UCEMA-MAG Negocios II: Productos Diferenciados

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UCEMA-MAGNegocios II Productos Diferenciados

• Estrategia
• de la
• Innovación
• Alejandro Bustamante

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El Desafío de la Innovación

• La mayoría de los desarrollos de productos falla
• Más del 60 de los desarrollos aborta antes de
  llegar al mercado.
• De los desarrollos que llegan al mercado, cerca
  del 50 nunca llega a ser rentable y es retirado
  del mercado.
• En consecuencia, cerca del 75 de la plata
  invertida en desarrollo resulta en productos que
  no logran éxito comercial.

3
Desafíos de la innovación

• Deberíamos invertir para proteger el segmento
  menos rentable de nuestro negocio, de modo de
  poder retener a los clientes menos leales y más
  sensibles al precio?

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Desafíos de la innovación

• Deberíamos invertir para fortalecer nuestra
  posición en los segmentos más rentables de
  nuestro negocio, con clientes que están
  dispuestos a reconocer una prima en el precio por
  los atributos diferenciales de nuestros
  productos?

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Resultados de la Innovación en función de
Atributos de las Empresas

• En la competencia entre empresas, prevalecerán
  aquellas empresas con mayores recursos para
  asignar a una determinada tarea.

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Resultados de la Innovación en función de los
Atributos de la Innovación

• Cuando las innovaciones son de tipo incremental,
  las empresas líderes en una industria
  probablemente refuercen su dominio.
• Cuando las innovaciones son de naturaleza
  radicalmente diferente a lo existente,
  las empresas establecidas serán poco efectivas en
  explotar este tipo de innovación en comparación
  con los entrantes.

7
Análisis del Impacto de una Innovación

1. En todo mercado hay una tasa de mejora que los
   consumidores de los diferentes segmentos pueden
   asimilar.
2. En todo mercado hay una trayectoria de mejoras
   que las empresas innovadoras generan a medida que
   lanzan productos.
   Llega un punto en que esta
   tasa de mejora es superior a la capacidad de
   asimilación por parte de los consumidores.
3. Para analizar el impacto de una innovación, es
   necesario distinguir si la innovación es
   sustentadora o perturbadora del status quo.

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Modelo de Evolución de Innovaciones
Innovaciones Sustentadoras
Performance
Performance que los consumidores son capaces de
absorber
Innovaciones Perturbadoras
Tiempo
Christensen y Raynor
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• Las innovaciones perturbadoras redefinen la
  trayectoria de evolución tecnológica al
  introducir productos o servicios que no tienen la
  performance de los existentes pero que son más
  simples, más convenientes o menos caros y que
  atraen a segmentos nuevos o menos exigentes.
• Una vez logrado un pie en esta trayectoria,
  comienza la trayectoria de mejoras que permite
  llegar progresivamente al núcleo del mercado

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Resultado de la Innovación en función de la
Naturaleza de la Innovación

• Innovaciones sustentadoras
• Cuando la orientación competitiva implica hacer
  mejores productos que puedan ser vendidos por más
  plata a los segmentos de consumidores más
  atractivos, normalmente prevalecen los líderes
  establecidos.

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• Los jugadores establecidos casi siempre
  prevalecen en las batallas de innovación
  sustentadora, pues tienen motivaciones poderosas
  para prevalecer y cuentan con los recursos
  necesarios para hacerlo.

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Resultado de la Innovación en función de la
Naturaleza de la Innovación

• Innovaciones Perturbadoras
• Cuando la orientación competitiva consiste en
  comercializar un producto más simple y
  conveniente que se pueda vender a menor precio y
  que atraiga a un segmento de consumidores nuevo o
  poco atractivo, es probable que los entrantes
  prevalezcan sobre las empresas establecidas.

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• La innovación perturbadora tiene un efecto
  paralizante sobre los jugadores establecidos
  los procesos de asignación de recursos y diseño
  organizacional de los jugadores establecidos
  están diseñados para apoyar innovaciones
  evolutivas.
• Los jugadores establecidos están generalmente
  motivados para capturar los segmentos superiores
  y casi nunca motivados para defender los
  segmentos del mercado más sensibles al precio o
  aún no desarrollados.

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• La innovación perturbadora se basa en el
  principio de la motivación asimétrica.
• La perturbación resulta efectiva porque es mucho
  más fácil superar a los competidores establecidos
  cuando éstos están motivados a huír antes que a
  pelear.

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• No es posible dar un golpe efectivo sin antes
  haber creado la oportunidad.
• No se puede lograr que la ventaja obtenida sea
  decisiva si no se aprovecha la segunda
  oportunidad que surge antes que el oponente pueda
  recuperarse.
• Basil Liddell Hart
• Una vez logrado el éxito en la perturbación,
  resulta clave contar con la capacidad de
  desenvolverse efectivamente en la trayectoria de
  innovaciones sustentadoras de modo de poder
  explotar la oportunidad generada por la
  perturbación.

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Entrantes e Innovaciones Sustentadoras

• Una innovación sustentadora brinda un mejor
  producto para un mercado establecido.
  Esencialmente significa diseñar, producir y
  comercializar una mejor trampa para ratones.
• Las empresas focalizadas pueden desarrollar
  productos más rápidamente que las empresas
  establecidas porque no sufren las distracciones y
  conflictos que surgen cuando se maneja una amplia
  gama de productos.

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• Para un entrante, no es viable basar su
  estrategia de crecimiento en una innovación
  sustentadora.
• El entrante que busca vender un mejor producto en
  un mercado establecido para capturar los mejores
  clientes de los jugadores establecidos, provocará
  a los jugadores establecidos a pelear en lugar de
  huír.

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• Comenzar una empresa con una innovación
  sustentadora no es necesariamente una mala idea
  en tanto se reconozca que una vez que se entró en
  la trayectoria de mejoras sustentadoras lo mejor
  que se puede hacer es vender la empresa a alguna
  de las empresas líderes que puedan mejorar su
  posición competitiva actuando de ese modo.

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Perturbación

• Una innovación es realmente perturbadora cuando
  perturba a todos los jugadores establecidos en un
  determinado segmento.
• Si la innovación es perturbadora para algunos
  pero sustentadora para el modelo de negocios de
  otros jugadores establecidos, entonces no es
  realmente perturbadora.

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• Un modelo de negocios que permite generar
  resultados aún a los precios requeridos para
  capturar los segmentos más bajos del mercado es
  un activo extremadamente valioso.
• En la medida que se consiga mantener las
  características básicas del modelo de negocios
  perturbador, un avance en la trayectoria de
  mejoras hacia los segmentos superiores permite
  que los mayores precios que se puedan capturar en
  estos segmentos se reflejen directamente en el
  resultado final.

21

• La trayectoria inversa en general no funciona
• Cuando una empresa con un modelo de
  negocios diseñado para los segmentos que pagan
  por una diferenciación intenta avanzar sobre
  segmentos ubicados en planos de precios más
  bajos, la mayor parte del ingreso incremental
  termina absorbido por los costos de estructura.

22

• Corolario
• Las empresas establecidas que buscan capturar el
  potencial de crecimiento generado por una
  perturbación necesitan hacerlo desde una unidad
  de negocios con la autonomía suficiente para
  diseñar el modelo de negocios más adecuado al
  objetivo fijado.

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Modelo de Negocios

• El modelo de negocios es el contexto dentro del
  cual la empresa
• establece una estructura de costos y procesos
  operativos
• se relaciona con sus proveedores y distribuidores
  
• de modo de responder en forma rentable a las
  necesidades comunes de una clase de consumidores.

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• La estructura de costos y la selección de
  mercados y clientes a atender determinan las
  percepciones de la empresa respecto al valor
  económico de una innovación.
• Estas percepciones, a su vez, generan las
  expectativas acerca del tipo de oportunidades y
  amenazas que las empresas pueden experimentar a
  partir de innovaciones sustentadoras o
  perturbadoras.

25
Tipos de Innovación Perturbadora

• 1. Innovación en los segmentos bajos
• Modelo de negocios de bajos costos que apunta a
  capturar consumidores cuyas exigencias están
  sobreatendidas por los productos existentes.
• Actúa en las dimensiones tiempo y performance.

26
Tipos de Innovación Perturbadora

• 2. Innovación en nuevos segmentos
• Este tipo de innovación representa nuevos
  contextos de consumo y competencia en los que es
  necesario desarrollar nuevas redes de valor.
• En este caso no se compite contra empresas
  establecidas, se compite contra el no consumo.

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Oportunidades que permiten generar innovaciones
en nuevos segmentos

• a) nuevos consumidores que anteriormente no
  contaban con los recursos o la capacidad para
  comprar y usar el producto
• b) la identificación de aplicaciones diferentes
  para el uso de un producto favorecidas por
  mejoras en su simplicidad, portabilidad o costo.

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• Como la innovación en nuevos segmentos compite
  contra el no consumo, los jugadores establecidos
  no se sienten amenazados hasta que la
  perturbación está en sus etapas avanzadas.
• Incluso cuando en su trayectoria de mejora la
  innovación comienza a atraer consumidores de la
  red original, los jugadores establecidos no se
  sienten amenazados al perder a los clientes menos
  atractivos para ellos, pues siguen avanzando en
  su propia trayectoria de innovaciones
  sustentadoras apuntando a los clientes más
  atractivos.

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• Pocas tecnologías o ideas son intrínsecamente
  sustentadoras o perturbadoras del status quo.
• El potencial perturbador se debe moldear en una
  estrategia a medida que los gerentes dan forma a
  la idea en un plan de negocios y luego lo
  implementan.

30
La idea tiene potencial para transformarse en
una innovación en nuevos segmentos?

1. Hay una cantidad suficientemente grande de
   consumidores que históricamente no han tenido la
   plata, el equipamiento o la habilidad para
   desarrollar la tarea por sí mismos y que como
   resultado se las han arreglado sin esto o le
   pagaron a alguien para que lo hiciera por ellos?
2. Los consumidores necesitan ir a alguna ubicación
   centralizada o poco conveniente para usar el
   producto?

31
La idea tiene potencial para transformarse en
una innovación en los segmentos bajos?

1. Hay suficientes consumidores en el segmento bajo
   del mercado que estarían satisfechos con comprar
   un producto de menor costo que tenga menores
   prestaciones?
2. Se puede diseñar un modelo de negocios que
   permita lograr resultados atractivos incluso a
   los precios requeridos para atraer a estos
   clientes sensibles al precio?

32
Prueba ácida

• La innovación es de naturaleza perturbadora para
  todos los jugadores relevantes de la industria?

33
Impacto sobre el modelo de negociosInnovaciones
sustentadoras

• Mantienen o mejoran los margenes de beneficio
• a) al explotar los procesos y estructura de
  costos existentes,
• b) al explotar las ventajas competitivas actuales
  (marca, canales, etc.).

34
Impacto sobre el modelo de negociosInnov.
perturbadoras en segmentos bajos

• El modelo de negocios se basa en el uso de un
  nuevo enfoque operativo o financiero o ambas
  cosas, de modo de permitir una combinación de
• menores márgenes
• mayor rotación de activos.

35
Impacto sobre el modelo de negociosInnov.
perturbadoras en nuevos segmentos

• El modelo de negocios debe permitir
• hacer plata a un menor precio por unidad vendida
• a volumenes de producción inicialmente bajos.

36

• Se puede mejorar la probilidad de éxito en el
  desarrollo de innovaciones?
• (o al menos reducir la probabilidad de fracaso)

37
Investigación de mercado Segmentación de
consumidores

• Los criterios de segmentación tradicionales
  segmentan mercados de acuerdo a atributos de los
  productos y/o clientes
• Tipo de producto
• Nivel de precio
• Demografía y psicografía

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• Los métodos tradicionales de investigación de
  mercado son más útiles para descubrir algunas
  oportunidades no atendidas en trayectorias de
  mejoras sustentadoras en mercados establecidos
• Estos métodos son poco potentes cuando se trata
  de sintetizar perspectivas novedosas basadas en
  observación intuitiva.

39
Categorizaciones basadas en atributos y en
circunstancias

• Las categorizaciones basadas en atributos
  (típicas de la investigación de mercado) pueden
  revelar correlaciones entre atributos y
  resultados.
• Las categorizaciones basadas en circunstancias
  permiten en cambio anticipar las prestaciones y
  posicionamiento del producto que pueden provocar
  que los consumidores compren el producto.

40

• Una buena teoría de marketing requiere entender
  las circunstancias en las cuales los consumidores
  usan o compran un producto.
• Los consumidores (individuos o empresas) tienen
  que desarrollar "tareas" que surgen regularmente.
  
• Se puede conceptualizar a los consumidores como
  "alquilando" productos para hacer determinadas
  "tareas" de la manera más efectiva, conveniente y
  barata posible.

41

• Uno es uno y su circunstancia

42

• La unidad crítica de análisis no es el consumidor
  sino la circunstancia del consumidor
• qué tareas necesitan ser llevadas a cabo
• cuáles son los resultados que se intentan
  obtener desde un punto de vista funcional, social
  y emocional.

43

• Conocer cuáles son las tareas para las que un
  consumidor "alquila" un producto (y conocer
  también cuáles son las tareas que no están siendo
  bien resueltas por los productos disponibles en
  el mercado) le dá a los innovadores una buena
  hoja de ruta para mejorar la posibilidad que su
  producto supere a la verdadera competencia desde
  el punto de vista del consumidor, en todas las
  dimensiones de la tarea a cumplir.

44

• Competir contra el no consumo en general ofrece
  la mayor fuente de crecimiento en un mundo donde
  los productos estandarizados no cumplen
  satisfactoriamente las tareas para las que se los
  "alquila".

45

• Cuando se logra posicionar un producto para
  desempeñar una tarea que mucha gente está
  tratando de llevar a cabo y que no está siendo
  efectivamente servida hasta el momento, se crea
  una plataforma para el crecimiento futuro basado
  en innovaciones sostenedoras que construyen sobre
  la perturbación inicial.
• La manera de apuntar cerca del blanco consiste en
  desarrollar hipótesis mediante una observación
  cuidadosa de las tareas que la gente pareciera
  estar tratando de desarrollar, y luego
  preguntarles acerca de ello.
• La manera de llegar al blanco consiste en
  desarrollar una estrategia de desarrollo rápido
  con retroalimentación inmediata.

46

• Lograr una cabecera de playa (innovación
  perturbadora) es la primera parte de la batalla.
• El crecimiento significativo ocurre cuando una
  innovación va mejorando de maneras que le
  permiten desplazar a las ofertas existentes.
• Estas son innovaciones sustentadoras de la
  innovación perturbadora, y permiten satisfacer
  las necesidades de una mayor cantidad de
  consumidores progresivamente más rentables.

47

• Con innovaciones perturbadoras en segmentos
  bajos, es fácil predecir la secuencia correcta de
  mejoras en la trayectoria hacia los segmentos más
  atractivos del mercado
• La tarea consiste en extender el modelo de
  negocios de bajo costo hacia el desarrollo de
  productos que puedan hacer las tareas que los
  consumidores más rentables están tratando de
  llevar a cabo.

48

• Con innovaciones perturbadoras en nuevos
  segmentos, el desafío consiste en inventar la
  trayectoria de desarrollo hacia arriba, pues
  nadie ha pasado antes por esa trayectoria.
• Para lograr esto, nuevamente la lógica de
  segmentación basada en tareas puede ayudar.

49
Selección de innovaciones Aspectos a considerar

• Cuál es la base de clientes más valiosa para el
  crecimiento futuro?
• Qué canales de venta y distribución serán los
  más adecuados para desarrollar el mercado para el
  producto?

50
Innovaciones perturbadoras en segmentos bajos

• Los clientes ideales para este tipo de innovación
  son los usuarios actuales de productos
  establecidos que no demuestran interés en pagar
  más por productos con mayores atributos (los
  aceptan, pero no están dispuestos a pagar más).

51
Innovaciones perturbadoras en nuevos segmentos

• Cuando sólo una pequeña fracción de la población
  está usando un producto establecido, el no
  consumo puede simplemente reflejar que no hay
  ninguna tarea pendiente de ejecución en las vidas
  de los no consumidores.
• Un producto que intente ayudar a los no
  consumidores a hacer algo que anteriormente no
  estaban priorizando difícilmente tenga éxito.
• Otro tipo de no consumo proviene del hecho que
  hay gente que está tratando de hacer una tarea
  pero no es capaz de hacerlo por sí misma ya que
  los productos existentes son muy caros o
  complicados.

52
Perfil de cliente base del crecimiento futuro

• Clientes que por mucho tiempo quisieron el
  producto pero no fueron capaces de obtenerlo
  hasta nuestra llegada.
• Clientes que se declaren satisfechos con poco, y
  que nos sientan como necesarios.
• Clientes que sean sólo nuestros, protegidos de
  los avances de los competidores.
• Clientes que sean tan atractivos para todos los
  que trabajan con nosotros que todos en la red de
  valor estén motivados para cooperar en
  desarrollar la oportunidad.

53

• Este es el tipo de clientes que se encuentra
  cuando se le da forma a las ideas innovadoras de
  modo de ajustarse a los elementos del patrón de
  competencia contra el no consumo.
• A pesar de esto, la mayoría de las empresas
  apunta a clientes que ya están usando un producto
  al que están acostumbrados.

54
Canales

• Un Canal incluye no solo los distribuidores
  mayoristas y minoristas, sino también cualquier
  entidad que agregue o genere valor al producto a
  medida que éste avanza en su trayectoria hacia el
  consumidor final.

55
Canales

• Es necesario que haya una simetría de motivación
  a lo largo de la cadena de participantes que
  agregan valor al producto.
• Si el producto no ayuda a todos estos
  participantes a hacer mejor su trabajo
  fundamental, que es moverse hacia segmentos
  superiores en su propia trayectoria sustentadora,
  entonces va a resultar dificil lograr éxito.

56

• La perturbación hace que los competidores no se
  interesen en un principio por la nueva
  competencia planteada (lo cual es beneficioso
  para el innovador).
• En cambio, ofrecer algo que sea perturbador para
  los clientes (lo que incluye a todos los
  participantes del canal) es una receta para el
  desastre.

57

• Los distribuidores también necesitan moverse
  hacia segmentos superiores a fin de evitar la
  erosión de margenes de un mercado commoditizado.
• Los innovadores deberían encontrar canales para
  los cuales la innovación es una oportunidad para
  moverse en la trayectoria ascendente.
• Cuando una innovación perturbadora le permite al
  canal perturbar a sus competidores, entonces el
  perturbador cuenta con las energías del canal
  para darle ímpetu adicional a la perturbación.

58

• Una fuerza de ventas reacciona de la misma
  manera, especialmente si trabaja a comisión.
• Todos los días los vendedores deben decidir a
  quién van a llamar y a quién no van a llamar.
• Cuando están con clientes tienen que decidir qué
  productos van a promocionar y vender, y cuáles no
  van a mencionar.
• Los vendedores sólo van a priorizar lo que para
  ellos tenga sentido priorizar, dada la forma como
  está estructurado su ingreso.

59

• Es muy improbable que quien vende los productos
  principales de una empresa en una trayectoria
  sustentadora sea eficaz promoviendo los productos
  con potencial perturbador de esa empresa.
• Los productos perturbadores requieren de canales
  perturbadores.

60
Configuración del modelo de negocio
Decisión de producción interna o tercerización

• Si alguna actividad es una competencia básica,
  entonces hay que desarrollarla internamente.
• Si alguna actividad no es parte de una
  competencia básica y otra empresa puede hacerlo
  mejor, entonces conviene tercerizar.

61

• El problema con este enfoque es que lo que hoy
  puede parecer una actividad no básica puede
  volverse una competencia crítica en el futuro, y
  viceversa.

62

• La pregunta a hacerse debería ser
• Qué actividades necesitamos dominar hoy, y qué
  actividades necesitaremos dominar en el futuro de
  modo de tener un desempeño superior en la
  trayectoria de mejora que nuestros clientes
  definirán como importante?

63

• Los clientes no van a usar el producto a menos
  que les resuelva un problema importante.
• El tipo de solución a ofrecer difiere según que
  el producto no sea suficiente bueno o según que
  sea excesivamente bueno.

64

• Cuando los productos no son suficientemente
  buenos para desarrollar la tarea para la cual son
  requeridos, en general conviene integrar la
  producción en forma interna.
• Cuando los productos son más que suficientemente
  buenos, conviene tercerizar.

65

• La arquitectura de un producto determina sus
  componentes y subsistemas constitutivos y define
  como deberán interactuar (interfase) de modo de
  lograr la funcionalidad requerida.
• Las interfases existen dentro de un producto, y
  también entre etapas de una cadena de valor.

66

• Una arquitectura es interdependiente en una
  interfase cuando una parte no puede ser creada en
  forma independiente de otra parte.
• Cuando hay una interfase a través de la cual hay
  interdependencias impredecibles, entonces la
  misma organización debe desarrollar
  simultáneamente ambos componentes si aspira a
  desarrollar cualquiera de ellos.

67

• Las arquitecturas interdependientes optimizan
  performance en términos de funcionalidad y
  confiabilidad.
• Estas arquitecturas son propiedad de cada empresa
  por definición pues cada empresa va a desarrollar
  su propio diseño interdependiente para optimizar
  el desempeño en una dimensión particular.

68

• Una interfase modular es limpia en el sentido que
  no hay interdependencias previsibles enter
  componentes o etapas de la cadena de valor.
• Los componentes modulares se ajustan y trabajan
  conjuntamente en circunstancias conocidas y bien
  definidas.

69

• Una arquitectura modular especifica el ajuste y
  función de cada componente de manera tan completa
  que no importa quién hace los componentes o
  subsistemas, en tanto se cumplan las
  especificaciones.
• Las arquitecturas modulares optimizan la
  flexibilidad, pero como requieren
  especificaciones muy ajustadas no dejan mucha
  libertad de diseño, por lo que en general se
  sacrifica la performance.

70

• Las empresas tienen mayores probabilidades de
  tener éxito cuando ajustan la arquitectura de
  producto a sus circunstancias competitivas.

71
Cuando el producto no es suficientemente bueno

• Cuando la funcionalidad y confiabilidad no son
  todavía suficientemente buenas para satisfacer
  las necesididades de los consumidores en un
  segmento, las empresas que desarrollan una
  arquitectura interdependiente propia tienen una
  ventaja sobre competidores con un diseño modular.

72

• Las empresas que compiten sobre la base de una
  arquitectura propia e interdependiente deben
  estar integradas tienen que controlar el diseño
  y manufactura de todo componente crítico del
  sistema en orden de hacer cualquier pieza del
  sistema.

73

• Las tecnologías nuevas e inmaduras normalmente
  entran al mercado como mejoras sustentadoras.
• Una razón por la cual los entrantes raramente
  tienen éxito al comercializar una tecnología
  radicalmente diferente proviene del hecho que las
  innovaciones radicales sustentadoras dificilmente
  sean compatibles con las formas actuales de uso.
  Normalmente hay muchas interdependencias no
  previstas que implican un cambio en otro elemento
  del sistema antes que pueda venderse un producto
  viable que incorpora una tecnología radicalmente
  diferente.

74

• Llega un momento que las empresas qeu se
  destacaron en la carrera por hacer los mejores
  productos se encuentran haciendo productos que
  son demasiado buenos.
• Una evidencia de esto es cuando el consumidor se
  niega a pagar más por atributos adicionales. Se
  llega entonces a una situación de
  "commoditización".

75

• La sobreoferta de tecnología no significa
  necesariamente que los consumidores no pagarán
  más por mejoras. Significa que el tipo de mejora
  por el cual van a reconocer un precio superior va
  a ser diferente.
• La base de la competencia cambia lo que los
  consumidores pasan a definir como no
  suficientemente bueno se desplaza de las
  dimensiones funcionalidad y confiabilidad a las
  dimensiones rapidez, conveniencia y customización.

76

• Las arquitecturas modulares ayudan a competir en
  las dimensiones que toman importancia en la parte
  inferior del diagrama.
• Las empresas pueden lanzar productos más
  rápidamente porque pueden mejorar subsistemas sin
  tener que rediseñar todo.
• Se puede sacrificar algo de performance pues en
  esta etapa la performance no es el factor
  limitante.

77

• La modularización tiene un impacto importante en
  la estructura de la industria pues permite que
  haya empresas no integradas que vendan, compran y
  ensamblen componentes y subsistemas.
• En última instancia, las especificaciones para
  las interfases modulares van a confluír en la
  definición de estandares de la industria.
• Cuando esto ocurre, las empresas pueden mezclar
  componentes fabricados por los mejores
  proveedores para satisfacer los requerimientos de
  clientes individuales.

78

• Las empresas no integradas terminan perturbando a
  los líderes integrados
• Apuntan a entregar con rapidez lo que cada
  cliente necesita.
• Como su estructura no integrada les permite
  manejarse con bajos costos de estructura, pueden
  capturar a los consumidores más sensibles a
  precio manteniendo rentabilidad.

79

• En ocasiones puede haber una discontinuidad en el
  tipo de funcionalidad que los consumidores
  valoran.
• Este deficit en el nivel de desempeño en algún
  atributo de funcionalidad tiene el efecto de
  volver a la era en que la integración era una
  ventaja.

80
Corolarios

• Las empresas integradas van a prosperar cuando
  están integradas a través de interfases de la
  cadena de valor cuando la performance (cómo sea
  definida en ese punto) sea deficitaria en
  relación a lo que los consumidores demandan en la
  etapa siguiente de agregación de valor.
• Como hay varios eslabones en una cadena que
  pueden experimentar o no un deficit de
  funcionalidad, es poco común que toda la cadena
  esté integrada o desintegrada.

81

• Los puntos en los que la integración y la
  desintegración de la cadena de valor son
  competitivamente importantes variarán en forma
  previsible con el tiempo.

82

• En el mundo interdependiente del deficit de
  funcionalidad, proveer un componente del sistema
  no resuelve los problemas de nadie.
• No se pueden resolver problemas de
  interdependencia trabajando a distancia.
• Para tener alguna probabilidad de éxito
  compitiendo como un especialista no integrado,
  hay que estar seguro que se está compitiendo en
  un mundo modular.

83
Requisitos para la modularidad

• Hay tres condiciones que deben ser satisfechas
  para que una empresa compre algún componente a un
  proveedor o venda algún componente a un cliente
• Especificidad
• Verificabilidad
• Previsibilidad

84

• 1. Tanto proveedores como compradores deben saber
  qué es lo que tienen que especificar (qué
  atributos del componente son claves para la
  operación del sistema).
• 2. Deben ser capaces de medir esos atributos para
  verificar que se cumplen las especificaciones.
• 3. No debe haber interdependencias impredecibles
  o pobremente entendidas o en la interfase entre
  cliente y proveedor.

85

• Es frecuente tratar de definir un standard antes
  de invertir, de modo de evitar una pérdida de
  recursos entre standards que compiten entre sí y
  la posilidad de que algún competidor emerja con
  el standard de la industria.
• Esto funciona cuando la funcionalidad y
  confiabilidad lo permiten.

86

• Cuando todavía no se logró suficiente
  funcionalidad y confiabilidad, una duplicación de
  standards en busca de una alternativa dominante
  puede resultar en un menor desperdicio de
  recursos que cuando grandes montos se vuelcan al
  desarrollo de un enfoque que no se ajusta a las
  bases de la competencia.

87

• Una empresa puede comenzar con una arquitectura
  integrada propia cuando las circunstancias
  perturbadoras lo aconsejan.
• Cuando la base de la competencia cambia, puede
  abrir su arquitectura y convertirse en proveedor
  de subsistemas clave a ensambladores de mínimo
  costo.
• Adoptando esta secuencia, puede evitar las
  trampas de convetirse en un jugador de nicho o en
  proveedor de un commodity.

88

• El truco consiste en correr no hacia donde está
  la pelota, sino hacia donde va a estar.
• Las innovaciones perturbadoras no necesariamente
  se basan en adelantos tecnológicos
  revolucionarios, se basan en general en el
  ensamblaje de tecnologías existentes en un modelo
  de negocios perturbador.

89

• Cada vez que la commoditización está actuando en
  algún punto de la cadena de valor, un proceso
  recíproco de descommoditización está en marcha en
  algún otro punto de la cadena.
• Mientras que la commoditización destruye la
  capacidad de una empresa para capturar valor al
  socavar las bases de la diferenciación, la
  descommoditización genera oportunidades
  potencialmente enormes para capturar valor.

90

• La posición en la cadena donde la capacidad de
  capturar valor es mayor se desplaza continuamente
  a medida que nuevas ondas de perturbación se
  transmiten en una industria.
• Las empresas que se posicionen en lugares de la
  cadena donde el desempeño todavía no es
  suficientemente bueno capturarán el beneficio.

91

• Cuando performance y confiabilidad no son
  suficientemente buenas, las empresas integradas
  logran buenos beneficios por dos razones
• 1. La arquitectura interdependiente propia les
  permite diferenciarse.
• 2. La relación costos fijos / variables propia
  del diseño y manufactura de productos de
  arquitectura interdependiente genera fuertes
  economías de escala y altas barreras de entrada.

92

• La razón por la que muchas empresas no logran
  llegar a esta situación o no permanecen en ella
  mucho tiempo es que una vez que los productos
  tienen un desempeño superior al que demandan los
  consumidores, este juego no puede continuar una
  vez que se llega a la modularidad, se instala la
  commoditización.

93

• Cuando las dimensiones relevantes de performance
  del producto dependen no de lo que uno hace sino
  de los subsistemas que se le compran a los
  proveedores, se vuelve dificil ganar algo más que
  retornos de subsistencia en una categoría que
  anteriormente permitía hacer mucha plata.
• Cuando el mundo se vuelve modular, para hacer
  plata hay que buscar tener una participación
  clave en otro lugar de la cadena.

94

• El proceso de commoditización ocurre en seis
  etapas
• 1. Cuando un mercado se insinúa, una empresa
  desarrolla un producto que, sin ser
  suficientemente bueno, se acerca más a satisfacer
  las necesidades de los consumidores que cualquier
  competidor. Logra esto valiéndose de una
  arquitectura propia.
• 2. A medida que la empresa exitosa se esfuerza
  por mantenerse adelante de sus competidores,
  eventualmente sobrepasa la funcionalidad y
  confiabilidad que los consumidores en los
  segmentos inferiores del mercado son capaces de
  asimilar.

95

• 3. Este factor precipita un cambio en las bases
  de la competencia en esos segmentos...
• 4. ... lo que a su vez precipita una evolución
  hacia arquitecturas modulares...
• 5. ... lo que facilita la des-integración de la
  industria...
• 6. ... lo que hace muy dificil diferenciar la
  performance o el costo del producto en relación a
  los competidores.
• Este proceso comienza en los segmentos inferiores
  del mercado y se va desplazando luego hacia los
  segmentos superiores.

96

• Una empresa que se encuentra en una circunstancia
  donde la performance del producto es más que
  suficiente, no puede ganar
• o una perturbación le quitará los mercados
• o la commoditización le quitará sus ganancias.

97

• El proceso de commoditización da inicio a un
  proceso de descommoditización que ocurre un otros
  lugares de la cadena donde anteriormente era
  difícil lograr buenos retornos en los procesos,
  componentes o subsistemas anteriormente modulares
  o indiferenciables.

98

• Una estrategia de costo bajo funciona en tanto
  haya competidores de mayor costo en el mercado.
• La única manera que tiene un perturbador modular
  para mantener buenos resultados consiste en
  llevar su modelo de negocios de costo bajo hacia
  segmentos superiores rápidamente de modo de poder
  mantenerse compitiendo contra competidores de
  mayor costo.
• Se puede hacer esto si se identifican los
  componentes o subsistemas clave para definir la
  performance y se los incorpora al producto más
  rápidamente que los competidores.

99

• La demanda por componentes de performance
  superior lleva a los proveedores de vuelta a un
  mundo donde la performance no es suficientemente
  buena, y las fuerzas competitivas llevan a que
  los proveedores de estos componentes clave
  generen arquitecturas interdependientes.
• Como resultado, en tanto los productos finales se
  vuelven modulares y commoditizados, los
  componentes y subsistemas clave se vuelven
  interdependientes y descommoditizados.

100
Proceso de Decommoditización

• 1. La estrategia modular de costo bajo es viable
  en tanto se esté compitiendo contra productores
  de costos mayores. Una vez que se desplazó a
  estos competidores de un segmento, es necesario
  llevar esta estrategia hacia un segmento
  superior.
• 2. Como el cuello de botella para lograr este
  desplazamiento es el desempeño de componentes o
  subsistemas clave, estos elementos se vuelven no
  suficientemente buenos.

101

• 3. La competencia entre proveedores de
  subsistemas los lleva a generar arquitecturas
  propias interdependientes.
• 4. Los proveedores líderes de estos componentes
  se hallan vendiendo productos diferenciados y
  propios con buenos retornos.
• 5. La creación de un producto diferenciado y
  rentable es el punto de partida del próximo ciclo
  de commoditización y descommoditización.

102

• Si una empresa provee un componente que define la
  performance de su cliente y que se halla en un
  estado de evolución con desempeño no
  suficientemente bueno, entonces cuenta con poder
  para capturar valor.

103

• En el mundo del desempeño no suficientemente
  bueno, se puede pelear la guerra y eventualmente
  ganar.
• En el mundo del desempeño más que suficiente, la
  mejor estrategia consiste en vender las balas a
  los combatientes.

104

• La competitividad tiene bastante más que ver con
  hacer lo que los consumidores valoran que con
  hacer aquello en lo que uno cree que es bueno.
• Mantenerse competitivo a medida que las bases de
  la competencia se desplazan requiere la
  disposición y la capacidad de aprender nuevas
  capacidades en lugar de aferrarse a las fuentes
  de glorias pasadas.

105
El valor de las marcas

• Quienes buscan evitar la commoditización
  generalmente se apoyan en la fuerza de las marcas
  para mantener su rentabilidad.
• Las marcas también sufren los procesos de
  commoditización y descommoditización.

106

• Las marcas son más valiosas cuando se crean en
  las etapas de la cadena de valor en las que las
  cosas todavía no son suficientemente buenas.
• Cuando los consumidores todavía no tienen la
  seguridad que la performance de un producto va a
  ser satisfactoria, una marca puede contribuír a
  cerrar la brecha entre lo que los consumidores
  necesitan y lo que temen recibir cuando compran
  un producto de un proveedor de reputación
  desconocida.
• Esta señalización puede ser premiada a través de
  un premio en el precio.

107

• Cuando se llega al sobre-desempeño, la capacidad
  de lograr un premio en el precio a través de la
  marca se desplaza a aquellos puntos de la cadena
  donde las cosas están en una situación de
  desempeño no suficientemente bueno.
• Estos puntos normalmente van a ser los
  subsistemas que definen el desempeño del
  producto, o la interfase minorista en la que la
  rapidez, la simplicidad o la conveniencia de
  lograr exactamente lo que cada consumidor quiere
  no es suficientemente buena.

108

• Los procesos de commoditización y
  descommoditización comienzan en la periferia, no
  en el centro.

109
Ley de la Conservación de los Beneficios

• Cuando la modularización y commoditización
  provocan que desaparezcan los beneficios en una
  etapa de la cadena de valor, la oportunidad de
  lograr buenos resultados con arquitecturas
  propias aparecerá en etapas adyacentes de la
  cadena.

110
Diferenciación y Liderazgo en Costos

• Ninguna de estas estrategias es sustentable.
• La diferenciación es socavada por el mecanismo
  que lleva a la modularización y des-integración
  de la cadena de valor.
• El liderazgo de costos es viable tan solo en
  tanto los competidores de bajo costo no tengan la
  capacidad de abastecer lo que demandan los
  consumidores en un determinado segmento del
  mercado.

111
(No Transcript)