

71
Tipos de planes
  • Objetivos son el resultado que se espera
    obtener, y hacia el cual se encaminan los
    esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de
    una empresa comercial puede ser aumentar las
    ventas del año 2004 con respecto a las del 2003.
    Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta
    un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo
    plazo (más de 3 años).
  • Metas los diferentes propĂłsitos que se deben
    cumplir para lograr el objetivo. Las metas son
    fines más específicos que integran el objetivo de
    la empresa. Por ejemplo, para la empresa
    comercial que desea incrementar sus ventas, una
    meta podrĂ­a ser capacitar al equipo de vendedores
    durante los primeros dos meses del año 2004, con
    lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
  • PolĂ­ticas son guĂ­as o lineamientos de carácter
    general, que indican el marco dentro del cual
    empleados de una empresa pueden tomar decisiones,
    usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo,
    competir en base a precios en el mercado.

72
Tipos de planes
  • Reglas son normas precisas que regulan una
    situación en particular. Acá se exponen acciones
    u omisiones especĂ­ficas, y no dan libertad de
    acciĂłn. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no
    ingerir alimentos en este sitio", etc.
  • Estrategias la acciĂłn de proyectar a un futuro
    esperado y los mecanismos para conseguirlo, y
    hacer que el futuro de la organizaciĂłn se
    comporte como se determinĂł. Se puede decir
    entonces que estrategias son los cursos de
    acciĂłn, preparados para enfrentarse a las
    situaciones cambiantes del medio interno y
    externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por
    ejemplo, una estrategia podrĂ­a se "realizar
    investigaciones de mercado permanentemente, y
    proveer de eficiente informaciĂłn al equipo de
    venta, a fin de aumentar las ventas".

73
AdministraciĂłn Fundamentos de ProyecciĂłn y
administraciĂłn por objetivos
  • Programas son planes que comprenden objetivos,
    polĂ­ticas, estrategias, procedimientos, reglas,
    asignaciĂłn de funciones y recursos, y las
    acciones necesarias para alcanzar los objetivos,
    estableciendo el tiempo necesario para la
    ejecuciĂłn de cada una de las etapas de operaciĂłn.
  • Presupuestos es un plan que representa las
    expectativas para un perĂ­odo futuro, expresados
    en términos cuantitativos, tales como dinero,
    horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los
    presupuestos pueden ser de OperaciĂłn (ventas,
    producciĂłn, inventarios, etc.) y Financieros (de
    efectivo, de capital, estados financieros pro
    forma, etc.).
  • Procedimientos son planes que señalan una serie
    de labores concatenadas que deben realizarse de
    acuerdo a una secuencia cronolĂłgica, para
    alcanzar los objetivos preestablecidos. Un
    ejemplo de este tipo de planes es el
    procedimiento que se lleva a cabo para el pago de
    sueldo a los empleados.

74
TIPOS DE PLANES
75
Pasos de la PlaneaciĂłn
76
Etapas del Proceso Administrativo
  • 1.- PlaneaciĂłn

77
Etapas del Proceso de Administrar
  • 1.- PlaneaciĂłn
  • Pronosticar.
  • Establecer las condiciones y suposiciones bajo
    las cuales se hará el trabajo.
  • Seleccionar y declarar las tareas para lograr los
    objetivos.
  • Establecer un plan general de logros enfatizando
    la creatividad para encontrar medios nuevos y
    mejores de Aclarar, Ampliar y determinar los
    objetivos.
  • desempeñar el trabajo
  • Establecer polĂ­ticas, procedimientos y mĂ©todos de
    desempeño.
  • Anticipar los problemas futuros.
  • Modificar los planes a la luz de los resultados
    del control.

78
Principio del Compromiso
  • La planeaciĂłn lĂłgica abarca el perĂ­odo futuro
    necesario para cumplir a través de una serie de
    acciones los compromisos involucrados en las
    decisiones tomadas hoy.
  • El principio del compromiso implica que la
    planeaciĂłn a LP no es realidad la planeaciĂłn de
    decisiones futuras ,sino más bien la planeación
    para la repercusiĂłn futura de las decisiones de
    hoy
  • No existe un perĂ­odo de tiempo uniforme o
    arbitrario para el que se deba planificar una
    empresa o para el cual se deba planificar un
    determinado programa o cualquiera de sus partes

79
Importante
  • Los planes de corto y largo plazo deben estar
    coordinados ,por lo tanto no se debe elaborar
    ningĂşn plan a corto plazo a menos de que este
    aporte o contribuya al logro del plan a largo
    plazo.

80
OBJETIVOS
  • Los objetivos son los fines importantes hacia
    donde se dirigen las objetivos individuales y de
    la organizaciĂłn pueden ser de largo o corto
    plazo, generales o especĂ­ficos, pero
    independiente de la manera que se quieran
    clasificar, Ă©stos deben ser MEDIBLES.
  • Dado que los objetivos generales requieren ser
    respaldados por objetivos especĂ­ficos forman una
    jerarquĂ­a.

81
RelaciĂłn de los objetivos y la jerarquĂ­a
organizacional
82
Proceso de administraciĂłn por objetivos
  1. Fijación de la misión y las metas más importantes
    de la empresa por parte de la gerencia.
  2. ClarificaciĂłn de los roles organizacionales
  3. Establecimiento de los objetivos de los
    subordinados a través de una negociación jefe
    subordinado.
  4. Establecimiento de las condiciones de seguimiento
  5. EjecuciĂłn
  6. EvaluaciĂłn segĂşn lo acordado
  7. Logro del objetivo
  8. NegociaciĂłn del objetivo para el prĂłximo perĂ­odo

83
  • OBJETIVOS
  • AdministraciĂłn por Objetivos
  • Ventajas
  • Mejora la administraciĂłn a travĂ©s de la
    planeaciĂłn orientada a los resultados
  • Esclarecimientos de papeles, estructuras, y
    delegaciĂłn de autoridad.
  • Estimulo del compromiso personal con los
    objetivos propios y de la organizaciĂłn.
  • Desarrollo de controles mas efectivos.

84
AdministraciĂłn Fundamentos de ProyecciĂłn y
administraciĂłn por objetivos
  • OBJETIVOS
  • AdministraciĂłn por Objetivos
  • Desventajas
  • La mayorĂ­a de los errores de la APO son a causa
    de
  • Error en al momento de enseñar e incorporar la
    filosofĂ­a. No se reconoce que para su Ă©xito es
    importante la auto direcciĂłn y el autocontrol.
  • La omisiĂłn de proporcionar pautas a aquellos que
    establecen los objetivos, es con frecuencia otro
    problema
  • Dificultad para definir objetivos medibles, pero
    a su vez flexibles.
  • A veces quien lo implanta da mucho Ă©nfasis a los
    resultados de corto plazo.
  • Excesivo interĂ©s por utilizar objetivos
    cuantitativos en áreas de resultados no
    cuantitativo.

85
Normas para el establecimiento de Objetivos
  • La lista de objetivos no debe ser demasiado larga
    , pero sĂ­ cubrir los
  • aspectos principales del trabajo
  • Deben ser verificables y estipular quĂ© se tiene
    que lograr y cuándo
  • Es conveniente señalar la calidad deseada y el
    costo estimado de
  • dichos objetivos.
  • Los objetivos deben representar un reto , señalar
    prioridades y fomentar
  • el crecimiento y el desarrollo personal y
    profesional.
  • Deben ser conocidos por todos los involucrados
  • Deben ser congruentes con los demás planes
  • Deben proporcionar retroalimentaciĂłn oportuna
    para tomar las acciones
  • correctivas necesarias
  • Los recursos con que se cuenta deben ser
    suficientes para alcanzar
  • los objetivos

86
Ejemplos de objetivos verificables y no
comprobables Obj. no comprobables
Objetivos verificables
Obtener una ganancia razonable Lograr un rendimiento sobre la inversión del 12 para el final del año fiscal 2006
Mejorar la comunicación Publicar un boletín mensual de 2 páginas cuya emisión inicie de julio del 2006,cuya preparación no implique más de 40 horas de trabajo ( después del primer numero)
Mejorar la productividad del Depto de ProducciĂłn Incrementar la producciĂłn total en un 5 para el 31 de diciembre del 2006,sin costos adicionales y manteniendo el nivel de calidad actual.
87
  • ESTRATEGIA
  • Estrategia es la adopciĂłn de medios de acciĂłn a
    seguir para alcanzar los objetivos propuestos,
    esta determinaciĂłn incluye la disposiciĂłn de
    recursos fĂ­sicos, materiales y humanos.
  • POLĂŤTICAS
  • Son declaraciones o entendimientos generales que
    guĂ­an el pensamiento de quien integran la
    organizaciĂłn, en especial de quienes toman las
    decisiones.
  • El principio de marco de referencia de las
    polĂ­ticas y la estrategia consiste en que
    mientras más claramente sean entendidas las
    estrategias y las políticas, más consistente será
    el marco para definir los planes.
  • El proceso de planeaciĂłn puede ser estratĂ©gica y
    operativa.

88
Organizar
  • Una estructura intencional y formalizada de
    funciones o puestos.
  • Estructura intencional de funciones las personas
    que trabajan juntas deben cumplir con su trabajo
    y estas tareas están diseñadas intencionalmente
    para garantizar que se realicen y que las
    personas puedan trabajar en forma armĂłnica ,
    eficaz y eficiente en grupo.

89

Organizar
  • IdentificaciĂłn y clasificaciĂłn de actividades
  • AgrupaciĂłn de actividades
  • AsignaciĂłn de cada grupo a un administrador con
    la autoridad necesaria para supervisarlos
  • La provisiĂłn para la coordinaciĂłn horizontal y
    vertical en la estructura de la organizaciĂłn

90
Organizar
  • Una estructura organizacional debe ser diseñada
    para clarificar quien debe hacer cada tarea y
    quien es responsable de tales resultados .
  • De esta manera se desarrollan redes de toma de
    decisiones y comunicaciĂłn que reflejan y apoyan
    los objetivos de la empresa.

91
Organizar
  • Estructura organizacional es el marco formal
    mediante el cual las tareas se dividen , agrupan
    y coordinan
  • La estructura organizacional cumple la funciĂłn
    equivalente al esqueleto humano, determina la
    forma de la organizaciĂłn .

92
Organizar
  • Diseño organizacional proceso que implica tomar
    decisiones acerca de 6 elementos
  • EspecializaciĂłn del trabajo
  • DepartamentalizaciĂłn
  • Cadena de mando
  • Amplitud de gerencia o control
  • CentralizaciĂłn y descentralizaciĂłn
  • FormalizaciĂłn

93
Organizar
  • EspecializaciĂłn del trabajo o DivisiĂłn del
    trabajo Grado en el cual las tareas de una
    organización están divididas en trabajos
    separados.
  • No se asigna la realizaciĂłn de todo un trabajo a
    un solo individuo , sino que se divide en varios
    pasos o partes, cada uno de los cuales es llevado
    a cabo por una persona diferente.
  • Las personas se especializan individualmente en
    una sola parte de un determinado trabajo y no
    en la actividad completa.

94
DepartamentalizaciĂłn
95
Organizar
  • DepartamentalizaciĂłn base sobre la cual los
    empleados se agrupan para el logro de las metas
    organizacionales
  • DepartamentoEs un área ,divisiĂłn o sucursal
    definida de una organizaciĂłn sobre la cual un
    administrador tiene autoridad con respecto al
    desempeño de actividades específicas

96
DepartamentalizaciĂłn
  • Las formas más simples de departamentalizaciĂłn
    son
  • Mediante nĂşmeros simples
  • 2. DepartamentalizaciĂłn por tiempo

97
Por FunciĂłn Empresarial( OrganizaciĂłn Funcional)
98
Geográfica
  • Empresas de Gran EnvergaduraGeográficamente
    dispersas
  • Se aplica, generalmente a las funciones de
    ProducciĂłn y Ventas mas no asĂ­ a Finanzas

99
Por Tipo de ClientesEjem Los Bancos
100
Procesos
101
Por Productos
ProducLever SAA
102
Amplitud de Gerencia oTramo de Control
  • Es la respuesta a Cuántos subordinados tiene un
    jefe?
  • NĂşmero de subordinados que un gerente puede
    supervisar con eficiencia y eficacia.

103
Organizar
  • Principio del tramo de administraciĂłn
  • Existe un lĂ­mite al nĂşmero de subordinados que
    un administrador puede supervisar eficazmente
    pero el número exacto dependerá del impacto de
    los factores subyacentes

104
Organizar
  • Factores que influyen en la amplitud de gerencia
  • CapacitaciĂłn de los subordinados
  • Claridad en la delegaciĂłn de autoridad
  • Claridad de los planes
  • Rapidez del Cambio
  • TĂ©cnicas de comunicaciĂłn
  • Contacto personal necesario
  • Competencia y preparaciĂłn del administrador

105
  • Tramo de Control
  • Cadena de Mando

106
Cadena de Mando
  • DefiniciĂłn LĂ­nea ininterrumpida de autoridad que
    se extiende desde los niveles más altos de la
    organización hasta los niveles más bajo y aclara
    quien debe rendir cuentas a quien.
  • Autoridad derechos inherentes a una posiciĂłn
    administrativa por los cuales la persona puede
    dar Ăłrdenes y esperar que Ă©stas sean obedecidas.
  • Responsabilidad ObligaciĂłn o expectativa de
    lograr un rendimiento determinado
  • Por ejemplo Gerente General , Gerente de
    Finanzas , Jefe de TesorerĂ­a ,Contador de
    TesorerĂ­a.

107
CentralizaciĂłn y DescentralizaciĂłn
  • Hablamos de CentralizaciĂłn o DescentralizaciĂłn
    cuando vemos si la toma de decisiones se
    concentra o se reparte.
  • CentralizaciĂłn Grado en el cual la toma de
    decisiones está concentrada en los altos niveles
    de la organizaciĂłn
  • DescentralizaciĂłn Grado en el cual la toma de
    decisiones se transfiere a niveles más bajos
    dentro de una organizaciĂłn.

108
DescentralizaciĂłn
  • DescentralizaciĂłn de autoridad Los ejecutivos
    cuando delegan , deben entregar autoridad
    necesaria y suficiente para el ejercicio de la
    responsabilidad creada. Conservan la
    responsabilidad.
  • La autoridad se delega , la
    responsabilidad se genera

109
Organizar
  • FormalizaciĂłn Grado en que las actividades de
    una organización están estandarizadas dentro de
    la organizaciĂłn y medida en la cual el
    comportamiento de los empleados tiene como guĂ­a
    una serie de reglas y procedimientos.
  • Si un empleo está altamente formalizado entonces
    la persona que lo desempeña tiene una cantidad
    mĂ­nima de discreciĂłn (libertad de decisiĂłn) sobre
    lo que tiene que hacer, cuando debe hacerlo y
    como lo llevara a cabo.

110
Organizar
  • En las organizaciones con una alta formalizaciĂłn
    ,se cuenta con descripciones de puesto
    explĂ­citas, muchas reglas organizacionales y
    procedimientos claramente definidos.
  • A mayor formalizaciĂłn menor libertad de decisiĂłn
    tendrá la persona que lo realiza.
  • El grado de formalizaciĂłn puede variar de una
    organizaciĂłn a otra y dentro de la misma
    organizaciĂłn.

111
Bases de las diferencias estructurales
  • Estrategia
  • Tamaño de la organizaciĂłn
  • TecnologĂ­a
  • Ambiente

112
Organizar
  • Organigrama representaciĂłn gráfica o esquemática
    de las relaciones entre los cargos de una
    organizaciĂłn . Reviste importancia porque define
    las relaciones de autoridad y poder dentro de la
    organizaciĂłn.

Gerente General
Gerente Produc ciĂłn
Gerente RRHH
Gerente Finanzas
113
Organizar
  • Problemas de los niveles de la
  • OrganizaciĂłn
  • Los niveles son costosos
  • Complican la comunicaciĂłn
  • Varios departamentos y niveles dificultan la
    planeaciĂłn y la coordinaciĂłn

114
Organizar
  • OrganizaciĂłn Formal es la estructura intencional
    de roles de una empresa formalmente organizada .
    Debe ser flexible.
  • Se refleja en el organigrama
  • OrganizaciĂłn Informal red de relaciones
    personales y sociales no establecidas ni
    requeridas por la organizaciĂłn formal pero que se
    produce espontáneamente a medida que las personas
    se asocian entre sĂ­ ( no aparece en un
    organigrama)

115
Responsabilidad ,autoridad y delegaciĂłn
  • Responsabilidad Es la obligaciĂłn de ejecutar las
    actividades asignadas.
  • Es el autocompromiso para asumido para realizar
    un trabajo con su mejor capacidad.
  • Una personas que acepta un trabajo se compromete
    a realizar los deberes o las actividades o a
    supervisar que alguien las ejecute.
  • El acto de aceptar un trabajo significa que la
    persona está obligada a un superior para que vele
    por que las actividades del trabajo se completen
    con Ă©xito
  • Coma la responsabilidad es una obligaciĂłn que una
    persona acepta , no hay forma que pueda
    delegarse o pasarse a un subordinado.

116
Responsabilidad ,autoridad y delegaciĂłn
  • DescripciĂłn de cargo Las actividades laborales
    de un individuo en una empresa se resumen en una
    declaraciĂłn formal denominada descripciĂłn del
    cargo.
  • Es una lista de actividades que debe desarrollar
    quien ocupe el cargo.

117
Responsabilidad ,autoridad y delegaciĂłn
  • Autoridad es el derecho a ejecutar o a mandar.
  • Le permite a quien la sustenta actuar en ciertas
    formas y a influir en las acciones de otros
    directamente por medio de ordenes.
  • TambiĂ©n permite a quien estĂ© investido de ella
    destinar los recursos de la organizaciĂłn
    necesarios para lograr las metas de la
    organizaciĂłn .
  • En la práctica la autoridad aumenta la
    probabilidad de que una orden especĂ­fica sea
    obedecida.
  • La ubicaciĂłn de un cargo indica la autoridad
    relativa que tiene la persona que lo ocupa (se
    puede ver en el organigrama)

118
Organizar
  • Funciones de lĂ­nea aquella relaciĂłn en la que un
    superior ejerce supervisiĂłn directa sobre el
    subordinado. Implica asumir las responsabilidades
    de las consecuencias de las decisiones que tome.
  • En el organigrama se dibuja como lĂ­nea continua
    ____
  • FunciĂłn de Staff asesoramiento , ofrece asesorĂ­a
    a gerentes de lĂ­nea ,no toma decisiones solo
    propone y es la funciĂłn de lĂ­nea quien toma las
    decisiones ,tomando en consideraciĂłn lo propuesto
    por el asesor.
  • En el organigrama se dibuja como lĂ­nea
    discontinua - - - -

119
Organizar
120
AdministraciĂłn de los RRHH
  • Recursos Humanos (RRHH) adecuados se refiere al
    personal que hace una contribuciĂłn valiosa al
    sistema administrativo de una empresa para el
    alcance de metas-
  • La productividad de las empresas está determinado
    por la interacciĂłn entre los recursos humanos
    para utilizar los demás recursos del sistema
    administrativo.
  • Factores que determinan cuán apropiado es un
    individuo para una empresa son
  • La historia personal
  • La edad
  • Experiencia relativa en el trabajo
  • El nivel de la educaciĂłn formal

121
AdministraciĂłn de los RRHH
  • Pasos para proveer recursos humanos
  • El Reclutamiento Es el llamado y la preselecciĂłn
    de candidatos posibles para llenar una vacante.
    Puede provenir de dentro o fuera de la empresa
  • La SelecciĂłn Es escoger una persona de un grupo
    que se ha reclutado , para ser contratada. Puede
    realizarse con personal de la empresa o contratar
    una empresa especializada.
  • La capacitaciĂłn
  • La evaluaciĂłn de desempeño

122
  • La capacitaciĂłn Es el proceso de desarrollar
    cualidades de los recursos humanos que les
    permitirá ser más productivos y aportar más al
    alcance de las metas de la empresa. Entregar los
    conocimientos para realizar bien su trabajo.
    Puede realizarse con personal de la empresa o
    contratar especialistas externos.
  • La evaluaciĂłn de desempeño es el proceso de
    revisar el desempeños pasado de un individuo para
    evaluar el aporte que ha hecho al alcance de las
    metas del sistema administrativo. Su propĂłsito
    principal es ofrecer retroalimentaciĂłn al
    personal de la empresa sobre cĂłmo pueden mejorar
    su desempeño .

123
DirecciĂłn
  • FunciĂłn administrativa que consiste en utilizar
    la influencia para motivar al personal para
    alcanzar las metas organizacionales.
  • Es la acciĂłn de lograr que todos los miembros del
    grupo humano se propongan alcanzar determinados
    objetivos ,en concordancia con los planes y la
    organizaciĂłn de la empresa

124
Dirigir
  • 3.- DirecciĂłn
  • Poner en practica la filosofĂ­a de participaciĂłn
    por todos los afectados por la decisiĂłn o acto.
  • Conducir o retar a otros para que hagan su mejor
    esfuerzo.
  • Motivar a los miembros.
  • Comunicar con efectividad.
  • Desarrollar a los miembros para que realicen todo
    su potencial.
  • Recompensar con reconocimiento y buena paga por
    un trabajo buen hecho.
  • Satisfacer las necesidades de los empleados a
    través de esfuerzos en el trabajo.

125
Dirigir
  • Comportamiento Organizacional
  • Ciencia que estudia como los individuos y los
    grupos tienden a actuar en la empresa.
  • Los ejecutivos necesitan conocer las causas del
    comportamiento de su personal a cargo para
    ejercer el liderazgo y conseguir resultados
    positivos.
  • La idea es conseguir un desempeño más allá de las
    exigencias del puesto y que contribuye al Ă©xito
    de la organizaciĂłn.

126
Dirigir
  • Algunos componentes del comportamiento de un
    individuo
  • Actitud evaluaciĂłn cognitiva (pensamiento) y
    afectiva (sentimiento) que predispone (intenciĂłn)
    a actuar de cierta manera.
  • Ej SatisfacciĂłn en el Trabajo es una actitud
    positiva,

127
Dirigir
Mi trabajo es interesante
Afectivo sentimientos me gusta este trabajo
Conductual intenciones de Actuar.Voy a llegar
temprano al entrenamiento con una sonrisa en el
rostro.
Actitud satisfacciĂłn en el trabajo
128
Dirigir
129
Dirigir
130
Dirigir
131
Dirigir
  • PercepciĂłn Proceso cognitivo que usamos para
    conocer el ambiente ,seleccionando, organizando e
    interpretando la informaciĂłn.
  • A menudo vemos lo mismo en forma distinta,
    debido a las diferencias individuales de
    actitudes ,personalidad, de valores e interese,
    etc.

132
Dirigir
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