Slide sem t

1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2
Planejamento ação inteligente
Mas...
o planejamento é caro, consome tempo e
requer a atenção e o compromisso de pessoas que
são essenciais para a solução dos problemas do
dia a dia da firma.
Esforço em Organiz.
Recursos
Tempo

Controle
3
Abrangência do Planejamento
03 Níveis Estratégico, Tático e Operacional
Características do Planejamento Estratégico - é o
planejamento mais amplo e abrangente
1. Voltado para o longo prazo
2. Envolve a totalidade da Organização
3. É definido pela cúpula
4. É voltado p/ a eficácia da Organiz.
4
Abrangência do Planejamento
03 Níveis Estratégico, Tático e Operacional
Características Planejamento Tático é o
planeja-mento feito no nível gerencial ou
departamental
1. Voltado para o médio prazo
2. Envolve cada departamento ou gerência
3. É definido no nível intermediário (gerencial)
4. É voltado p/ a integração das atividades
5
Abrangência do Planejamento
03 Níveis Estratégico, Tático e Operacional
Características do Planejamento Operacional é o
planejamento que se refere a cada atividade ou
tarefa
1. Voltado para o curto prazo
2. Envolve cada tarefa, cada atividade
3. É definido no nível operacional
4. É voltado p/ a eficiência na execução
6
Níveis de planejamento
Síntese
7
Níveis de Planejamento
Níveis
Institucional (Estratégico)
Objetivos
Políticas
Planos Estratégicos
Intermediário (Tático)
Normas e Procedi- mentos
Planos Táticos
Planos Departa-mentais
Operacional
Regras e Regula- mentos
Planos Operacionais
Planeja-mento das operações (tarefas)
Controles
8
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X OPERACIONAL
CARACTERÍSTICAS

• Planej. Estratégico
• Visa à eficácia
• Responde a O que fazer?
• Tende a ser de longo prazo
• Visa a resultados finais válidos
• Abrange o ambiente externo
• É indicativo
• É feito pelo pessoal de topo
• Pode causar fortes impactos

• Planej. Operacional
• Visa à eficiência
• Responde a Como fazer?
• Tende a ser de curto prazo
• Visa à otimização dos recursos
• Concentra-se no ambiente interno
• Tende a ser detalhado
• É feito pelas gerências médias
• Raramente causa fortes impactos

9
Decisões estratégicas, táticas e operacionais
FORMA CONCENTRADA (elimina a visão hierárquica)
FORMA CLÁSSICA (reproduz a hierarquia
organizacional)
Superior
Estratégico
Não-estruturadas
Tático
Operacional
Semi-estruturadas
Intermediário
Inferior
Operacional
Estruturadas
Tático
Estratégico
Estratégico
Tático
Operacional
Superior
Intermediário
Inferior
FORMA RETANGULAR (adequação à visão hierárquica)
Paulo Motta in A Ciência e a Arte de ser Dirigente
10
Estratégia

• Estratégia (do grego estratègós - general)
  significou inicialmente, a arte do General
  (geral)
• Ciência dos movimentos da guerra, fora dela
• Conjunto de objetivos da empresa e a forma de
  alcançá-los.

11
Evolução da Estratégia Organizacional
Anos 50 e 60
Anos 70
Anos 80
Anos 90

• Gestão Estratégica
• Flexibilidade
• Ênfase na informação
• Conhecimento como recurso crítico
• Integração de processos, pessoas e recursos

• Planejamento Estratégico
• Pensamento Estratégico
• Análises de mudanças no ambiente
• Análise das forças e fraquezas

• Planejamento de Longo Prazo
• Projeção de Tendências
• Análise de lacunas

• Planejamento Financeiro
• Orçamento Anual

Enfase Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia e organização
Proble-ma Orientado p/ disponibilidade financeira Não previsão de mudanças Dissociação entre planejamento e implementação Maior complexidade de abordagem
12
Evolução da Estratégia Organizacional

• Planejamento Financeiro
• Ambiente Interno
• Freqüência anual
• Deficiências
• Não gastar o que não está programado
• Gastar o programado, embora não precise

13
Evolução da Estratégia Organizacional

• Planejamento a Longo Prazo
• Duração Superior a um ano
• Projeções
• Desejável (otimista)
• Planejada (realista)
• Referencial (pessimista)

14
Evolução da Estratégia Organizacional

• Planejamento e Gestão Estratégica

• .

Objetivos
Eficácia Para que as coisas são feitas. Quais
resultados trazem. Quais objetivos alcançam.
Eficiência Como as coisas são feitas. De que
maneira são executadas
Resultados
15
Bases do Planejamento e da Gestão Estratégica
Onde queremos chegar?
Visão, Missão, Obje-tivos da Empresa
O que temos na empresa?
O que há no ambiente?
Análise ambiental
Análise organizacional
Oportunidades,
Pontos fortes e pontos
ameaças,
fracos, recursos
restrições,
disponíveis,
coações e
capacidades e
contingências
habilidades
Formulação de Estratégias
O que fazer?
Como compatibilizar todas as variáveis envolvidas?
16
Componentes do Planejamento
Missão e Objetivos
Análise Ambiental Oportunidades Ameaças Restrições
Coações Contingências
Análise Organizacional Pontos fortes e
fracos Recursos disponíveis Capacidades Habilidade
s
Formulação de Alternativas Estratégicas
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Planejamento e Gestão Estratégica
Modelo Básico de Planejamento
Processo Básico
Missão e Objetivos
Análise Externa - Oportunidades e Ameaças
Análise Interna - Forças e Fraquezas
Formulação/ Seleção da Estratégia Apropriada
Implementação de Estratégias
18
Gestão Estratégica de Mercado (análises)
Análise Externa
Análise Interna

• Análise de clientes segmentos, necessidades não
  satisfeitas, motivações.

• Análise da performance rentabilidade, ven- das,
  análise da cadeia de valor, satisfação do
  cliente, qualidade de produto, associações de
  marcas, custo relativo, novos produtos,
  quali-ficação e performance de empregados,
  análi-se de portfólio de produtos.

• Análise da concorrência identidade, grupos
  estra-tégicos, desempenho, imagem, objetivos,
  estratégias, cultura, estrutura de custos,
  forças, fraquesas.

• Análise de mercado tamanho, lucratividade,
  cres- cimento projetado, barreiras de entrada,
  estrutura de custos, sistemas de distribuição,
  tendências, fatores chaves de sucesso.

• Determinantes das opções estratégicas estra-
  tégias passadas e atuais, problemas
  estratégi-cos, limitações e capacidades
  organizacionais, recursos e restrições
  financeiras, forças e fra- quesas.

• Análise de ambiente tecnológico, governamental,
  econômico, cultural, demográfico, cenários, áreas
  com uso intensivo de informação.

Oportunidades, ameaças, tendências e incertezas
estratégicas
Forças, fraquesas, problemas, limitações e in-
certezas estratégicas
IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
SELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
MONITORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ADOTADAS / REVISÃO
19
Exemplo de Processo de Planejamento e Gestão
Estratégica
Decisão de Fazer a Estratégia
Criação de clima para o Diálogo Estratégico
Fatores Ameaçadores ou mudanças ocasionais
Análise Ambiental
Eventualmente esta fase (Missão e Visão) poderá
ser iniciada e até concluída antes de uma
análise dos ambientes (SWOT)
Missão, Visão (Metas e objetivos)
Corporação ou UN

• Formulação
• Avaliação
• Decisão
• Implementação
• Controle

• Formulação
• Avaliação
• Decisão
• Implementação
• Controle

Estratégia Institucional
Demais áreas
Cliente
20
Participação envolvimento
Nenhum dirigente, participante, analista ou área
é capaz de dominar sozinho todas as etapas do
planejamento ou conhecer todas as informações
importantes para ele. Uma liderança forte precisa
assumir o papel de coordenar todo o processo do
planejamento estratégico, iniciando com a criação
de um ambiente de diálogo franco, criativo e
construtivo.
21
Frutos do diálogo estratégico
ALÉM DE PREPARAR PARA AS MUDANÇAS, A CRIAÇÃO DE
UM GRUPO PARA PENSAR ESTRATÉGICAMENTE TEM GANHOS
ADICIONAIS

• Definição do propósito e da razão de ser (missão)
• seleção de valores ou de filosofias
• conhecimento de fatores vitais externos (mercado
  e comunitários)
• conhecimento de pontos fortes e fracos internos
• conhecimento das interfaces essenciais
  público/cliente/produtos/ serviços e relações
  institucionais

• hipóteses sobre oportunidades e ameaças
• visão conforme cenários alternativos
• estratégias para se alcançar a visão e cumprir a
  missão
• objetivos e ações específicas a partir das
  estratégias
• processo de monitoramento e de avaliação

22
Maior ganho do diálogo estratégico

• Forte chance de mudanças imediatas no processo
  de pensar e de agir das pessoas envolvidas

23
Ação inteligente

• A construção da visão organizacional baseia-se
  cada vez menos em projeções do passado e
  tendências do presente e cada vez mais em dados
  do futuro - expressão paradoxal para dar
  realidade, no presente, a imaginações e intenções
  sobre o porvir. Paulo R. Motta.

24
Por que o óbvio acontece?
Endividada, Polaroid pede concordata Afetada
pelas novas tecnologias, acumula US 1 bi em
dívidas
Julho/1997 US 60.31 Out./2001 US 0.28
Óbvios indicativos de direção?
...a concordata não é algo tão ruim, a
esta altura dos acontecimentos. Acho que ela tem
condições de ser uma empresa menor e eficiente,
observou Robert Renck, que possui ações dela.
(Jornal O Globo, 13 de outubro de 2001)
25
Visão missão

• Visão é uma construção racional e imaginativa da
  organização dentro de um determinado cenário. O
  cenário é a configuração do ambiente a ser
  enfrentado pela empresa em determinado horizonte
  de tempo
• .
• Missão é o propósito que justifica e legitima a
  existência da organização. Tempo imediato.

26
Missão
Definição de Missão da Empresa

• Reflete aquilo o que ela pretende ser

• É também definido na missão
  - os valores que norteiam a organização
  - o seu compromisso com a
  sociedade - o seu código de
  ética

(a forma como tenciona atuar junto a seus
clientes, funcionários, colaboradores,
fornecedores, acionistas)
Ex da Cataguazes (Preservação)
27
Missão
Definição de Missão da Empresa

• Ex Memorial São José (Hospital /Recife)

• 1 - Preservação da vida
• 2 - Satisfação dos clientes e colaboradores
• 3 - Contínua evolução tecnológica
• 4 - Compromisso com o meio ambiente
  
  

Ex p/ uma empresa agrícola?
28
Exemplos de filosofias organizacionais
29
Objetivos
Determinação de objetivos da empresa

• Deve ser feito de uma forma geral (as empresas
  ao longo dos tempos mudam de objetivos)

Ex Canetas BIC (objetivos)

• 1. a produção e venda de canetas
  esferiográficas de alta qualidade
  

2. produtos de escrita em geral (passou a
vender outros tipos de canetas mais sofisticadas)

3. a venda de produtos de alta qualidade e
baixo custo que possam ser vendidos pelos mesmos
canais que nossas conhecidas canetas (isqueiros,
barbeadores, corretores...)
30
Objetivos
Determinação de objetivos

• Susceptíveis de serem desdobrados e detalhados
  nos demais níveis da empresa

• I Hierarquia de objetivos
• Objetivos Organizacionais
• Objetivos Departamentais
• Objetivos Operacionais

Regra os objetivos globais impõem-se aos
objetivos mais específicos
Ex de Hierarquia de objetivos
31
Objetivos
Objetivos departamentais e operacionais
Peter Drucker (téorico neoclássico) define 08
áreas na empresa apelando por objetivos

• 1. Posicionamento no mercado visão estratégica
  
• 2. Produtividade (metas) - produção p/ área
  plantada...
• 3. Lucratividade desempenho por linhas de
  produtos
• 4. Recursos físicos e financeiros
• 5. Inovação - atualização, desenvolvimento
  tecnológico
• 6. Desempenho e desenvolvimento de executivos
• 7. Desempenho e atitudes dos empregados (DO)
• 8. Responsabilidade pública e social

32
Avaliando o ambiente

• Um dos principais objetivos da estratégia é
  obter um ajustamento, aproximando-se do ótimo,
  entre o organismo e o ambiente em que ele opera.
  Para isto o primeiro passo é ter a capacidade de
  conhecer e avaliar o ambiente - Agrícola
  Bethlem, avaliação Ambiental e Competitiva

Caso da Enciclopédia Britânica
33
Fatores que influenciam a formulação de
estratégias
Órgãos Reguladores
Ambiente tecnológico e natural
Ambiente econômico /demográfico
Análise Ambiental
Planejamento estratégico
Produto
Consumidores alvo
Fornecedo- res
Promoção
Públicos
Praça
Implementação de estratégias
Controle e monitoração
Ambiente sócio- cultural
Preço
Ambiente político- legal
Concorrentes
(Adaptado de Kotler-Princípios de marketing)
34
FATORES QUE COMPÕEM O MACROAMBIENTE
Ambiente Internacional Os acontecimentos-chaves recentes incluem a unificação européia, a ascensão da orla do pacífico, a formação de blocos econômicos (Mercosul, Alca).
Científicos e Tecnológicos Conhecimentos acumulados pelo ramo de negócio que influenciam a maneira de produzir.
Políticos / Legais Padrões de organização do Estado. Contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos.
Econômicos Política econômica produto nacional bruto e per capita distribuição de renda inflação níveis de emprego etc.
Culturais/Sociais Tradições culturais, valores, ideologias, pressões sociais, mitos, etc.
Demográficos Densidade e crescimento demográfico, segmentação geográfica, etária, étnica, etc.
Ecológicos Ambiente natural que circunda a organização.
35
FATORES QUE COMPÕEM O MICROAMBIENTE
Consumidores Usuários dos produtos e serviços da organização .
Fornecedores Supridores de recursos capital, mão de obra, materiais, equipamentos, serviços, informações, etc.
Concorrentes Produzem bens ou serviços seme-lhantes, visando os mesmos con-sumidores competem pelos mesmos recursos.
Regulamentadores Entidades que impõem restrições à organização governo, meios de comunicação, sindicatos, ONGs, etc.
36
Algumas ferramentas para criar estratégia

• Técnicas de priorização
• Técnicas de identificação de idéias
• SWOT
• BCG
• 5 Forças (Modelo de M. Porter)
• Balanced Scorecard

37
SWOT
Formato das análises FF/OA
Oportunidades Pontos Fortes
Especular possibilidades de penetração em novos merca- dos em função do desenvolvi-mento de novas tecnologias Aspectos que diferenciam a empresa da concorrência. (imagem de seriedade, solidez financeira, responsabil. social)
Ameaças Pontos Fracos
Levantar através de uma análi-se criteriosa os possíveis pro-blemas ou ameaças em função do desenvolvimento de novos hábitos de consumo e da T.I. Aqueles pontos que merecem atenção por estar fragilizando a Administração (política am- biental, atendimento à clientes, prazos de entrega, etc)
38
SWOT
Oportunidades (externas) Forças (internas)
Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Mudanças na legislação. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores. Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de decisão. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domínio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logística e distribuição eficientes.
Ameaças (externas) Fraquezas (internas)
Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Declínio do produto, ciclo de vida. Globalização dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes. Custos elevados Administração centralizada e lenta. Inexistência de planejamento estratégico. Falta de flexibilidade. Prazos de entrega longos. Preços altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
39
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O diagnóstico resultante dessas análises permite
uma escolha consciente entre as alternativas
estratégicas seguintes
Análise do Ambiente Interno
Diagnóstico Estratégico (postura estratégica)
Predominância de Potencialidades
Predominância de Vulnerabilidades
Análise do Ambiente Externo
Predominância de Ameaças

• Manutenção
• - estabilidade
• - ocupação do nicho
• - especialização

• Sobrevivência
• - redução de custos
• - redução de investi- mentos
• - liquidação da firma

Predominância de Oportunidades

• Desenvolvimento
• - Desenvolvimento produtos, mercados,
  capacidades. - Diversificação
  vertical, externa, interna

• Crescimento
• - inovação -
  internacionalização - joint venture
  - aumento de investi- mentos

40
Matriz (crescimento/participação) BCG
É UMA FERRAMENTA PARA ANALISAR O PORTFÓLIO DE
NEGÓCIOS (produto e/ou serviço ou unidade
estratégica de negócio)
A MATRIZ BCG (criada pelo Boston Consulting
Group) PERMITE ADMINISTRAR MELHOR O NEGÓCIO COMO
UM TODO, POR MEIO DA PADRONIZAÇÃO E DA
VISUALIZAÇÃO GRÁFICA das UENs.
CRESCIMENTO DO RAMO DE NEGÓCIOS TAXA DE
CRESCIMENTO DE MERCADO POTENCIAL DE MERCADO
PARCELA DE MERCADO RELATIVA DA EMPRESA
POSIÇÃO DA EMPRESA ( POR PRODUTO/SERVIÇO/UENs)
NO MERCADO.
41
Matriz (crescimento/participação) BCG
Baseado em duas ferramentas ou técnicas

• Curva de experiênciaensino da tarefamaior
  habilidademais produção e menor custo. Cada vez
  que se dobra o volume de unidades produzidas,
  reduz-se os custos numa determinada proporção
• CVP (ciclo de vida do produto)

42
Matriz (crescimento/participação) BCG
Por produto / serviço / UENs
ALTA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE
CRESCIMENTO
BAIXA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE
CRESCIMENTO
Geração de caixa baixo e alto uso (ATC) fluxo
negativo
Fluxo de caixa ou - modesto (boas vendas/alto
custo - uso)
Taxa de crescimento de mercado
USO DE CAIXA
Baixa Alta
10
BAIXA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO C/ BAIXA TAXA DE
CRESCIMENTO
LÍDER CONSOLIDADO EM UM MERCADO ESTABILIZADO C/
BAIXO CRESCIMENTO
Vendas altas sem necessidade de investimentos
pelo baixo crescimento
Geração de caixa baixa ou negativa
1,0
Alta Baixa
GERAÇÃO DE CAIXA
Participação relativa de mercado
43
Matriz (crescimento/participação) BCG
?
I
C
Alto
estrela
criança problema
Crescimento de mercado
10
M
D
cão
vaca leiteira
Baixo
Alta
Baixa
Participação relativa de mercado

• Crescimento de mercado para cada produto
• participação de mercado (sabão 25)
• participação de mercado do maior concorrente
  (15)
• participação relativa de mercado (25/15 1,67)
  67 maior
• geração de caixa (cuidado com a lucratividade)
• diâmetro de circunferência (25/3,14162,82)

44
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
alta
Estrela (manter)
Criança Problema (construir)
Crescimento de vendas no mercado
Vaca Leiteira (colher)
Abacaxi (desinvestir)
baixa
alta
baixa
Parcela relativa ao Mercado (geração de caixa)
45
Matriz (crescimento/participação) BCG
Exemplo de construção
Cálculo da participação do mercado
2IIrC
2rC/IID
II 3,1416
46
Matriz (crescimento/participação) BCG
M
O
20
?
I
C
Taxa de crescimento de mercado
estrela
criança problema
S
10
M
D
cachorro
Vaca leiteira
0
1,0
1,67
0,60
0,20
Participação relativa de mercado
Fontes Gestão de Marketing - FGV EAESP
Saraiva Administração de Marketing -
Kotler Estratégia Competitiva - Porter
47
Matriz (crescimento/participação) BCG
O
20
?
I
C
ALTO
estrela
criança problema
S
USO DE CAIXA
Taxa de crescimento de mercado
10
M
D
M
vaca leiteira
cão
05
BAIXO
00
1,0
1,67
0,60
0,20
Participação relativa de mercado
ALTA
BAIXA
GERAÇÃO DE CAIXA
Fontes Gestão de Marketing - FGV EAESP
Saraiva Administração de Marketing -
Kotler Estratégia Competitiva - Porter
48
As cinco forças- Estratégia Competitiva (Porter)

• Atratividade de um ramo de negócio (diferentes
  ramos de negócio oferecem oportunidades
  diferentes de rentabilidade)
• Rentabilidade é inerente do ramo
• Posição competitiva dentro do ramo (algumas
  empresas são mais rentáveis que as outras)

Importante nada disto é permanente
49
Avaliação da posição competitiva

• Modelo de Porter permitir encontrar os fatores
  que determinam a atratividade de um ramo de
  negócios
• o bom posicionamento de uma empresa dentro de um
  ramo de negócio (industry)
• fatores que vão influir na escolha da estratégia
  competitiva de uma empresa em um dado ramo de
  negócio

50
Cadeia de Valor de M. Porter
Atividades de Apoio
Competitiva
Vantagem
Atividades Primárias
51
As cinco forças (Porter)
Entrantes potenciais
Ameaça de novos entrantes
(importância das barreiras)
Compradores
Fornecedores
Concorrentes no ramo
Poder de negociação dos fornecedores
Poder de negociação dos clientes
Substitutos
Ameaça de novos serviços e produtos
52
Três estratégias genéricas (Porter)
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada pelo cliente
Posição de baixo custo
Diferenciação
Liderança pelo Custo Total
No âmbito de toda a indústria
ALVO ESTRATÉGICO
Apenas um Segmento Particular
Enfoque
Michael Porter em Estratégia Competitiva
53
Liderança de Custo Total

• Características

• Baseada no conceito da curva de experiência
• Instalações em escala eficiente
• Redução do custo pela experiência
• Controles rigorosos
• Eliminar clientes marginais
• Minimizar investimentos em PD, publicidade, etc
• Não negligenciar qualidade, assistência técnica,
  etc
• Tende a ter alta parcela de mercado
• Acesso favorável às matérias primas

54
Diferenciação

• Características
• Criar algo que seja considerado único
• Projeto ou imagem da marca
• Tecnologia
• Serviços sob encomenda
• Rede de distribuição
• Pode-se obter retorno acima da média
• Dificulta obter alta parcela do mercado

55
Enfoque

• Características
• Nicho Mercadológico
• Produto
• Geográfico
• CUSTO E/OU DIFERENCIAÇÃO

56
Estratégias Competitivas
Estratégias Competitivas Implementáveis
Forças Competitivas
Atual Concorrência
Novos Concorrentes
Produtos Substitutos
Clientes
Fornecedores
Liderança em Custo
Diferenciação
Crescimento
Inovação
Aliança
Outras Estratégias (aquisições, fusões...)
57
Estratégias Competitivas Implementáveis
Liderança em Custo tornar-se um produtor de bens
e serviços de baixo custo. Implica em manter um
esforço redobrado com vistas à contenção de
gastos nos processos produtivos.
. Diferenciação desenvolver maneiras para
diferenciar produtos e serviços dos de seus
concorrentes. Isso permite a empresa obter
vantagens competitivas frente a seus oponentes em
determinados segmentos ou nichos de
mercado. Crescimento expandir
significativamente a capacidade da empresa para
produzir bens e serviços, expansão para mercados
mundiais, diversificação e novos produtos ou
integração em produtos e serviços
afins. Inovação encontrar novas maneiras de
fazer negócio. Isso envolve desenvolvi-mento de
produtos e serviços ou o ingresso em novos
mercados ou em nichos exclusivos. Alianças
estabelecer novos vínculos e alianças comerciais
com clientes, fornecedores, concorrentes,
consultores e outras empresas. Esse conceito pode
incluir fusões, aquisições, joint-ventures,
formas de empresas virtuais e/ou outros arranjos
comerciais.
58
Balanced Scorecard, conceito prática
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
Para atingir nosso ponto de vista, como
sustentaremos nossa capacidade para mudar e
melhorar?
Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter -
2001
59
Balanced Scorecard, conceito prática
Exemplo
PERSPECTIVA DO CLIENTE
OBJETIVOS MEDIDAS
METAS INICIATIVAS (estratégicos)

Participação de mercado
De curto prazo 22 (no ano)
Liderança Regional
Plano de atividades
De longo prazo 32 (até dez 05)
Participação de mercado
Liderança Nacional
Plano de atividades
60
BSC conclusão

• O Balanced Scorecard não é uma ferramenta isolada
  e pode atuar em conjunto com, por exemplo, a
  Gestão de Qualidade Total, a Aprendizagem
  Organizacional, a Gestão do Conhecimento e
  planos de incentivos como bônus sobre ROA, Índice
  de Satisfação Geral, etc.
• Estratégia não é panacéia nem é permanente é
  dinâmica, abrangendo toda a organização e o
  Balanced Scorecard pode funcionar como um
  facilitador de controle do processo.

• Círculo virtuoso
• ESTRATÉGIA?CONTROLE?MEDIÇÃO?
• APRENDIZAGEM E VOLTA PARA A ESTRATÉGIA

Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter -
2001