Pl

1
Plánování projektu

• Nemít plán znamená naplánovat neúspech

2
(No Transcript)
3
(No Transcript)
4
Fáze projektu a projektové procesy
Inicializace, Strategie, Plánování, Realizace,
Predání, Vyhodnocení, Uzavrení
rídící cinnost realizacní cinnost (neprovádí se)
Analýza, Design, Implementace, Testování, Pilotní
provoz, Ostrý provoz
5
Projektové plánování

• Cíl projektu (Co?)
• Nástin rešení (Jak?)
• Casový plán (Kdy?)
• Matice zodpovednosti (Kdo a s kým?)
• Plán zdroju a nákladu (pocítat s rezervou) Za
  kolik?
• Plán kontrolních procedur
• Plán rizik najít maximum možných rizik pri
  zahájení projektu, najít proti opatrení)

6
Rozbor stávající situace

• Kde a v jaké situaci se nacházíme?
• Ceho chceme dosáhnout a proc?
• Jak toho dosáhnout?
• Kdy toho chceme dosáhnout?
• Kdo by toho mel dosáhnout?
• Za kolik toho chceme dosáhnout?
• Jaká rizika je nutné uvažovat?
• Máme k dispozici požadované zdroje?
• Jaké kontrolní procedury bude nutné provádet?

7
Postup procesu plánování

• Vytvárení, korekce a aktualizace casových plánu
• Vytvárení organizacní struktury
• Vytvárení, korekce a aktualizace plánu nákladu a
  zdroju
• Predvídání a analýza možného vzniku rizikových
  faktoru

8
Definice projektových cílu

• Trojimperativ
• Specifikace provedení
• Casový plán
• Náklady

Cas
Rozpocet
Provedení
9
Základní procesy plánování
Plánování zámeru
Razení cinností
Sestavení casového rozvrhu
Definování cinností
Definování zámeru
Plánování zdroju
Odhadování trvání cinnosti
Identifikace a analýza rizik
Rozpoctování nákladu
Odhadování nákladu
Sestavení plánu projektu
10
Etapový model
Ceho se má dosáhnout?
Za kolik?
Co a kdo?
Cíle a strategie
Plán zdroju a nákladu
Matice zodpovednosti
Kdy?
Co?
Casové plánování
Strukturovaná dekompozice cinností projektu
Co když?
Plánování rizik
Kdo?
Dekompozice organizacní struktury
Jak?
11
VZTAHY MEZI PRVKY PROJEKTOVÉHO PLÁNU
1. SPECIFIKACE PROVEDENÍ
2. AKCEPTACNÍ KRITÉRIA
3. KRITÉRIA PROVEDENÍ
4.HIERARCHICKÁ STRUKTURA CINNOSTÍ
5.CASOVÝ PLÁN KRITICKÉ CESTY
6. LIDSKÉ A MATERIÁLNÍ ZDROJE
7. ROZPOCTY ÚKOLU
12
Další pojmy

• Milník je casový okamžik, ve kterém se merí
  rozpracovanost produktu.
• Etapa je skupina cinností na jejímž konci
  posuzujeme rozpracovanost produktu projektu.
  Etapy se casove neprekrývají.

13
Plánování milníku by melo

• Být srozumitelné pro každý subjekt podílející se
  na realizaci projektu
• Ukazovat postupné kroky
• Být kvalitativne i kvantitativne kontrolovatelný
• Být zamerené na nezbytná rozhodnutí
• Zachovávat logiku postupu prací ve forme pracovní
  síte
• Být dostatecne strucné a prehledné

14
Projektové zásady

• Vedení projektové dokumentace a administrativy
• Pravidla komunikace pracovníku
• Prubeh hodnocení
• Zásady koordinace projektu
• Zásady prípadných presunu pracovníku
• Rozvoje pracovníku

15
Krok plánování S KÝM

• se dílcích úspechu a celkového cíle dosáhne, t.j.
  jaké zdroje budeme potrebovat a jak tyto zdroje
  obsadíme lidmi

16
Zaclenení projektového managementu do organizacní
struktury
17
(No Transcript)
18
Odborné útvary
Liniové vztahy




Projektové týmy
Projektové vztahy
19
Modely organizacních struktur projektového
managementu

• Útvarový projektový management
• Maticový projektový management
• Cistý projektový management
• Sítový projektový management

20
Útvarový projektový management

• Nevytvárí požadavky na zmeny ve stávající
  organizacní strukture
• Vhodný pro rízení a koordinaci menších projektu,
  které jsou realizovány v rámci oddelení
  organizace

21
Maticový projektový management

• Stávající organizacní struktura je doplnena o
  další projektovou strukturu, kterou tvorí
  manažeri projektu a clenové projektových týmu
• Vhodné pro soucasný beh nekolika rozsáhlejších
  projektu
• Výhody Nevýhody
• Využívání vysoce kvalifikovaných nárocné
  vymezování pravomocí
• specialistu, nástroju a zarízení dvojí
  podrízenost pracovníku
• Lepší využití disponibilních zdroju obtížné
  rozhodování o pridelování fin.
• Prubežná konfrontace projektových zdroju
• cílu s celkovými cíli organizace casová
  nárocnost rešení konfliktních
• situací

22
Cistý projektový management

• Organizacní struktura výhradne vytvorená pro
  projektové úcely (tzn. clenové projektových týmu
  jsou uvolneni ze svého stálého zarazení)
• Vhodné pro rozsáhlé projekty v organizaci
  predpokládá dostatecný pocet odborníku
• Výhody Nevýhody
• Jasné vztahy podrízenosti a nejistota clenu
  projektových týmu
• nadrízenosti z duvodu rizika ztráty puvodních
• Jednoznacné rozhodovací procesy pozic

23
Sítový projektový management (rízení organizace
podle projektu)

• Vhodný pro velký pocet sériových nebo paralelních
  projektu
• Dynamická organizacní struktura
• Vysoký stupen flexibility pro rešení problému

24
Typy projektových vztahu
Schvalovací pravomoc
Spolurozhodovací pravomoc
Rídící zodpovednost
Vecná neprímá zodpovednost
Komunikacní cesty v rámci projektu
Vecná prímá zodpovednost
Vecná spolurešitelská zodpovednost
25
Schéma matice zodpovedností
Zodpovedný subjekt osoba, instituce nebo funkce
Manažer projektu
Bloky cinností nebo úkoly projektu
Schválení implementacního plánu projektu S
S Oznacení typu zodpovednosti
26
Matice odpovedností RASCI

• Matice odpovednosti RASCI, nekdy též jen matice
  RASCI je jednou z metod používaných pro prirazení
  a zobrazení odpovedností jednotlivých osob ci
  pracovních míst v nejakém úkolu (projektu, službe
  ci procesu) v organizaci.  RASCI (nekdy též
  RASIC) je akronym z pocátecních písmen slov
• R - Responsible - kdo je odpovedný za vykonání
  svereného úkolu
• A - Accountable (nekdy též Approver) - kdo je
  odpovedný za celý úkol, je odpovedný za to, co je
  vykonáno
• S - Support - kdo zajištuje podporu v prubehu
  realizace cinnosti/procesu/služby.
• C - Consulted - kdo muže poskytnout cenou radu ci
  konzultaci k úkolu
• I - Informed - kdo má být informován o prubehu
  úkolu ci rozhodnutích v úkolu

27
Projektová kancelár

• Projektová kancelár se vytvárí s cílem zvyšovat
  kvalitu projektového rízení na podnikové úrovni.
• Hlavním posláním tohoto útvaru je podporovat
  celou organizaci pri zavedení, užití a rozvoji
  metodiky rízení projektu. V její správe je i
  firemní prírucka projektového rízení obsahující
  standardy projektového rízení a dohled a pomoc
  pri jejich uplatnování.
• Uvádí cinnosti, jako jsou péce o rozvoj metodiky
  managementu projektu, sledování vytížení zdroju,
  správa projektu z podnikové úrovne, správa
  dokumentace o projektech, centrum znalostí o
  metodikách a nástrojích projektového rízení a
  koordinace projektu

28
Zodpovednosti Projektové kanceláre

• jsou zahajovány projekty, které jsou pro
  organizaci strategické a pro které je realistické
  jejich dokoncení v požadovaném termínu
• pro projekty existuje definovaný overený a dále
  zdokonalovaný postup s jasným vymezením
  zodpovedností jednotlivých rolí
• znalosti vedoucích projektu a dalších zdroju jsou
  sdíleny
• je zajišteno efektivní plánování, sledování a
  rízení projektu vcetne rešení meziprojektových
  závislostí a konfliktu v požadavcích na zdroje
• je dosaženo celkového snížení casu a nákladu
  potrebných pro realizaci projektových výstupu
• management má k disposici aktuální údaje o všech
  projektech, vcetne informací o disponibilite
  kapacit a dovednostech zdroju
• komunikace mezi vedoucími projektu, cleny jejich
  týmu a vedením organizace probíhá rízeným a
  dokumentovaným zpusobem

29
Strukturování cinností projektu (Work Breakdown
Structure WBS)

• Hlediska strukturované dekompozice projektu (Co
  se se bude plánovat)
• Funkcní
• Predmetové
• Hierarchické

overovací zkoušky
30
Základní požadavky dekompozice

• Integrity
• Soudržnosti
• Jednoduchosti

31
Krok plánování JAK

• Naplánovat JAK vzniknou jednotlivé výstupy z
  plánu CO
• jaké cinnosti a v jaké logické posloupnosti
  vytvorí produkty projektu
• (do postupu nezanášet hledisko casu nebo
  disponibility zdroju, získává se zpodrobnením WBS
  a jeho usporádáním do logiky postupného provádení
  cinností

32
Sítový diagram vytvorený s použitím programu
Microsoft Project (Plán JAK)
33
(No Transcript)
34
Krok plánování KDY

• znamená urcit datum zahájení a datum ukoncení

35
Ganttuv diagram

• Po nekolika drobných úpravách

36
Mechanismy zapracování rezerv do každé fáze práce
na projektu

• I. Odhad casu založený na pesimistické
  zkušenosti, tedy na zakoncení krivky
  pravdepodobnosti.
• II. Cím vetší je pocet úrovní rízení, tím delší
  je celkový odhad, nebot každá úroven rízení si
  pridá svou vlastní rezervu.
• V podstate jde o to, že kdykoliv se nejaká etapa
  projektu skládá z více úkolu, které delají ruzní
  lidé, vedoucí projektu požádá každého úcastníka o
  vlastní odhad. Pak získané odhady secte a sám si
  pridá nejakou casovou rezervu.
• III. Lidé pri plánování casového rozvrhu chrání
  svoje odhady pred celkovými škrty.

37
Odhadování a zabudovávání rezerv
38
Metoda CPM (Critical Path Method -kritická cesta)

• Termín nejdríve možného zacátku (konce) cinnosti
• Termín nejpozdeji prípustného zacátku (konce)
• Nejdríve možný termín uzlu
• Nejpozdeji prípustný termín uzlu

39
5
1
2
0
5
10
0
Nejpozdeji prípustné termíny
Nejdríve možný zacátek
40
Sítový diagram
41
Kritická cesta

• Je nejdelší souvislý sled aktivit projektu, který
  neobsahuje casové rezervy.
• Její celková délka urcuje celkovou délku
  harmonogramu.

42
Parkinsonuv projektový zákon Cinnost trvá
nejméne tak dlouho, jak dlouhý má pridelený
casový interval.
43
Krok ZA KOLIK

• Stanovení pracnosti a délky trvání (odhady
  pracnosti (napr. clovekoden, clovekomesíc,clovekor
  ok)
• Jak odhadovat kapacity?
• Z hora dolu
• Zdola nahoru (vyscítávání na základe metrik a
  výkazu práce shromáždených na predchozích
  projektech)

44
Náklady

• Metoda zhora dolu, nebo zdola nahoru
• Pozor na hybridní rešení! potkáme se uprostred
• Fixní náklady
• Nezávislé na case
• Variabilní
• Závislé na case

45
Zdroje

• Prirazení
• Úkoly balíky práce zvládnutelné zdrojem
  (zdroji)
• Kapacita
• Sdílení zdroju mezi projekty
• Externí dodavatelé
• Dilema neplánovat externí zdroje (zdroj firma)
  vs. plánovat i externí lidi
• Usnadnit si práci vs. Mít absolutní prehled o
  projektu

46
Zdroje

• Prirazení
• Úkoly balíky práce zvládnutelné zdrojem
  (zdroji)
• Kapacita
• Sdílení zdroju mezi projekty
• Externí dodavatelé
• Dilema neplánovat externí zdroje (zdroj firma)
  vs. plánovat i externí lidi
• Usnadnit si práci vs. Mít absolutní prehled o
  projektu

47
Záverem

• Zásady plánování
• Modely organizacních struktur projektového
  managementu (útvarový, maticový, cistý a sítový
  PM)
• Projektová kancelár
• Kritická cesta projektu

48
(No Transcript)