EL TALENTO HUMANO, EJE CENTRAL PARA EL LOGRO DE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES, UNA MIRADA DESDE LA GERENCIA

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EL TALENTO HUMANO, EJE CENTRAL PARA EL LOGRO DE
LOS RESULTADOS EMPRESARIALES, UNA MIRADA DESDE LA
GERENCIA
Foro Regional de Desarrollo de Capacidades
Humanas para las Américas, Brasilia, 20 de
noviembre de 2009 Miguel Fernando Cardona V.
Gerente General EPMBOGOTÁ, Colombia
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REQUERIMOS EMPRESAS COMPETITIVAS
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NECESITAMOS EQUIPOS COMPETENTES
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NECESITAMOS PERSONAS COMPETENTES
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COMPETENCIAS
Competencias son los pensamientos y/o
comportamientos de una persona que hacen que su
desempeño sea superior comparado con el
desempeño promedio. Testing for competence
rather than intelligence
McClelland
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COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
HABILIDADES MOTIVOS ACTITUDES VALORES EXPECTATIVAS
ROL SOCIAL AUTO CONCEPTO
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Hay que trabajar en el lado SOFT de la
organización
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QUÉ HACER?

• Seleccionar las personas adecuadas
• Ubicar la gente adecuada en el cargo adecuado
• Conocer la gente con que cuento
• Alinear las capacidades de la gente con la
  estrategia de la organización.
• Hacer que las personas aporten todo su talento
• Convertir la estrategia en resultados
• Crear una cultura que empuje la estrategia
• Movilizar a las personas para lograr los
  resultados

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CÓMO LO ESTAMOS HACIENDO?
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ÉXITO EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN
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EN RELACIÓN CON LOS CARGOS

• INVESTIGACIÓN
• 1,7 millones de empleados
• 101 compañías
• 63 países

En su trabajo, usted tiene la oportunidad de
hacer lo que mejor sabe hacer?
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EN RELACIÓN CON LOS CARGOS Resultado
investigación
Sólo el 20 de los empleados de las
organizaciones de gran tamaño sienten que sus
fortalezas están alineadas con sus cargos.
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ALINEACIÓN DE LA CULTURA Resultados por Niveles
Organizacionales
Nivel I
Nivel II
Nivel IV
Nivel III
Nivel V
Nivel VI
Nivel VII
Nivel VIII
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ALINEACIÓN DE LA CULTURA Resultados por Niveles
Nivel I
Nivel II
Nivel IV
Nivel III
Nivel V
Nivel VI
Nivel VII
Nivel VIII
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LLEVANDO LA ESTRATEGIA A LOS RESULTADOS

• 9 de cada 10 planes estratégicos muy bien
  formulados acaban fracasando cuando se llevan a
  la práctica.

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DIFICULTADES ENCONTRADAS EN LA IMPLEMENTACIÓN
85 de equipos directivos dedica menos de una
hora mensual a discutir la estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial en la
gestión e implementación estratégica
60 de las empresas no vincula los presupuestos a
la estrategia
Insuficientes incentivos al personal vinculados a
la estrategia
Estrategia
Vínculos entre estrategia y presupuestos
75 de las empresas no tienen incentivos
relacionados a la estrategia
Sólo 5 de los empleados conoce y comprende la
estrategia
Insuficiente comunicación de la visión
Material elaborado por GERENS
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QUÉ TENEMOS QUE HACER?
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LLEVANDO LA ESTRATEGIA A LA PRÁCTICA

• Conectar la estrategia a los resultados
• Gerenciar la transición
• Alinear las personas con la estrategia
• Movilizar los elementos de la cultura deseada.

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ESQUEMA DE GESTIÓN INTEGRAL HACIA LA CALIDAD, LA
PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
Elementos
Gerencia de los Procesos (Día a Día)
Direcciona- miento Estratégico
Gestión y desarrollo Integral Armónico
Cultura de Calidad Integral
Proceso Transformación Cultural
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CÓMO SE ENLAZA TODO?
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
PLAN DE LARGO PLAZO
PLAN TÁCTICO
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CÓMO SE INTEGRA TODO?
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ENFOQUE A UNA GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO
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MAPA ESTRATÉGICO
Rumbo Estratégico Empresarial lograr las metas
acordadas en el marco establecido por la MEGA
corporativa, desde un concepto de crecimiento y
sostenibilidad.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Lograr valor para los accionistas
Lograr el EBITDA
Lograr Resultados Netos
Estrategia de Crecimiento
Estrategia de Productividad
Optimizar costos, gastos e inversiones
Rentabilizar la infraestructura
Crecer ingresos
Crecer el ARPU por cliente
PERSPECTIVA CLIENTE
Fidelizar
Retener
Crecer
Propuesta Valor
Soluciones integradas



Imagen y marca en el mercado
Servicio excelente
Objetivo 3 Cumplir el EBITDA y los Resultados
Netos establecidos en el plan de negocios.
Objetivo 2 Desarrollar los planes y cumplir las
metas establecidas por UNE y EPMBOGOTÁ para el
año 2010.
Objetivo 1 Crecer el número de clientes,
productos y el ingreso medio por cliente, con
énfasis en la fidelización y retención
Responsabilidad Social Empresarial
PERSPECTIVA INTERNA
Atraer y crecer clientes. Aprovisionar soluciones
Asegurar la solución y permanencia del cliente
Detectar oportunidades e implementar soluciones
Gestionar procesos regulatorios y sociales
Dar solución y atención oportuna a nuestros
clientes
Aumentar la efectividad comercial
Detectar oportunidades del negocio
Potenciar los procesos regulatorios
Aumentar la efectividad en la conexión al cliente
Optimizar la efectividad en la facturación y el
recaudo
Definir, implementar y mercadear oferta
diferenciada y flexible
Gestionar con responsabilidad social
Optimizar la disponibilidad y calidad de los
servicios
Aumentar la ocupación de infraestructura
Cumplir las necesidades de infraestructura y
soluciones TIC
Consolidar la integración comercial y operativa
con UNE
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Cultura Organizacional
Capital Humano
Capital de Información del Negocio
Enfoque en el cliente, procesos y resultados, en
el marco de responsabilidad social y los valores
empresariales.
Gestión efectiva de la información

• Contar con personas competentes en los cargos
  adecuados.
• Gestión del conocimiento

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BALANCED SCORECARD
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LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Percepciones
Creencias
Comportamientos
Valores
Principios
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CÓMO MIRAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
Capacidad de percibir y responder al ambiente
externo
Qué queremos ser
Lograr acuerdos
Involucrar la gente
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IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
La cultura hace única a la organización La
cultura es a la organización como la personalidad
es al individuo, representa su identidad
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COLECTIVIDAD
La cultura ayuda a comprender la colectividad Un
grupo no es sólo la suma de los individuos sino
una realidad plena, con su propia identidad.
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LA DIRECCIÓN
La cultura está fuertemente influenciada por el
estilo de dirección. Los líderes son actores
importantes en el surgimiento, formación y
desarrollo de una determinada cultura.
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ENTORNO
La cultura determina la forma en que se decide
encarar el entorno. Define lo que el grupo
considera su Misión o razón de ser.
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FUNCIONAMIENTO

• La cultura afecta el funcionamiento total.
• Afecta el lado humano de la organización
• Influye en la integración interna del grupo
• autoridad, comunicación y trabajo
• Influye en la adaptación hacia lo externo
• Afecta de manera decisiva la efectividad de toda
  la organización.

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CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO

• Hasta que las organizaciones reconozcan la
  necesidad de crear una cultura que apoye el
  ingenio de su gente y atraiga a las personas a
  alcanzar metas en común, la mayoría de los
  esfuerzos de cambio fracasarán.
• La clave está en construir una cultura que
  permita soportar los objetivos de la organización
  en el poder y fortaleza del talento humano.

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PROYECTO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA
Alinear la organización con la estrategia
Alinear la medición del desempeño y formulación
de planes de desarrollo con la estrategia
Alinear los cargos-roles con la estrategia
Estrategia empresarial
Alinear las competencias de los colaboradores con
la estrategia
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PROYECTO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA
Cultura organizacional actual
Estrategia organizacional

Dinamizadores de la estrategia
GAP
Cultura organizacional deseada
Habilitadores culturales
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DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
Nivel institucional Comunicación Organizacional
de la Estrategia
Junta Directiva y Comité Estratégico Enfocado
en indicadores de resultados y planes de acción
de mejora
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Comités Operativos Enfocado en indicadores
impulsores
Indicador Resultado
Indicador Impulsor
Objetivos
Cliente
Procesos
Dinámica org.
Objetivos
Metas
Indicador
Proyectos
Financiera
Resto organización Enfocado en indicadores de
proceso e indicadores individuales de gestión
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GERENCIA DEL DÍA A DÍA Interacción entre áreas
Estrategia Corporativa
Que todos conozcan su papel dentro de la cultura
Pedagogía TBG
Comunicación
TBG por Gerencia y Áreas
Mapa Estratégico por Área
Árbol de Indicadores por Área
Gestión Estratégica
Comités Internos de las Áreas
Comités operativos con la Gerencia
Comité estratégico
RAE
Decisiones estratégicas corporativas
Análisis y decisiones operativas
Revisión Análisis Estratégico
Gestión diaria de áreas según la estrategia del
TBG
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TRANSICIÓN
Transición
Estado actual
Estado deseado
actual
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CASO 1 EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
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CASO 1 EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,Resultados
Medición de Cultura, Perfil Gráfico
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CASO 1 EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,Resultados
Medición de Cultura, Misión
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CASO 1 EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,Resultados
Medición de Cultura, Consistencia
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CASO 1 EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,Resultados
Medición de Cultura, Involucramiento
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CASO 1 EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,Resultados
Medición de Cultura, Adaptabilidad
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CASO 1 EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,Resultados
Medición de Cultura
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CASO 2 EMPRESA INDUSTRIA PAPELSUPAPEL S.A.
(Colombia)
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HISTÓRICO RESULTADOS EMPRESARIALES
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INDICADORES FINANCIEROS MERCADO DEL PAPEL
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ROTACIÓN DE CARTERA EN DIAS, MERCADO DEL PAPEL
 DISTRIBUIDOR 2006 2007 2008 Variación 06-07 Variación 07-08
COIMP BOG 110 125 129 13.6 3.2
FK 85 88 98 3.5 11.4
PROPANDINA 80 67 93 -16.3 38.8
COIMP ANTIO 75 88 91 17.3 3.4
CENTRAL 87 77 90 -11.5 16.9
DISPAPELES 95 69 77 -27.4 11.6
ASHE 68 71 72 4.4 1.4
Promedio 86 84 93
SUPAPEL 66 67 70 1.5 4.5
Fuente Informes Sectoriales Superintendencia de
Sociedades y Superintendencia del Sector
Solidario
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ROTACIÓN DE DE INVENTARIO EN DÍAS, MERCADO DEL
PAPEL
 DISTRIBUIDOR 2006 2007 2008 Variación 06-07 Variación 07-08
COIMP BOG 102 111 100 8.8 -9.9
DISPAPELES 85 93 92 9.4 -1.1
COIMP ANTIO 123 88 80 -28.5 -9.1
FK 63 61 61 -3.2 0.0
PROPANDINA 46 50 60 8.7 20.0
CENTRAL 45 42 59 -6.7 40.5
ASHE 52 58 52 11.5 -10.3
Promedio 74 72 72 11.5 -10.3
SUPAPEL 24 33 32 37.5 -3.0
Fuente Informes Sectoriales Superintendencia de
Sociedades y Superintendencia del Sector
Solidario
50
GRACIAS POR SU ATENCIÓN