GESTI

1
GESTIÓN JUDICIAL ASOCIADA

• PODER JUDICIAL DE MENDOZA

2
NECESIDAD DE REFORMAS

• Altos índices de litigiosidad
• Mora en la duración de los procesos
• Altos costos operativos
• Limitación de la infraestructura

3
ALTO ÍNDICE DE LITIGIOSIDAD

• El fenómeno que con más fuerza se asocia a la
  percepción de mal servicio de justicia es el de
  congestión judicial con el consiguiente retraso
  en la resolución de las causas.
• Tasa resolución es el cociente entre los asuntos
  resueltos y los ingresados en un año, que indica
  el grado en que el juzgado está dando salida a un
  n equivalente a los asuntos que entraron (en
  CEJA, Cifrar y Descifrar indicadores de
  Justicia para las Américas, vol. II).

4
MORA EN LA DURACIÓN DE LOS PROCESOS

• FACTORES DE IMPACTO
• La demora y la congestión judicial se trasladan
  al factor decisorio e inciden en los tiempos
  procesales.
• Notorio alto porcentaje de fracaso de
  audiencias. 
• Marcada dilación del período probatorio.
• Advertida falta de especialización en la tarea
  por altos porcentajes de rotación de los RRHH.
• Exceso de delegación de funciones con alto nivel
  de responsabilidad en los empleados.
• Estructura rígida y poco eficiente

5
Costos Operativos Presupuesto 2011 Tribunal
Tradicional
6
Costos Operativos Presupuesto 2011 Tribunal
Gestión
7
Costos Operativos - Diferencia

• Valores estimados, costo de RRHH

8
LIMITACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

• Congestión en la estructura edilicia y sistemas
  informáticos
• El Poder Judicial de Mendoza, en la ciudad
  Capital, se encuentra disgregado en numerosos
  edificios, a saber
• Cuerpo Central (S.C.J.M., Juzgados Civiles,
  Penales, etc.).
• Cámaras Civiles y Cuerpo de Mediadores.
• Cámaras Laborales, Juzgados Concursales, Juzgados
  de Paz, Juzgados Tributarios, etc.
• Juzgados de Familia.
• Cuerpo Médico Forense.
• Demás dependencias administrativas, entre otras.
• Sistemas informáticos
• Coexisten varios sistemas informáticos para el
  manejo de información de todo tipo de procesos,
  con deficiencias de compatibilidad y limitaciones
  hacia los diferentes usuarios.

9
Posibles respuestas para estos problemas

• Medidas para aumentar la capacidad de respuesta
  de los sistemas judiciales
• Primera medida Aumento de la cobertura.
• - Es una solución cara (recursos humanos,
  infraestructura y equipamiento). El cuello de
  botella sigue siendo el juez. Costo del juez y el
  aumento de sentencias (en Mendoza décimo del
  coste total) y el aumento de empleados y aumento
  de las sentencias.
• - Abarata el costo de litigar y en poco tiempo
  hay un nuevo colapso.

10
Posibles respuestas para estos problemas

• Segunda medida Ajustar los procedimientos.
• - Aligerar o suprimir trámites o reducir plazos.
  La mayor de las veces responden a un cierto
  voluntarismo y a la creencia ciega de que la ley
  por sí misma construye la realidad.
• - Los jueces no controlan la carga de trabajo
  sino que ésta depende de los abogados (alinear
  incentivos para acudir a otras soluciones o para
  que los procesos duren menos por ej. el incentivo
  inadecuado de la tasa de interés, o el tema de la
  tasa de justicia) y de la sociedad misma.
• - El procedimiento escrito es un obstáculo para
  la agilización y además genera una cultura
  adversa para la toma de decisiones (tomarse el
  plazo completo, dar una nueva vista, etc).

11
Posibles respuestas para estos problemas

• Otra vez el fetichismo normativista en las
  reformas, se desentienden de la implementación
  (cambios organizacionales, requerimientos de
  personal, nuevas infraestructuras, capacitación
  en nuevos roles, monitoreo del proceso, ajustes
  pertinentes). El cambio cultural.
• - En un proceso oral o en uno en donde la
  audiencia y su celebración sea lo importante, las
  formas pierden importancia y lo que interesa es
  que las audiencias se realicen. Los funcionarios
  encargados de las audiencias deben tener más
  habilidades de productor de eventos que
  jurídicas (pensado en Chile para el sistema
  procesal penal)

12
Posibles respuestas para estos problemas

• Tercera medida Incorporar técnicas de gestión.
• - Generalmente por proyectos financiados por
  organismos multilaterales de crédito (la reforma
  de leyes es lenta y azarosa).
• - No hay evaluaciones específicas de los impactos
  de estas reformas.
• - La percepción es que ha sido más limitado que
  lo esperado.
• - Los retrasos judiciales y la confianza pública
  no han mejorado.
• - Críticas - Interlocutor exclusivo las cúpulas
  judiciales que no son los jefes de los
  restantes jueces. -Incentivos para cooptar la
  reforma conduciéndolas a sus propios intereses
  que no necesariamente coinciden con los de la
  ciudadanía. Los cambios de gestión exigen
  definición de roles y erradicación de prácticas
  inadecuadas como funcionarios y empleados que
  dicten resoluciones o borradores.

13
Posibles respuestas para estos problemas

• Definición de lo judicial y control de la carga
  de trabajo.
• - El sistema judicial existe para resolver
  conflictos
• - No temas administrativos (constitución de
  sociedades, rectificación de partidas, etc.).
• - Casos de conflictos en lo que es más barato y
  adecuado la mediación o conciliación (por ej.
  cuestiones de familia).
• - Regulación a través de la tasa de justicia
  porque no se trata de un bien público (en
  justicia penal en cambio los beneficios de
  sancionar a un delincuente se extienden a toda la
  sociedad), porque el gasto es regresivo (los
  pobres casi no entran al sistema).

14
Estadísticas correspondientes a la efectiva
utilización de tiempos sobre el tiempo procesal
total
15
Datos correspondientes a los anotados en el libro
de resoluciones de cámara, comprendidos en los
años 2006 y 2007 en su totalidad.
16
IDEA INICIAL DEL PROYECTO

• La nueva metodología de trabajo que será aplicada
  a cuatro Juzgados Civiles a través de una
  experiencia inicial (Plan Piloto) , con el
  objetivo de hacer eficiente la Justicia Civil, a
  través de cinco lineamientos generales 
• 1- Revisión y reingeniería de procesos
  administrativos.
• 2- Oralidad, concentración y simplificación de
  actos procesales, a través por ejemplo de una
  Audiencia Preliminar y ordenatoria.
• 3- División de la tarea decisional de la
  administrativa.
• 4- Seguimiento, evaluación y mejora continua de
  las actividades realizadas.
• 5- Desarrollar un sistema de gestión
  administrativa que contemple los ítems
  anteriores.

17
IDEA INICIAL DEL PROYECTO

• Limitaciones legales y presupuestarias.
• NO replicar estructuras actuales
• Elevado costo público para un Juzgado Civil.
• Falta de estructura Edilicia.
• Desigual incremento entre la litigiosidad y la
  estructura.
• Obsolescencia de la estructura actual de los
  Juzgados Civiles.
• Desde 1953 no ha sido modificado el Código
  Procesal Civil.
• Ley de Aranceles.

18
IDEA INICIAL DEL PROYECTO

• El propósito es transitar de una gestión
  burocrática formal a una gestión informal
  eficiente.
• Desvincular al juez de todo trámite
  administrativo y responsabilidad procesal de mero
  trámite, para que concentre su actividad en la
  faz decisional. 
• Para ello entonces, es necesario incorporar
  técnicas y herramientas de gestión, siguiendo
  modelos de Gestión de Calidad, trasladando esta
  responsabilidad a expertos en organización.

19
IDEA INICIAL DEL PROYECTO Puntos críticos
detectados

• EL FACTOR DE DECISIÓN JUDICIAL. INCREMENTO DE LA
  LITIGIOSIDAD CON UN ÚNICO DECISOR EN CADA UNO DE
  LOS TRIBUNALES Y LA MISMA CANTIDAD DE JUZGADOS.
• Tiempos procesales.
• Alto porcentaje de fracaso de audiencias.
• Dilación del Período Probatorio testigos,
  peritos, documentación, entre otras.
• Falta de especialización en la tarea.
• Delegación de funciones con alto nivel de
  responsabilidad.
• Estructura rígida y poco eficiente.

20
IDEA INICIAL DEL PROYECTO

• Mejora la calidad del trabajo Especialización
  en cada puesto de trabajo, capacitación en otras
  funciones, cambios periódicos de funciones,
  subrogancia entre los Jueces del Tribunal.
• Sistema de Gestión que permita avanzar en el
  Expediente Virtual notificación electrónica,
  préstamo electrónico de expedientes, entre
  otras.

21
VISITA A CHILE

• Seminario Internacional Innovación en la
  Justicia Civil (C.E.J.A.).
• Visita a los tribunales penales.

22
Evaluación y recomendación del C.E.J.A.

• Informe de consultoría para el fortalecimiento e
  implementación del proyecto GEJUAS en la Justicia
  Civil de Mendoza (julio de 2008)
• Factores de riesgo (rojo)
• - respecto a la calidad No han sido
  identificados lo estándares de calidad del
  resultado esperado del proyecto se pretende
  lograr mayor rápidez, más transparencia, más
  inmediatez, faltan métricas, pero cómo se sabe
  si el proyecto está siendo exitoso?
• - respecto a la comunicación del proyecto
  desconocimiento de los alcances y resultados del
  proyecto por parte de actores internos y
  externos.
• - el proyecto adolece de un diseño detallado de
  los procesos de trabajo específicos de cada una
  de las áreas que va a conformar la experiencia
  inicial, es decir el detalle del contenido de
  trabajo de cada una de las personas que serán
  asignadas a cada área.
• - respecto a los riesgos No cuenta con un plan
  de gestión de riesgos.

23
Evaluación y recomendación del C.E.J.A

• Factores de riesgo (amarillo)
• - respecto de los alcances Actores internos y
  externos tienen conocimiento limitado y no han
  participado de la planificación y definición de
  alcances.
• - respecto a la integración del proyecto El
  proyecto no cuenta con un comité de proyecto
  formal y no tiene experiencia en gestión de
  proyectos.
• Fortalezas
• - Fuerte compromiso de la institución, en
  especial de los 4 jueces.
• - Explícito apoyo de las autoridades del Poder
  Judicial de Mendoza.
• - El diseño del proyecto está técnicamente bien
  fundamentado, con un diagnóstico sólido de la
  situación que se desea mejorar y una propuesta
  coherente y factible.

24
Evaluación y recomendación del C.E.J.A

• Recomendaciones iniciales
• 1º NO APLAZAR LA FECHA DE PARTIDA DE LA
  EXPERIENCIA INICIAL sujeta a
• -Realizar los nombramientos de cada funcionario
  que tendrá posiciones de responsabilidad en la
  nueva organización.
• - Haber definido y aprobado los procesos de
  trabajo detallados de cada área de la nueva
  organización.
• -Haber comunicado con la mayor anticipación
  posible y de manera formal y oficial a cada
  funcionario de la GJA su nueva destinación.
• - Haber realizado las capacitaciones específicas
  respecto al rol y tareas concretas de cada
  funcionario.
• - Haber realizado una difusión adecuada hacia el
  interior del Poder Judicial y hacia los abogados
  litigantes (en materia civil), desde aspectos
  operativos (pedido de documentación, expedientes,
  información sobre causas, lugares de audiencias)
  hasta temas conceptuales como sustanciación de
  casos.

25
Evaluación y recomendación del C.E.J.A

• 2º Se deben planificar éxitos de corto plazo que
  demuestren que concentrar personal genera una
  serie de ventajas respecto de la situación
  actual. Adecuado aprovechamiento de las economías
  de escala. Concentrar y especializar personal en
  tareas específicas, posibilidad de reflexionar
  acerca de mejorar el trabajo diario.
• 3º Elegir pocos problemas específicos, para
  producir un impacto relevante y la elección antes
  de la puesta en marcha para especializar
  procedimientos y personal.
• 4º Segmentación de las problemáticas como tipo de
  casos (o materias), tipo de intervinientes
  (grandes empresas, medianas, personas físicas),
  tipo de abogado litigante (abogados de empresas,
  particulares de bufetes grandes, particulares),
  monto de los posibles dineros en litigio.
• 5º Se informa a la brevedad a los funcionarios de
  los 4 juzgados y a los abogados litigantes un
  calendario detallado con las fechas en que se
  tomarán las decisiones relevantes (nombramiento
  de funcionarios, capacitación, nuevos procesos de
  trabajo, etc.).
• 6º Formalizar un comité de proyectos,
  sistematizar su funcionamiento y darle
  operatividad y rapidez a la toma de decisiones.

26
Evaluación y recomendación del C.E.J.A

• Recomendaciones para después de iniciada la
  experiencia inicial
• 1º Calendario detallado para hacer evaluaciones
  y tomar decisiones respecto de la extensión de la
  experiencia, ya que el cuándo hacerlo puede
  quedar sujeto a evaluaciones coyunturales o a
  reacciones puntuales ante la aparición de
  eventualidades.
• 2º Realizar las evaluaciones tomando un período
  de tiempo más prolongado que abarquen la
  ocurrencia de posibles estacionalidades en la
  carga de trabajo.
• 3º Comité de seguimiento de los resultados del
  proyecto, al cual se pueden integrar personas
  ajenas al poder judicial como colegio de abogados
  para análisis, discusión y difusión de
  resultados.
• 4º Que el administrador del tribunal al menos en
  los primeros tiempos cuente con el apoyo de la
  UTyDI, especialmente para el diseño y aplicación
  de instrumentos de medición de los resultados del
  GEJUAS.
• 5º Plantearse que lugar le cabe al GEJUAS dentro
  de los lineamientos estratégicos del Poder
  Juidicial y de otros proyectos como Banco
  Mundial.
• 6ª Ejecutar un proceso comunicacional
  permanente.
• 7º Modificaciones legales para avanzar hacia un
  proceso oral.

27
PROYECTO

• Institución Poder Judicial de Mendoza
• Unidad encargada U.T.yD.I.
• Responsable del proyecto Lic. Héctor Daniel
  Herrera
• Dir. Av. España 480, 6 piso, Mza.
• Teléfono [phone]
• e-mail responsable del proyecto
  hherrera_at_jus.mendoza.gov.ar

28
TRANSFORMACIONES

• DE PRIMERA GENERACIÓN
• Capacitaciones.
• Publicación en internet de resoluciones.
• Autoevaluación de distintos juzgados.
• Implementación del S.G.C. (pruebas piloto).
• Desdoblamiento de Juzgados de Paz.
• Creación de secretarías vespertinas civiles.

29
TRANSFORMACIONES

• DE SEGUNDA GENERACIÓN
• 1) Análisis de causas ingresadas vs. Cantidad de
  tribunales creados

30

• 2) Análisis de causas ingresadas por juez
• (Proyecccion hasta 2009)
• 3) Oralidad en los procesos.
• 4) Despapelización de la justicia (expediente
  virtual).
• 5) Incorporación de mayor número de decisores.
• 6) Incorporación de técnicas de gestión.
• 7) Sistema de gestión de calidad.

31
INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

• Registro de detenidos.
• Registro de secuestros.
• Sistema de denuncias de delitos.
• Calendario de debates penales.
• Publicidad de resoluciones judiciales.
• Movimientos de expedientes (SIC. COM.)
• Fuero de atracción de causas concursales.
• Notificación electrónica.
• Registro de deudores alimentarios.
• MECC, MECLA, MECAM, MAD y MEF.
• Registro de juicios universales.
• Registro de Profesionales, sorteo de peritos y
  publicación.
• Turnos para Defensorías de Pobres y Ausentes
  (0800 institucional)

32
MARCO JURÍDICO

• Acordada 20.237 creación de la U.T.yD.I.
• Acordada 20.867 creación de GeJuAs N 1.
• Acordada 20.921 sorteo de causas recusadas.
• Acordada 21.175 sistema de subrogancias de
  jueces de la GeJuAs.
• Acordada 21.176 reglamento interno organizativo
  GeJuAs.
• Acordada 21.177 fiscalía civil que entiende en
  causas de GeJuAs 1.
• Acordada 21.296 asesoría de menores que entiende
  en causas de GeJuAs 1.
• Acordada 22.336 sorteo de causas 5 juez GeJuAs
  1.
• Acordada 22.766bis nuevo reglamento interno
  organizativo GeJuAs.
• Acordada 23.007 creación de GeJuAs N 2 y
  sistema de subrogancias.
• Acordada 23.058 secretarías vespertinas de
  juzgados de paz.
• Acordada 23.112 proyecto de modernización de la
  gestión judicial con financiamiento del BIRF.
• Acordada 23.154 distribución de causas por
  sorteo a los GeJuAs.
• Acordada 23.476 aprobación proyecto creación
  GeJuAs N 3 y 4.
• Acordada 23.477 canales de acceso a la justicia
  (0800).
• Acordada 23.627 oficina centralizada de medidas
  judiciales.
• Acordada 23.696 GeJuAs concursal.
• Acordada 23.717 préstamo de expedientes por
  sistema.

33
ESTRUCTURA TRADICIONAL

• Modelo vertical.
• Unipersonal.
• Organigrama.
• Total de empleados por tribunal 12.

34
ESTRUCTURA Ge.Ju.As.

• Modelo actual.
• Pluripersonal.
• Organigrama.
• Total 52.

35
COMPARACIÓN DE MODELOS

• JUZGADO TRADICIONAL
• 1 decisor
• 2 secretarios
• 1 prosecretario (relator)
• 1 oficial de justicia
• 1 notificador
• 1 jefe de mesa de entradas
• 5 auxiliares
• TOTAL 12 personas

• GESTIÓN JUDICIAL ASOCIADA
• 5 decisores
• 1 administrador
• 1 secretario de procesos y audiencias
• 8 secretarios
• 5 prosecretarios (relatores)
• 4 notificadores
• 4 jefes de mesa de entradas
• 24 auxiliares
• TOTAL 52 personas

36
Diferencias

• Juzgado Civil
• 1 decisor
• 12 personas en total (magistrado, funcionarios y
  empleados)

• Tribunal de Gestión
• 5 decisores
• 52 personas en total (magistrados, funcionarios y
  empleados)

5 Juzgados Civiles (5 decisores) 12 personas
60 personas
1 Tribunal de Gestión (5 decisores) 52 personas
37
NUEVA ESTRUCTURA

• TRIBUNAL PLURIPERSONAL.
• ADMINISTRACIÓN.
• UNIDAD DE PROCESOS Y AUDIENCIAS.
• UNIDAD DE SERVICIOS.
• UNIDAD DE ATENCIÓN AL PÚBLICO.

38
Mediciones relevadasIngreso vs. Resolución
El porcentaje indica la relación entre causas
ingresadas y resueltas en el período indicado.
Los valores anuales son el promedio matemático de
los valores mensuales (2 semestre 2011
estimado).
39
Ingreso de causas según cantidad de jueces
40
Duración de procesos civilesen meses
41
CAPACITACIÓN AL PERSONAL

• Atención al público.
• Liderazgo.
• Resolución de conflictos.
• Trabajo en equipo.
• Sistema de Mesa de Entradas.
• Especialización de las tareas.
• Nuevos roles de trabajo.
• Comunicación efectiva.
• Dramatización de escenario laboral.

42
NUEVO DISEÑO ESTRUCTURAL

• Planos.
• Fotos.
• Sistema de seguridad (cámaras).
• Relojes biométricos con clave dactilar.
• Oficina de atención al público.
• Custodia de expedientes.
• Oficinas de audiencias.
• Oficinas de procesos.
• Oficinas de servicios.
• Oficina documental.
• Oficina de prosecretarias (relatoras).
• Administrador.
• Despachos de magistrados.

43
Distribución de Oficinas del 1 Tribunal de
Gestión Asociada
44
IMÁGENES Sector Interno Primeras Piezas
45
IMÁGENES Sector Interno
46
IMÁGENES Secretaría de Procesos
47
IMÁGENES Sector de espera de Audiencias
48
IMÁGENES Sector de Atención al Público
49
IMÁGENES Vista Mesa de Entradas, Sector interno
50
CÁMARAS DE SEGURIDAD
51
Nuevas figuras del Tribunal de Gestión Judicial
Asociada

• Administrador
• Secretario de Procesos y Audiencias

52
Funciones del Administrador de Gestión

• Encargado de recursos humanos del tribunal.
• Encargado de recursos materiales
• Insumos de oficina.
• Insumos informáticos.
• Supervisor de tareas de mantenimiento.
• Nexo con la Suprema Corte de Justicia.
• Encargado de estadísticas del tribunal.
• Representante de la Alta Dirección en el Sistema
  de Gestión de Calidad.

53
Funciones del Secretario de Procesos y Audiencias

• Encargado de la firma del despacho de mero
  trámite.
• Nexo jurisdiccional entre los magistrados y
  secretarios de procesos, vespertinos y
  audiencias.
• Coordinador de las reuniones de unificación de
  criterios jurisdiccionales entre magistrados y
  secretarios.
• Subrogante del Administrador de Gestión.

54
TRIBUNAL PLURIPERSONAL

• Explicación del sistema procesal
• A partir de la unificación de los tribunales
  tradicionales en Unidades de Gestión, no se podía
  vulnerar el principio del juez natural, receptado
  constitucionalmente.
• La fusión no convirtió aquéllos tribunales
  unipersonales en un tribunal colegiado, sino en
  un tribunal pluripersonal.
• Unificación de criterios
• A partir del conocimiento de diferentes criterios
  para tratar idénticos actos procesales, se
  propugnó y se continúa trabajando en la tarea de
  unificar el tratamiento de tales casos, por medio
  de la elaboración de decretos y autos
  interlocutorios modelo/tipo.
• Se realizan muestreos día a día y reuniones
  periódicas para generar la unificación de trato.

55
REGLAMENTO INTERNO

• Reglamento vigente aprobado por Acordada N
  22.766 bis, establece el orden jerárquico del
  Tribunal de Gestión, describe la totalidad
  puestos de trabajo, organización y el sistema de
  subrogancias entre ellos.
• Proyecto de reforma pretende establecer una
  acabada descripción de las labores atinentes a
  cada puesto para optimizar los recursos humanos
  disponibles.

56
RELACIÓN CON EL COLEGIO DE ABOGADOS Y PROCURADORES

• Charla informativa antes de la puesta en marcha.
• Reuniones periódicas.
• Encuestas de TRIBUNET (un mes después de la
  puesta en marcha).
• Encuestas de ISUANI-TOLEDO (a los cinco meses de
  la puesta en marcha).

57
Encuestas Colegio de Abogados (www.tribunet.com
12/2008)

• Sobre un total de 164 opiniones
• 1- Tiempo de espera
• .- menos de 10 min. 66.
• .- entre 10 y 20 min. 66.
• .- más de de 20 min. 32.
• 2- Mejoró desde la implementación
• .- sí 63.
• .- no 101.
• 3- Calidad de atención
• .- buena 120.
• .- regular 34.
• .- mala 10.
• 4- Localización de expedientes
• .- inmediata 70.
• .- demorada 86.
• .- imposible 8.

58
Encuestas Colegio de Abogados (www.tribunet.com
12/2008)

• 5- mejoró desde la implementación
• .- Sí 64.
• .- no 100.
• 6- proveídos
• .- 48 horas 91.
• .- 72 horas 45.
• .- más de 72 horas 28.
• 7- Cédulas y oficios
• .- inmediata 79.
• .- demorada 85.
• 8- Plazo para fijación de audiencias
• .- razonable 148.
• .- irrazonable 16.
• 9- Horario de audiencias
• .- se cumple 147.
• .- no se cumple 12.
• .- anulada 5.

59
Encuestas Colegio de Abogados (www.tribunet.com
12/2008)

• 10- Considera que frente a un problema tiene a
  quién recurrir
• .- sí 147.
• .- no 64.
• 11- Considera que la gestión asociada baja el
  tiempo de los trámites
• .- sí 54.
• .- no 110.
• 12- Mejoró desde la implementación
• .- sí 54.
• .- no 90.
• 13- Considera que la gestión asociada baja el
  tiempo de las resoluciones
• .- sí 57.
• .- no 107.
• 14- Mejoró desde la implementación
• .- sí 45.
• .- no 99.
• 15- Cómo considera a la Gestión asociada.
• .- Positiva 58.
• .- Negativa 106.

60
Encuestas ConsultoraISUANI-TOLEDO

• Conclusiones finales
• .- La forma de la comunicación ha sido variada
  sólo un 14 de los encuestados declaran no haber
  tenido información alguna. El resto señala haber
  recibido una información de baja calidad,
  destacando medios de intranet y comentarios por
  los que se enteraron.
• .- Respecto de los grupos etareos los abogados
  mayores declaran haberse enterado especialmente
  por haber participado en las reuniones del
  colegio de abogados.
• .- Quienes declaran asistir todos los días al
  Tribunal, en su mayoría son profesionales jóvenes
  (de 25 a 40 años) a su vez son los mismos que
  evalúa al sistema como Excelente.
• .- En cuanto al conocimiento del sistema un 37
  cree conocerlo completamente, mientras que un
  57 declaran conocerlo parcialmente. A su vez
  los que lo conocen completamente coinciden con
  que son los profesionales más jovenes y que
  asisten al tribunal diariamente.

61
Encuestas ConsultoraISUANI-TOLEDO

• .- El tribunal ha sido evaluado en términos
  generales en un 55 como excelente y muy bueno.
  Sumado a una alta conformidad con el servicio que
  brina (84).
• .- La evaluación de los distintos aspectos del
  Tribunal, casi en su totalidad han sido
  positivas, debiendo prestar atención a la
  rapidez en el dictado de sentencias aspecto que
  ha sido evaluado positivamente sólo en un 52.
• .- El 44 de los encuestados prefiere litigar en
  el GEJUAS presentando mayor conformidad el
  segmento más joven de los profesionales.
  Contrario al segmento etaro mayor (56-70 años)
  quienes se inclinan por el Tribunal tradicional,
  especialmente en las profesiones de martilleros y
  peritos.
• .- La mayoría de los encuestados (70) reconoce
  una capacidad de mejora constante, especialmente
  en la opinión de los profesionales que asisten
  regularmente al tribunal.
• .- Respecto a la posibilidad de réplica del
  sistema, hay una conformidad del 44.

62
INCORPORACIÓN DEL 5 JUEZ

• Marco legal.
• Impacto en la infraestructura física.
• Impacto en los recursos.
• Impacto en el número de decisores.
• Sistema de recusaciones.
• Sistema de subrogancias.

63
Encuestas de satisfacción del Tribunal de Gestión

• 1) Atención al público solicitudes realizadas,
  tipo de atención, tiempo de espera, nivel de
  satisfacción.
• 2) Oficina de audiencias concurrencia a
  audiencias, tiempo de espera, nivel de
  satisfacción, cumplimiento de notificaciones.

64
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

• Implementación.
• Política de calidad.
• Objetivos de calidad.
• Mediciones.
• Resultados.
• Auditorías internas Preparación y Seguimiento
• Auditorías externas - Preparación, Certificación
  y Seguimiento

Joaquín Soler Responsable Sistema de Gestión de
Calidad 1 Tribunal de Gestión
65
1 Etapa Implementación

• Conformación del Comité de Jueces, y designación
  de sus representantes.
• Selección de Responsable del Sistema de Gestión
  de Calidad.
• Capacitación por parte de los asesores externos
  (Universidad Tecnológica Nacional).
• Generación de documentación exigida por la norma
  de referencia (ISO 90012008).

Joaquín Soler Responsable Sistema de Gestión de
Calidad 1 Tribunal de Gestión
66
Política de Calidad

• Exigida por la norma de Referencia e incorporada
  en el manual de Calidad.
• Puntos destacados
• Lograr la plena satisfacción de nuestros
  destinatarios.
• Involucrar a todo el personal del Tribunal.
• Profesionalizar y capacitar constantemente.
• Estimular la creatividad, la iniciativa y la
  responsabilidad.
• Alcance
• Gestión Administrativa y Funcional del 1
  Tribunal de Gestión Asociada.

Joaquín Soler Responsable Sistema de Gestión de
Calidad 1 Tribunal de Gestión
67
Objetivos de Calidad

• Reducir la duración de los procesos para brindar
  un servicio de justicia más ágil.
• Fortalecer al Poder Judicial, desde las personas
  que lo integran, generando un nuevo modelo de
  gestión, para contribuir al proceso institucional
  de modernización judicial.
• Generar un nivel de respuesta adecuado a los
  requerimientos de los usuarios externos e
  internos.

Joaquín Soler Responsable Sistema de Gestión de
Calidad 1 Tribunal de Gestión
68
Puesta en marcha

• Dentro de la implementación se realizaron junto
  con todo el personal tareas de
• Capacitación.
• Talleres por sectores.
• Captura de Requisitos (Retroalimentación).
• Rediseño de documentos y procedimientos.

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Al inicio del proyecto

• Fortalezas
• Muy buena predisposición del personal.
• Metas claras.
• Sólidas vías de comunicación.
• Personal bien capacitado.

• Amenazas
• Temor al cambio.
• Falta de información.
• Posible desinterés.

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Mediciones Atención al Público
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Mediciones Atención al Público
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Mediciones Diferentes Unidades
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Resultados - Obtenidos

• Procesos
• Reducción significativa de los plazos procesales
  en materia de B.L.S.G.
• Acotamiento consensuado de la prueba aceptada.
• Producción de encuesta ambiental en 48 horas.
• Reducción progresiva en tiempos procesales en
  producción de audiencias
• Fijación en 15 o 20 días posteriores al auto de
  prueba.
• Sobreventa de agenda de audiencias.
• Notificación electrónica de oficio a las partes.
• Cuerpo contable a disposición de las partes
• Encargado de liquidaciones judiciales.

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Auditorias Internas

• Previo a la certificación se realizaron dos
  auditorias internas de preparación.
• Luego de haber logrado la Certificación otorgada
  por IRAM, se coordinan 2 auditorias internas por
  año, una en el 1 semestre y otra en el 2
  semestre. Este tipo de auditorías tienen carácter
  de seguimiento actualmente.

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Auditorias Externas

• Se realizó una auditoría Externa previa a la
  auditoria de Certificación el 29/10/10, arrojando
  muy buenos resultados de implementación.
• Se realizó auditoria Externa de Certificación el
  18/11/10 logrando cumplir con los estándares
  requeridos y obteniendo la Certificación
• Se realizará una nueva auditoría de seguimiento
  en Noviembre de 2011.

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2 Etapa Funcionamiento

• Para asegurar la aplicación de la norma de
  referencia y el cumplimiento de los objetivos, el
  Tribunal
• Realiza reuniones de revisión mensuales con los
  Magistrados, Administrador y Responsable del SGC,
  para analizar los resultados y determinar cursos
  de acción.
• Realiza mediciones de elementos relevantes del
  sistema, buscando incluir nuevos indicadores para
  medir la satisfacción de nuestros usuarios
  (internos y externos al Tribunal).
• Consulta a través de encuestas de satisfacción
  (clientes externos) y reuniones con el personal
  (cliente interno) para relevar problemáticas no
  documentadas.
• Realiza una continua revisión de los
  procedimientos buscando adaptarlos a la realidad,
  tratando de encausar el funcionamiento hacia los
  objetivos, o en su defecto revisar los mismos.

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Pautas Generales de un SGC

• El SGC es una herramienta para detectar
  problemas, y una metodología para poder analizar,
  entender, solucionar y dentro de lo posible
  prevenir los mismos. Es un elemento para el
  aprendizaje institucional.
• No es una herramienta para buscar culpables, ni
  para redundar en una problemática recurrente.

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FORTALEZAS Y DEBILIDADES

• Fortalezas
• Capacidad dinámica de asignación de personal.
• Gestión de recursos.
• Equipos de trabajo especializados.
• Escisión entre lo administrativo y lo
  jurisdiccional.
• Capacidad de planificación.

• Debilidades
• Limitaciones institucionales de motivación al
  personal.
• Relación con los proveedores internos.

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Expositores

• Dr. Fernando G. Games, Juez del Tribunal de
  Gestión Judicial Asociada, en lo Civil, Comercial
  y Minas N 1, de la Primera Circunscripción
  Judicial de Mendoza.
• Dr. C. Gabriel Farjo, Administrador de Gestión.
• Colaboración Joaquín I. Soler, Responsable
  S.G.C. y auxiliar informático GeJuAs 1.

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• POR SU ATENCIÓN, MUCHAS GRACIAS.