Diapositiva 1

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Formador José Luis Cabello
2

• Por qué hay grupos con personas inteligentes
  que funcionan de manera tonta y grupos con
  personas aparentemente menos inteligentes que
  funcionan con enorme eficacia y eficiencia?

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Introducción

• El objetivo en la dirección o coordinación de
  personas (gestión de recursos humanos) es el de
  lograr grupos inteligentes.
• Hay muchos grupos compuestos por personas
  inteligentes pero que sin embargo no funcionan
  inteligentemente. Parece por tanto que hay algo
  diferente de las personas mismas, pero
  constituido por ellas que hace que un grupo sea
  inteligente o tonto.

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Tal vez sea el sistema de interacciones, la
cultura del grupo, o la manera de plantear y
resolver las reuniones, o la forma de coordinar
sus trabajos, o el modo de resolver sus
problemas, o si se creen lo que hacen, o todos
esos aspectos juntos. Un grupo inteligente es
aquel que Realiza colectivamente Integra el
bienestar de las personas Socializa el cerebro
de cada uno creando una inteligencia colectiva
Aprovecha la diversidad de las personas
(habilidades, sensibilidades) Genera un
autentico sentido de grupo (no impuesto, ni
heredado) Tiene una estructura centrada en la
tarea. El grupo ha participado en su diseño,
tiende a la horizontalidad, permite decidir,
trabajar y aprender Poseen recursos necesarios
para la interacción creativa, cooperativa y
multiplicativa.
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Nuestro curso

• Qué se pretende
• Capacitar a los lideres para lograr que los
  grupos que coordinan adquieran inteligencia en su
  funcionamiento
• Resultados esperados
• Los alumnos adquieren una serie de conceptos y
  fundamentalmente procedimientos que refuerzan las
  bases de conocimiento adquiridas en el curso
  anterior

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Cómo lo vamos a hacer?

• Se trata de analizar desde una perspectiva
  sistémica las diferentes partes de un equipo y
  las relaciones que se dan entre ellas con el
  objetivo de ofrecer a los coordinadores unas
  pautas de observación que les permitan analizar
  los fenómenos grupales que se dan en sus equipos
  de trabajo.
• Durante el curso se propondrán ejercicios que
  aterricen en la realidad concreta de la entidad
  las reflexiones generadas sobre las diferentes
  partes del sistema grupal, haciendo de esta
  manera más significativo el aprendizaje.
• El impacto esperado del curso será que los
  asistentes una vez incorporados a sus lugares de
  trabajo sean capaces de realizar miradas más
  profundas sobre los fenómenos grupales que se dan
  en los equipos a los que pertenecen, para
  posteriormente implementar medidas que optimicen
  la sinergia y la inteligencia del funcionamiento
  grupal

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Esquema de trabajo

• En esta sesión se plantean los elementos para
  poder acercarse a la generación de grupos
  inteligentes.

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Esquema de trabajo
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La motivación de pertenecer a un equipo de trabajo

• Cuidarse
• para cuidar

10
Cuidarse para cuidar

• Qué es el estrés?
• El estrés aparece cuando existen situaciones que
  implican demandas fuertes para la persona hasta
  el punto de poder agotar los recursos de
  afrontamiento que esa persona posee.

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Aspectos objetivos/subjetivos

• Estímulos externos estresores
• Patrones de afrontamiento personal

Interacción
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Estrés negativo vs estrés positivo

• Distrés
• Situaciones que desbordan la capacidad de control
  de la persona
• Se producen consecuencias negativas a nivel
  fisiológico, cognitivo y conductual.

• Estrés
• Situaciones de alerta que activan al máximo las
  capacidades del sujeto
• Se controla la situación y se produce un mayor
  rendimiento y eficacia

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Modelo de explicación
TENSIÓN BAJA INSATISFACCION ACTIVIDAD
PASIVIDAD DESMOTIVACIÓN TENSIÓN ALTA ESTRÉS

• Control
• Alto
• Control
• Bajo
• Demandas del Demandas del puesto
• puesto bajas altas

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Estructura y dinámica de un grupo inteligente

• Saber Delegar

15
Delegar

• Definición
• Transferir determinadas tareas a nuestros
  compañeros de manera que veamos incrementada
  nuestra capacidad de trabajo al mismo tiempo que
  potenciamos el desarrollo de nuestros compañeros

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Diagnóstico previo

• Pensando en esta última semana realiza una lista
  de actividades que se hubieran podido delegar. Al
  lado, detalla la razón de por qué no se ha hecho
• Ahora contesta a lo siguiente
• Qué ocurriría si tú no hubieses podido
  realizarlas?
• y cómo saldría el equipo de trabajo sin contar
  contigo?

Tarea Por qué no la he delegado?

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Por qué delegar?

• Es un factor excelente de motivación y formación
• Favorece la iniciativa de trabajo en equipo
• Permite repartir mejor el volumen de trabajo

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Ventajas e inconvenientes

• Ventajas
• Disponer de más tiempo para otras tareas
• Desarrollo profesional de los compañeros
• El tiempo de respuesta ante in problema es menor
• Estimula el trabajo en equipo
• Estimula la creatividad

• Inconvenientes
• Puede disminuir inicialmente la calidad de
  trabajo
• Más tiempo
• Más esfuerzo
• Menos estímulos a nivel personal, sí a nivel
  grupal
• Mayor inversión de tiempo en planificación y
  organización

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Niveles de delegación

• Delegación de funciones o tareas
• Delegación de responsabilidades
• Delegación de autonomía

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1 Importante y Poco Urgente Responsabilidades   2 Importante y Urgente Autonomía
3 Poco Importante y Poco Urgente Tareas 4 Poco Importante y Urgente Tareas  
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Decálogo para la delegación
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1. Analiza una semana y plantea si tienes que
   realizar un registro.
2. Identifica las tareas por delegar. Defínelas
   claramente en tu mente antes de asignarlas a
   otros.
3. Analiza las habilidades de tus colaboradores para
   las tareas y asígnalas. Explica a cada uno el por
   qué de tu elección al asignar tareas,
   incorporando siempre el elemento de refuerzo, tal
   como eres bueno en los detalles" o " tienes
   tacto con las personas difíciles", etc.
4. Aclara el objetivo, la naturaleza de las tareas y
   los resultados esperados. Indica el tiempo límite
   para terminar, y así no tendrás que preguntar
   constantemente si ya está hecho. En el caso de
   que sea una tarea prolongada, pon momentos clave
   para recibir información sobre el avance de la
   misma.(en algunos casos es muy eficaz un contacto
   informal). Puedes ofrecer una guia de sugerencias
   para abordar el trabajo.
5. Asegúrate de que te han entendido, permite todo
   tipo de preguntas

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• Al delegar tareas importante sensibiliza del
  compromiso que se adquiere. Puedes realizar un
  contrato de delegación. Si delegas tareas de
  importancia, enviarás al equipo el mensaje de que
  confías en ellos. Cuanto más delegues, más
  experimentado será tu grupo, requiriendo menos
  supervisión, y elevando su confianza y
  capacidad.Recuerda que aunque delegues la
  responsabilidad de haber delegado siempre será
  tuya.
• Define los parámetros de trabajo, pero no la
  forma de llegar al resultado deja creatividad en
  este aspecto. Acepta que otros pueden tener una
  forma distinta a la tuya de llevar a cabo una
  labor, y desarrolla aprecio por las formas
  alternativas de pensar. Permite que el equipo
  defina su propia forma de trabajar
• Mantén una política de "puerta abierta, recuerda
  que "la delegación sin seguimiento, es abdicación
  " y evita sorpresas desagradables monitoreando
  periódicamente los progresos. Durante el
  seguimiento
• Pídeles que antes de exponerte sus problemas
  propongan sus soluciones
• Sugiere, si lo consideras oportuno tus
  aportaciones
• Llega a un compromiso y propón un plan de acción.
  No intervengas salvo que la situación sea grave.
• Finalmente, Evalúe junto con el equipo el
  proyecto terminado e identifique los aspectos
  positivos y de mejora. Registra los aspectos a
  mejorar y valora los logros

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La clave de la delegación
y 10

• LA CONFIANZA
• CONSCIENTE Y BIEN INFORMADA

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Posibles causas del fracaso a la hora de delegar

• Falta de comprensión de la tarea
• Delegar tareas que sobrepasan
• Transferir trabajo a compañeros saturados
• Asignar tareas y no incluir autonomía
• No transferir la urgencia real de la tarea

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Existen límites a la hora de delegar?

• Depende del grupo y de la entidad, desde el
  ámbito empresarial se dan estas recomendaciones
• No delegue la responsabilidad de evaluar a una
  persona
• No deje de establecer las estrategias de su
  entidad, objetivos y medios para alcanzarlos.
• Nunca delegue aspectos que sean políticamente
  importantes. Por ejemplo establecer la política
  de la entidad... Keynote Speaker en el Human
  Capital
• y desde tu equipo?

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A practicar

• Caso práctico Los asistentes determinarán qué
  tareas o funciones son susceptibles de ser
  delegadas, cuándo es apropiado transmitir
  responsabilidad y autonomía de decisión y
  valorarán los beneficios que aporta la delegación
  a su gestión diaria
• Caso práctico Los asistentes desarrollarán un
  supuesto práctico para determinar qué información
  deben transmitir al delegado, los medios técnicos
  que tienen que aportar y qué estrategia de
  comunicación van a utilizar en la delegación
• Caso práctico Los asistentes establecerán los
  criterios a través de los cuales deben valorar el
  cumplimiento de la tarea y determinarán qué
  sistemas de información van a implantar para
  realizar el seguimiento de la delegación
• Role-Play Los asistentes desempeñarán los
  papeles de directivo y de delegado para
  profundizar en los problemas prácticos de la
  delegación y comprobarán cómo la delegación
  refuerza el papel del delegado y fomenta su
  motivación

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El sentido del grupo y las realizaciones
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Realizaciones

• Las realizaciones son las producciones del
  grupo. sus salidas el out-put. No son los
  resultados , ya que estos responden a la pregunta
  de qué se ha conseguido en un grupo. Las
  realizaciones responden a la pregunta qué se ha
  hecho en un grupo.
• Para que las realizaciones sean armónicas con el
  sistema de funcionamiento de grupo, las
  realizaciones han de ser coherentes con el
  objetivo o sentido final del grupo.
• Tipos de realizaciones
• Internas externas (protocolos, relaciones
  externas)
• Tangibles (informes, proyectos, investigaciones)
  intangibles (reuniones)
• Bienes /servicios

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Cómo saber si las realizaciones son las
adecuadas para el grupo?

• Ejercitar la reflexión-acción sobre los
  siguientes aspectos
• Cuáles son las realizaciones del grupo?
• Qué realizaciones son externas y cuáles internas.
  Están ponderadas?
• Qué realizaciones faltan? Cuáles sobran.
• Están orientadas al objetivo central del grupo

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El sentido

• Es la misión del grupo. Es lo más intangible, lo
  de menor concreción pero también lo más
  esencial. Es la razón de ser del mismo.
• El grupo puede participar conscientemente en la
  construcción de su sentido
• Preguntarse por cuál es el sentido de grupo
• Contrastando sus realizaciones
• Contrastando la cultura del grupo, sus
  preocupaciones, los conceptos que maneja, sus
  objetivos centrales
• Clarificando el control que tiene el grupo sobre
  sus objetivos
• Realizando sesiones formativas sobre el sentido
  del grupo
• Incluyendo el sentido del grupo en algunas
  reuniones de trabajo
• Escogiendo, creando y diseñando la dirección o
  direcciones que debe llevar el grupo.

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La alcachofa

• Técnica del pensamiento revelador
• Consiste en ir quitando todo lo que no es
  esencial de un concepto, un proyecto, una entidad
• Se define el asunto a trabajar.
• Se describen los diferentes aspectos que lo
  componen.
• Se elimina todo aquello que es prescindible sin
  afectar su esencia.
• Se compone una definición o descripción solo con
  lo esencial.

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Qué es nuestra entidad?Cuál es nuestro
proyecto?

• Son esenciales las personas
• Es esencial los usuarios
• ....

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Herramientas y recursos

• Gestión eficaz del tiempo

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Gestionar el tiempo

• El mayor enemigo de la escasez o pérdida de
  tiempo somos nosotros mismos.
• Gestionar el tiempo es gestionarse a sí mismo, es
  gestionar los imprevistos y, sobre todo, es
  trabajar en lo importante.
• Causas de la escasez del tiempo
• A) Causas propias
•         La ausencia o insuficiente definición de
  objetivos.
•         La falta de determinación de
  prioridades.
•         La carencia de un programa de
  actividades y tiempo.
•         La no realización del programa previsto.
•         La actividad intensa y descontrolada.
•         La falta de delegación o la delegación
  ineficiente.
•         La aceptación de las interrupciones.
• B) Causas ajenas Hay otras causas ajenas a
  nosotros mismos que aun siendo menos grave que
  las producidas por nuestras propias incapacidades
  son origen, en muchas ocasiones, de importantes
  pérdidas de tiempo
• Entre las más habituales tenemos a las reuniones
  planteadas, sin previa preparación o sin
  objetivos, por parte del convocante o de los
  convocados, los despachos con colaboradores o
  superiores insuficientemente preparados , las
  visitas, los viajes, las comidas de negocio, los
  actos de relaciones públicas, el papeleo de
  revistas, informes,...informes,...
• También cabe decir que hay ciertas variables
  ambientales que influyen en nuestra perdida de
  tiempo.

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Variables que influyen en la gestión del tiempo
P E R S O N A L E S
A M B I E N T A L E S
Lugar/es de trabajo
Psicológicos Actitudes Aptitudes
RENDIMIENTO
Iluminación y temperatura
Alimentación Sueño Actividad Física
Útiles de trabajo
Equilibro emocional
Influencia de personas ladronas de tiempo
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A practicar

• Trabajamos dentro de un ambiente que favorezca
  concentrarnos en la tarea?
• Existen distractores materiales o personas en
  nuestro entorno de trabajo
• Tenemos las aptitudes y actitudes necesarias
  para gestionar bien el tiempo.
• Cuáles tenemos? Cuáles nos faltan?

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Variables personales

• Los ritmos vitales personales
• Las formas de trabajo
• Los ritmos de trabajo
• LA CRONOPSICOLOGIA

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LA CRONOPSICOLOGIA

• Es usted un búho o una alondra?
• Si por la mañana despierta sin ganas de trabajar,
  le cuesta trabajo poner atención o concentrarse,
  mientras que por la tarde y la noche regresan
  toda su energía y entusiasmo, seguramente su
  fenotipo es el de un búho.
• Si por el contrario, las primeras horas del día
  son las mejores para usted, definitivamente su
  reloj biológico está programado como el de una
  alondra.

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Ritmos personales

• Dentro de la disciplina Cronobiología, un ritmo
  biológico es una oscilación de un parámetro
  biológico dependiente de un reloj endógeno
  (interno) y de sincronizadores ambientales
  (estímulos externos
• La vida es un fenómeno rítmico La actividad de
  cualquier ser viviente no es un proceso continuo
  sino un fenómeno con variaciones unas regulares
  (periódicas) y otras no y no como un proceso
  continuo. Estas variaciones se originan por los
  factores desencadenantes externos como son el
  ambiente (la luz, la humedad, la temperatura, la
  salinidad, etc.) y los fenómenos cósmicos
  (alternancia día-noche, fases lunares,
  variaciones de estaciones, etc.). Los factores
  externos actúan sobre el organismo a través de su
  sistema nervioso, y éste normalmente acciona el
  sistema endocrino. Por otra parte, existen
  también fenómenos rítmicos cuya causa es interna
  y no está determinada por factores ambientales,
  aunque éstos pueden modificarlos. Estos ritmos
  intrínsecos, como el latido cardiaco, los
  movimientos respiratorios, etc., tienen una
  cadencia más elevada y, por su origen, deben
  formar un grupo aparte de los mencionados
  anteriormente, pues son independientes de los
  fenómenos cósmicos. El ritmo intrínseco es, pues,
  autónomo.
• El conocimiento de los ritmos biológicos tiene un
  interés muy amplio para el hombre, no sólo para
  la comprensión de las cuestiones teóricas que
  encierran, sino también por las aplicaciones
  prácticas que surgen de tales conocimientos.

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Ritmos personales

• Ejemplos de salud mental y viento La Tramontana
• La primavera la sangre altera
• Los suicidios se incrementan en otoño
• El ciclo menstrual
• La respiración
• La tensión arterial
• Una Investigación realizada en Australia con 310
  escolares de secundaria concluyó que los
  adolescentes deberían dormir, a lo menos, una
  hora más al día, para lo cual tendría que
  retrasarse el horario de inicio de clases en las
  mañanas.

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A practicar

• Qué ritmos personales crees que te afectan?

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Curva general de rendimiento
R E N D I M I E N T O
TIEMPO
44
Ritmos de rendimiento

• Modelo sierra Modelo Sostenido

45
(No Transcript)
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Los malversadores del tiempo

• Los que dependen de nosotros
• Ausencia o insuficiencia de objetivos
• Indeterminación de prioridades
• Actividad descontrolada
• Falta de delegación
• Los que dependen de otros
• Reuniones poco preparadas
• Visitas
• Papeleos
• Informes

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Malversadores del tiempo

• Exceso de urgencias.
• Llamadas
• Exceso de burocracia
• Interrupciones

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Cómo trabajarlos

• Para hacer frente a los ladrones del tiempo lo
  mejor es evitarlos en la medida de lo posible y
  no caer en las trampas de las urgencias, enseñar
  a los colaboradores cómo tratar los asuntos de
  forma ordenada en despachos previamente
  establecidos.
• Cuando se dispone de secretaria, filtrar las
  incidencias no previstas. Visitar en lugar de ser
  visitados, ya que de esta forma controlamos
  nosotros el tiempo que queremos destinar, y sobre
  todo, aprender, en los casos que procedan, a
  decir no.

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Exceso de urgencias

• Ser preventivos
• Organizados
• Situar la urgencia
• Es realmente urgente o se puede postergar? Para
  cuando?
• Puede ser delegado? A quién?
• Cuanto tiempo implica? Y Cuando se puede realizar

50
Interrupciones

• Creer que siempre debes estar disponible es un
  grave error
• En ocasiones tienes que cerrar la puerta
• Saber decir no sin sentirnos culpables

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Frente a la burocracia y los papeleos

• Plantéate si toda la documentación que rodea tu
  vida laboral es imprescindible. Si no lo es,
  cámbialo.
• Con tus papeles
• Clasifica
• Ordena
• Guarda
• Tira
• Filtra los documentos que te envían

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Al clasificar sistematiza

• Sistema
• A prioritario e importante
• B importante no prioritario
• C poco importante
• D inútil

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Llamadas

• Comunícate con eficacia
• Precisa con quién quieres hablar y sobre que
  asunto.
• Asegúrate de hablar con la persona adecuada.
• Utiliza las fórmulas de cortesía
• Explicita el objeto.

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Frente a los malversadores del tiempo,
procedimenta

• Utiliza check list
• Genera protocolos, procedimientos y plantillas
  que favorezcan el corta-pega.

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Claves para optimizar nuestro tiempo

• Programar diariamente nuestro tiempo. Escribir de
  víspera los resultados concretos que deseamos
  alcanzar en la próxima jornada.
• Establecer objetivos y priorizar nuestras
  actividades. Seleccionar los asuntos que nos
  aporten el máximo resultado.
• Poner nuestra máxima atención en las tareas
  importantes. Hacer las tareas propias de nuestra
  función.
• Diferenciar las actividades urgentes de las
  importantes.
• Aprender a decir no a tareas no críticas.
• Agrupar las actividades similares que nos
  permitan ahorrar tiempo.
• Aprender a manejar eficazmente las
  interrupciones.
• Eliminar los hábitos poco eficaces. No preparar
  reuniones, alargarlas innecesariamente, atender a
  los colaboradores en cualquier momento y con
  asunto de escasa importancia, recibir visitas no
  previstas,...
• Delegar eficazmente
• Dedicar unos minutos al día para la reflexión y
  el análisis

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Gestionar nuestro tiempo el diagrama de GANTT

• El diagrama de GANTT es una herramienta que le
  permite al usuario modelar la planificación de
  las tareas necesarias para la realización de un
  proyecto. Esta herramienta fue inventada por
  Henry L. Gantt en 1917.
• Debido a la relativa facilidad de lectura de los
  diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada
  por casi todos los directores de proyecto en
  todos los sectores. El diagrama de GANTT es una
  herramienta para el director del proyecto que le
  permite realizar una representación gráfica del
  progreso del proyecto, pero también es un buen
  medio de comunicación entre las diversas personas
  involucradas en el proyecto.
• Este tipo de modelo es particularmente fácil de
  implementar con una simple hoja de cálculo, pero
  también existen herramientas especializadas, la
  más conocida es Microsoft Project. También
  existen equivalentes de este tipo de software que
  son gratis.

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• Cómo crear un diagrama de GANTT
• En un diagrama de GANTT, cada tarea es
  representada por una línea, mientras que las
  columnas representan los días, semanas, o meses
  del programa, dependiendo de la duración del
  proyecto.
• El tiempo estimado para cada tarea se muestra a
  través de una barra horizontal cuyo extremo
  izquierdo determina la fecha de inicio prevista y
  el extremo derecho determina la fecha de
  finalización estimada. Las tareas se pueden
  colocar en cadenas secuenciales o se pueden
  realizar simultáneamente.

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• Si las tareas son secuenciales, las prioridades
  se pueden confeccionar utilizando una flecha qué
  desciende de las tareas más importantes hacia las
  tareas menos importantes.
• La tarea menos importante no puede llevarse a
  cabo hasta que no se haya completado la más
  importante.

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• A medida que progresa una tarea, se completa
  proporcionalmente la barra que la representa
  hasta llegar al grado de finalización. Así, es
  posible obtener una visión general del progreso
  del proyecto rastreando una línea vertical a
  través de las tareas en el nivel de la fecha
  actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la
  izquierda de esta línea las tareas que aún no se
  han iniciado se colocan a la derecha, mientras
  que las tareas que se están llevando a cabo
  atraviesan la línea. Si la línea está cubierta en
  la parte izquierda, la tarea está demorada
  respecto de la planificación del proyecto!
• Idealmente, un diagrama como éste no debe incluir
  más de 15 ó 20 tareas para que pueda caber en una
  sola hoja con formato A4. Si el número de tareas
  es mayor, es posible crear diagramas adicionales
  en los que se detallan las planificaciones de las
  tareas principales.

60
(No Transcript)
61
Algunas LEYES sobre la gestión del tiempo

• La ley de Pareto o ley 20/80
• El 20 del tiempo de trabajo de una persona
  contribuye al 80 de los resultados y viceversa.
•  La ley del criterio ABC
• Una pequeña parte del tiempo de trabajo produce
  la mayor parte de los resultados-Tareas A.
•  Las leyes de Parkinson
• a)  Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta
  llegar a ocupar la totalidad del tiempo
  disponible para su completa realización.
• b)  El tiempo invertido en un trabajo varía en
  función del tiempo disponible.
•  Leyes de Carlson
• a)   Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y
  consume más tiempo que si se realiza de manera
  continua.
•  b)   Programar y realizar una tarea larga
  supone dificultades muy superiores a las que
  plantea una corta.
•  

62

• Ley de Illich o ley de la productividad negativa
  a partir de cierto Umbral
• Después de un cierto número de horas, la
  productividad del tiempo invertido decrece
  primero y se hace negativa después.
•  Ley de Swoboda  o ley de los ritmos biológicos
• Cada persona esta sometido a múltiples ritmos
  biológicos que deben ser tenidos en cuenta en la
  programación de nuestras actividades.
•  
• Ley de Fraisse o ley de la dimensión subjetiva
  del tiempo
• El tiempo tiene una dimensión objetiva y una
  dimensión subjetiva o psicológica, que es función
  del interés sentido por la actividad ejercida.
• Ley del valor económico del tiempo
• Establecer el valor de cada hora de trabajo
  propia (coste hora) es una información útil que
  nos aporta lo que cuesta el tiempo perdido o
  improductivo.

63
La interacción y la comunicación

• Algunas pistas más

64
TIPOS DE INTERACCIÓN
OPOSICIÓN SISTEMÁTICA
NULA
PSICÓTICA
ADICIÓN
MULTIPLICACIÓN
65
NULA
TIPOS DE INTERACCIÓN

• Por miedo, apatía o por falta de estructura
  favorable de participación.
• Por aprender que su participación no es
  relevante
• Remedios
• Asertividad del grupo
• Plantear tareas que se saben hacer bien pedir
  aportaciones fáciles de expresar.
• Técnicas para facilitar la intervención

66
TIPOS DE INTERACCIÓN

• Percepción de intereses contrapuestos
• Remedios
• Cambiar de tarea
• Participación de personas distintas

PSICÓTICA o BÉLICA

• Tras una propuesta otra persona dice no
• Remedios
• Reflexión previa
• Tormenta de ideas
• División en grupo

OPOSICIÓN SISTEMÁTICA
67
TIPOS DE INTERACCIÓN
ADICIÓN
Las ideas o participaciones se siguen, sin ser
necesariamente opuestas. permite tratar ideas
independientes en el mismo momento
MULTIPLICACIÓN
Una idea que expresa una persona provoca otra en
otra persona, que no se le habría ocurrido sin la
existencia de la primera.
68

• GRUPOS DE FORMACIÓN

• En el grupo se producen conflictos (sustanciales
  y afectivos), aspectos útiles
• Motor de cambio individual y grupal
• Impide el estancamiento al grupo, y puede
  facilitar su cohesión
• Puede generar tensiones en el grupo por luchas
  interpersonales de poder, frustración expresada a
  través de la irritación.
• Formador poner al descubierto el conflicto

69
GRUPOS DE FORMACIÓN
NEGOCIACIÓN SITUACIÓN EN QUE DOS O MAS PARTES
RECONOCEN DIVERGENCIAS EN SUS PUNTOS DE VISTA, Y
DECIDEN Y ACUERDO. SU OBJETIVO ES QUE LAS
RELACIONES CONTINÚEN PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE
CONFLICTOS .- Identificar el problema QUÉ VA
MAL? .- Diagnóstico QUÉ LO PRODUCE? .-
Plantear metas QUÉ QUEREMOS? .- Pensar
alternativas QUÉ PODEMOS? .- Seleccionar las
adecuadas CUÁL APLICAR? .- Operativizar y
aplicar la solución CÓMO? .- Evaluar el
resultado HA SIDO EFECTIVO?
70
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
MARCO DE REFERENCIA (CREENCIAS, EXPERIENCIAS)
MARCO DE REFERENCIA (CREENCIAS, EXPERIENCIAS)
FILTROS
MENSAJE
RECEPTOR
EMISOR
DECODIFICA INTERPRETA
FEED BACK
Comunicación Acción en común
71
DEGRADACIÓN DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
LO QUE SE QUIERE DECIR
LO QUE SE SABE DECIR
LO QUE COMPRENDE
LO QUE DICE
LO QUE ESCUCHA
LO QUE ACEPTA
LO QUE HACE
LO QUE RETIENE
72
VERBAL
COMUNICACIÓN
NO VERBAL

• Kinestésica
• Proxemia
• Paralenguaje

73
FACTORES QUE FACILITAN UNA BUENA COMUNICACIÓN

• Adecuar nuestro lenguaje a la cultura del
  receptor
• Ecuanimidad. Evitar la excesiva emotividad.
  Congruencia entre el mensaje verbal y no verbal
• Observar Rostro, cuerpo, manos, voz
• Expresar sentimientos y deseos. Enviar mensajes
  Yo
• Expresar acuerdos parciales con alguna crítica u
  objeción.
• Dar información positiva.
• Ser recompensante.
• Dar mensajes consistentes y no contradictorios.

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FACTORES QUE FACILITAN UNA BUENA COMUNICACIÓN.
HACER PREGUNTAS (ABIERTAS Y CERRADAS). PETICIONES
DE PARECER

• PREGUNTAS CERRADAS Para obtener información
  específica confirmar, rebatir, rectificar o
  concretar
• cuánto/s? dónde? quién? Cuándo?
• PREGUNTAS ABIERTAS Para indagar el modo de
  pensar respecto a algo identificar objetivos,
  intereses, necesidades conocer su opinión.
• qué se podría hacer..? qué opinas de ..?
• ADECUADO
• Lanzar preguntas como estrategia para captar la
  atención.
• Formular una única pregunta cada vez y esperar a
  que sea respondida.
• Evitar incitar a la respuesta o directamente
  contestarse a sí mismo.
• Evitar un estilo de interrogatorio.
• Escuchar y empatizar con las respuestas.

75
ACTITUDES QUE FACILITAN LA COMUNICACIÓN

• EMPATIZAR
• Darse cuenta de lo que están sintiendo las
  personas, ser capaces de ponerse en su lugar y de
  tratar a la gente según sus reacciones
  emocionales.
• Capacidad de percibir correctamente lo que piensa
  y experimenta el emisor (PASIVA), comunicándole
  esta percepción en un lenguaje adecuado para él
  (ACTIVA).
• SUGERENCIAS
• Responde frecuentemente pero con brevedad tanto
  al contenido como al sentimiento
• Busca el material de mayor carga afectiva
• Se sensible también a sentimientos no aparentes
• Utiliza preguntas abiertas y cerradas.

76
COMUNICACIÓN VERBAL

• CONVIENE EVITAR
• LAS PALABRAS DE RELLENO (debilitan lo que
  tenemos que decir). Ej. eh algo así como
  bueno, ya sabes
• INFORMACIÓN IRRELEVANTE O SIN RELACIÓN CON EL
  TEMA
• DIVAGAR
• TERMINAR BRUSCAMENTE O APRESURARSE POR FINALIZAR
• PARA SUAVIZAR EL IMPACTO DE LO QUE VAMOS A DECIR
  
• Empezar con información fácil para después
  vincularla con la más difícil

77
FACTORES QUE FACILITAN UNA BUENA COMUNICACIÓN.
ESCUCHAR ACTIVAMENTE

• REGLAS BÁSICAS
• Mantener contacto visual
• Hacer preguntas aclaratorias
• No hablar más de lo necesario.
• Tomar notas.
• Emplear frases y gestos que le inviten a ampliar
  la explicación y le faciliten la expresión de
  sentimientos.
• Hacer notar al interlocutor que es escuchado.
• Observar el lenguaje corporal
• Atender no sólo a lo que dice, si no también a
  cómo lo dice

78
OBSTÁCULOS DE LA ESCUCHA

• INTERRUMPIR A LA PERSONA QUE HABLA.
• JUZGAR, MIENTRAS ESCUCHAMOS.
• DAR CONSEJOS NO PEDIDOS.
• CORTAR PARA CONTAR NUESTRA PROPIA HISTORIA O
  COMPARARLA CON OTRAS.
• BUSCAR UNA SOLUCIÓN AL PROBLEMA, MIENTRAS ESTE SE
  PLANTEA.
• IR POR DELANTE DE LO QUE LA PERSONA NOS VA A
  DECIR Y ADEMÁS DEMOSTRÁRSELO.
• ASENTIR Y MOSTRAR ACUERDO CONSTANTE Y SISTEMÁTICO
  CON LO QUE SE NOS DICE

79
Lenguaje No Verbal
La mirada
Componentes paraverbales
La expresión facial

• Volumen de la voz
• Entonación
• Fluidez
• Tiempo de habla
• Velocidad
• Respiración

Los gestos
La postura
La distancia
La orientación
80
APOYOS NO VERBALES

• EL USO DE BRAZOS Y MANOS ES ESENCIAL PARA APOYAR
  LA TRANSMISIÓN DEL MENSAJE.
• NO CONVIENE USAR ADEMANES DEMASIADO RÁPIDOS,
• NO HACER MOVIMIENTOS MECÁNICOS O ARTIFICIALES,
  HAY QUE SER NATURALES.
• EVITA TENER LAS MANOS EN LOS BOLSILLOS, A LA
  ESPALDA, O DEBAJO DE LA MESA.
• CUIDA TU EXPRESIÓN FACIAL
• NO ES CONVENIENTE MIRAR AL TECHO NI AL SUELO, O
  FIJAR LA VISTA EN UN SOLO PUNTO O EN UNA SOLA
  PERSONA.

81
ESTILO AGRESIVO

• Conducta verbal
• Harías mejor en.
• Haz.
• Debes estar bromeando.
• Si no lo haces....
• No sabes.
• Deberías.
• Mal.

• No verbal
• Mirada fija.
• Volumen de voz alto.
• Habla fluida-rápida.
• Postura intimidatoria
• No respeta distancias.
• Gestos de amenaza.
• No pausas al hablar.

82
No verbal
ESTILO PASIVO
Verbal

• Ojos que miran hacia abajo.
• Volumen de voz bajo.
• Vacilaciones.
• Gestos desvalidos.
• Postura hundida y tensa.
• Manos nerviosas.
• Tono vacilante o quejoso.
• Risitas falsas

• Puede ser , una especie de.
• Palabras de relleno eh?, no es cierto?
• En realidad no es tan importante, no estoy
  seguro de .

83
RESPUESTA ASERTIVA

• CONDUCTA NO VERBAL
• Contacto ocular directo.
• Nivel de voz convesacional, firme y audible
• Habla fluida y gestos firmes
• Postura erguida, segura, relajada y cómoda.
• Se asegura de la comprensión del mensaje
• Respuestas directas a la situación.
• Manos sueltas.

• CONDUCTA VERBAL
• Emiten mensajes en primera persona.
• Cómo podemos resolver esto?
• Qué piensas?
• Qué te parece?
• Verbalizaciones positivas.

84
HABILIDAD PARA DAR FEEDBACK.

• Hacer referencia siempre a comportamientos
  observables y no a impresiones.
• Empezar por los que nos hayan parecido adecuados
  o positivos.
• Cuando expresemos los mejorables, indicaremos
  también la forma concreta de conseguir esa
  mejora.
• Todo lo que digamos lo haremos siempre en forma
  de opiniones personales.

85
Reacción Asertiva frente LAS CRITICAS

1. NO NEGAR LA CRITICA.
2. NO CONTRAATACAR.
3. NO CEDER ANTE LA MANIPULACIÓN
4. Contestar a lo que el crítico dice, no a lo que
   él cree que dice antes ESCUCHAR ATENTAMENTE.
5. Contacto ocular y tono de voz adecuado.

86
HABILIDAD PARA FORMULAR UNA CRITICA.

• Describir con nitidez la situación
• Expresar los sentimientos que provoca en
  nosotros.
• Sugerir los cambios que se consideren necesarios,
  planteándole las alternativas u opciones.
• Agradecer la atención y aceptación de las
  opiniones expresadas.

• CUANDO TÚ...
• YO ME SIENTO...
• ME GUSTARIA QUE...
• ME ALEGRA QUE .

87
El pensamiento en grupo

• Técnicas de pensamiento

88
(No Transcript)
89
El pensamiento colectivo

• El pensamiento colectivo es potencialmente más
  rico que el pensamiento individual, ya que maneja
  mucha más información y más puntos de vista sobre
  una situación. Por ejemplo, en la resolución de
  conflictos, en manejo de múltiples perspectivas
  es esencial.
• El pensamiento en interacción provoca diferentes
  recorridos de pensamiento en las personas. La
  modificación de los recorridos esperables es la
  base cognitiva de la creatividad.
• El pensamiento colectivo es la base de las
  soluciones colectivas que han permitido la
  supervivencia de la especie y que hoy son
  especialmente necesarias para la supervivencia en
  el futuro. La supervivencia de individuos
  aislados es menos probable.

90
Técnicas de pensamiento en grupo

• Recordemos que los sombreros nos hacían pensar en
  diferentes tipos de pensamiento

Pensamiento Revelador
Pensamiento Creativo
Pensamiento operativo
Pensamiento posicional
Pensamiento Crítico
91
A practicar

• Planteemos por grupos una producción colectiva
  mediante lluvia de ideas.

92
Pensamiento creativo

• Su función es poner ideas donde no las hay y
  recoger ideas novedosas. La clave de este
  pensamiento es que las ideas no se valoran, no se
  discuten, simplemente se exploran. La tormenta de
  ideas, la revisión de supuestos o los estímulos
  al azar son algunas técnicas que emplea el
  pensamiento creativo.
• Tormenta de ideas
• Es la técnica básica del pensamiento creativo. Es
  sencilla de aplicar y contundente en sus
  resultados. Sin embargo, siendo una técnica
  bastante conocida, es poco o mal utilizada, o
  utilizada para usos muy pobres. Se suele utilizar
  más en la formación que en la producción.
• Ha de seguir los siguientes pasos
• 1.- Se delimita el asunto a tratar.
• 2.- Se pide a las personas participantes que
  vayan aportando ideas sin valorarlas ni
  discutirlas.
• 3.- Las ideas se van escribiendo en una pizarra a
  la vista del grupo

93

• La tormenta de ideas se basa en la suspensión
  (aplazamiento) del juicio. Consiste en separar la
  producción de las ideas de la valoración de las
  mismas. La valoración inmediata, ya sea positiva
  o negativa, limita la producción de las ideas. La
  valoración positiva detiene la producción. La
  valoración negativa desecha ideas que podrían
  provocar la aparición de otras ideas.
• La tormenta de ideas puede ser aditiva o
  multiplicativa. Aditiva cuando se limita a
  recoger y sumar las diferentes ideas que poseen
  los miembros del grupo. Multiplicativa cuando los
  participantes aprovechan las ideas de los demás
  para mover sus cerebros y crear nuevas ideas a
  partir de ellas.
• Al aparecer muchas ideas, se hace difícil
  identificarlas con quienes las han aportado, por
  lo que las ideas se consideran del grupo y la
  adscripción del éxito es colectiva
• Es importante
• Dedicar tiempo para pensar. Es muy útil la
  reflexión previa individual. Buscar por caminos
  no necesariamente evidentes
• Anotar (para que no se vuelen las ideas

94
Qué hacer con las ideas de la tormenta de
ideas?

• Tomar y llevar. Se realiza una lluvia de ideas y
  al finalizar cada participante o quien convoca se
  lleva las ideas que le puedan interesar, sin
  tener que discutir, ni consensuar.
• Por ejemplo, los de un dispositivo le piden a
  otro que les aporten ideas para mejorar el ocio
  de las mujeres.
• Por ejemplo en una campaña de sensibilización
  durante una de las charlas decidimos hacer una
  lluvia de ideas con que harías tu por combatir la
  Trata.
• Pedir explicación.
• Cualquiera de las personas puede pedir más
  información o aclaraciones sobre una idea. No
  consiste en hacer juicios velados. Puede que no
  haya más información
• Agrupar las ideas o clasificarlas. La
  clasificación irá en función del objetivo a
  conseguir. Algunos criterios pueden ser
• Por su coste, por su dificultad...
• Seleccionar colectivamente. Se pide a los
  participantes que señalen las más relevantes.

95

• Hacer grupos por ideas. Se divide al grupo en
  aquellas ideas más relevantes (el criterio de
  agrupación puede ser que todos los que pertenecen
  al mini grupo ven viabilidad en la idea, o se les
  puede asignar a cada grupo un listado de tareas)
• Realizar tormentas de ideas en cascada. De las
  ideas de una lluvia de ideas se realiza otra
  lluvia de ideas
• Seleccionar con criterio eliminatorio. Se pide a
  las personas que consideran claramente
  rechazables y dejen aquellas que no se oponen.
• Priorizar. Consiste en ordenar las ideas de
  acuerdo a su importancia o relevancia para las
  tareas
• Desarrollar las ideas. La tormenta de ideas puede
  generar ideas embrionarias, a medias y que
  necesitan trabajarse después de terminada la
  tarea
• Debatir.
• Operar sobre las ideas. (Redimensionarlas,
  combinarlas, completarlas, resolver zonas
  oscuras)

96
Otras técnicas de pensamiento creativo

• Revisión de supuestos
• Se delimita el concepto o tema a trabajar
• Se detecta lo que se da por sentado, las ideas
  dominantes...
• Se exploran variantes
• Se valoran las variantes
• Se consolidan las ideas útiles
• Por ejemplo
• Es normal que los productos que contienen una
  chocolatina hayan recorrido medio mundo para
  acabar en mi boca
• Es normal que un móvil de ultima generación
  cueste 12 euros, muy por debajo de su coste real.
  
• Es normal tardar 2 horas en ir y volver al
  trabajo.
• Por qué en nuestro equipo...

97

• Estímulos al azar
• Se abre un libro, diccionario y se toma el
  primer sustantivo que aparezca en ella.
• Se aportan ideas que permiten relacionar la
  palabra seleccionada con la tarea
• Se recogen las soluciones....
• El pasado mañana
• Se elige el aspecto de la realidad que se
  pretende cambiar
• Se pide al grupo que lo diseñe tal y como le
  gustaría que fuese en un futuro a medio plazo o a
  largo plazo.
• Cada uno piensa a nivel individual como se
  imagina el futuro.
• Se exponen
• Según se exponen se pueden aportar ideas nuevas
• Se graduan las ideas. Lo que se puede hacer ya,
  aquello que por ahora no se puede realizar.

98
Pensamiento crítico

• Su función es detectar errores, carencias y
  dificultades. Su lógica permite buscar críticas
  sin preocuparse por la soluciones. La crítica es
  necesaria para poder mejorar las ideas.
• El sombrero negro
• Se define el objeto o asunto sobre el que se van
  a realizar las criticas
• Se pide al grupo que realice críticas concretas
  (errores, lagunas, puntos débiles, desventajas).
  Nadie puede justificar ni defender las ideas. No
  es necesario que se todo el mundo este de acuerdo
  con las críticas.
• Se anotan las críticas
• Se distinguen aquellas que estén dentro del campo
  de control y se descartan las que estén fuera de
  éste. Aunque estas últimas aportan información
  útil. Paliar, ocultar...

99
Pensamiento operativo

• Trata de llevar a cabo una idea que se considere
  interesante mucho mas allá de su viabilidad.

Idea original
Toma de tierra
100
El pensamiento operativo IxD

• Pasos
• Visualizar la idea, describirla de la mejor
  manera posible
• Operativizarla Qué pasos se pueden hacer para
  llevar a cabo la idea?
• Qué obstáculos podemos encontrarnos?
• Qué beneficios y ventajas tiene nuestra idea
• Abrillantar la idea hacerla interesante.
  Descubrir y presentar su belleza y luminosidad.
  Venderla

101
Pensamiento posicional

• Es el que valora las ideas, se posiciona ante
  ellas y toma las decisiones.
• Su lógica permite posicionarse sin argumentar.
• Legitima y hace transparentes la subjetividad y
  las diferencias si existen.

102
El sensor

• Se delimita el asunto sobre el que posicionarse
  (ideas, alternativas, cambios, propuestas...)
• Las personas expresan su posición ( intuición)
  sin necesidad de discutirla

Ventajas Dificultades
Aprovecha los sentimientos e intuiciones Da cabida a reflexiones que de hecho se dan Evita pseudorazonamientos A veces es difícil de expresar con el lenguaje Puede enmascarar errores cognitivos Miedos, Posiciones de poder...
103
Pensamiento revelador

• Su función es explorar y validar el sentido de
  las ideas.
• Su lógica requiere distinguir lo esencial de lo
  complementario, las coherencias y las
  incoherencias

104
Direcciones del pensamiento revelador

• Explora el sentido, busca razón de ser, la
  esencia qué pretendemos con este curso? cuál es
  el papel de las adoratrices?
• Evalúa la coherencia Esta campaña la hacemos
  para quedar bien?
• Destaca lo principal De todo lo que hemos dicho
  en esta tormenta de ideas los tres ejes son?
• Integra y relaciona los aspectos relevantes. La
  posición de Juan y María es totalmente distante o
  hay puntos de encuentro?
• Resume. En la reunión ha habido 3 propuestas
• Valida. Es suficiente pasemos a otro punto
• Desenmascara. cuáles son los beneficios de tu
  posición de victima dentro del grupo?

105
La técnica al final La Alcachofa

• Confrontar nuestra MISIÓN

106
Estructura y dinámica

• Tipos de coordinación

107
Tipos de coordinación

• Existen diferentes maneras de coordinarse
• por adaptación mutua
• por supervisión directa
• por procedimientos
• por resultados, tareas hechas o productos
• por funciones
• por habilidades
• por construcción colectiva
• Según el tipo de tarea, la edad del grupo, la
  estabilidad del trabajo que se realiza, el
  proceso de participación y el aprendizaje, se dan
  unas formas u otras de coordinación.

108
Adaptación mutua

• Es la primera forma de coordinación. Dos personas
  o más se ponen de acuerdo cara a cara en la forma
  de hacer sus trabajos. El programa de qué hacer
  y cómo hacerlo surge de la interacción. Es la
  coordinación ad hoc que se realiza en las
  reuniones y asambleas no estructuradas. Es la
  coordinación espontánea de dos personas que se
  encuentran en la calle y tienen que realizar algo
  conjuntamente.
• Cuatro personas subiendo una nevera por una
  escalera realizan una adaptación mutua "más
  despacio!, un poco más a la izquierda!. Es
  una coordinación horizontal. Al respecto de la
  tarea para la que se coordinan, todas las partes
  tienen una Cuota de poder. Por eso se llama
  adaptación mutua. Cuando aparecen nuevos
  proyectos o circunstancias distintas a las
  planificadas, vuelve a aparecer la necesidad de
  la adaptación mutua. Por eso, aunque es la
  primera fórmula de coordinación que aparece,
  también es la última y más compleja. Es la forma
  de coordinación para las situaciones cambiantes y
  para la innovación.
• La coordinación mutua requiere un número
  relativamente pequeño de personas para que
  funcione bien. Funciona mejor en una pequeña
  comisión que en un grupo amplio, en el que en
  seguida se va a precisar la figura de una persona
  que coordine .

109
Supervisión

• Una persona ordena y aprueba las tareas que
  realiza el grupo. El grupo delega o asume que la
  coordinación está en manos de una persona. Las
  propuestas y las decisiones provienen de la
  persona supervisora. El programa de cómo hacer
  las cosas está en el cerebro de la persona que
  supervisa. Es la figura del jefe de taller.
• Es la esencia de las estructuras verticales .Es
  un sistema rápido y cómodo, pero está limitado a
  un repertorio de tareas simples, fáciles de
  transmitir y con presencia directa de la persona
  que coordina. Tiene el inconveniente de que
  disminuye la motivación de las personas que son
  coordinadas y las decisiones que se toman tienen
  un menor poder de adhesión.
• Se pierde lo que el resto del grupo sabe sobre
  las decisiones que se toman. La coordinación por
  supervisión directa centralizada es la estructura
  más primitiva de coordinación en un grupo, se
  corresponde-con la figura tradicional del líder.
  La supervisión directa es la que se utiliza en la
  coordinación de reuniones al controlar los temas,
  evitar las interferencias y gestionar las
  palabras. Los grupos horizontales, cuando
  necesitan la supervisión directa, han de
  legitimar la persona que realiza esa función.

110
(No Transcript)
111
Coordinación por procedimientos

• La coordinación que se realiza a través de
  normativas, costumbres y manuales de
  procedimientos. El programa de cómo hacer las
  cosas está en los manuales, en los papeles y en
  las rutinas establecidas.
• Es un sistema idóneo para las tareas que se
  repiten. Este sistema permite un alto grado de
  precisión en aquellas tareas que son fáciles de
  transmitir por escrito. Sin embargo, es un
  sistema rígido, que sólo se adapta si el entorno
  es estable. Cuando surgen problemas nuevos, que
  no están contemplados en el procedimiento, el
  sistema se desadapta. Los grupos, con el tiempo,
  van convirtiendo muchas de las tareas coordinadas
  por adaptación mutua en automatismos de
  procedimiento o en hábitos. Cuando una tarea es
  recurrente, tiende a automatizarse.
• Los grupos con mucha trayectoria, que trabajan
  los mismos problemas, tienen muchos automatismos.
  La adquisición de automatismos es similar a la
  que sigue el sistema nervioso en aprendizajes,
  que inicialmente no son rutinarios y que,
  finalmente, acaban automatizados (como el proceso
  de escribir en un teclado).

112
Coordinación por procedimientos

• En un primer momento, tiene que haber un
  reconocimiento consciente, que en el caso de un
  grupo significa una comunicación explícita. Con
  el paso del tiempo, el sistema nervioso ya no lo
  pasa por el control consciente, sino que
  establece un recorrido neuronal más corto (arco
  reflejo). De la misma manera, en un grupo, tras
  sucesivos ensayos, ya no se discute cómo hacer la
  tarea, sino que se hace directamente.
• Es el caso de cómo organizar un principio de
  curso, las primeras veces hay que discutir qué
  hacer, quiénes y cómo, en el cuarto año es fácil
  que todo el mundo sepa lo que tiene que hacer. El
  grupo sólo necesitará volver a coordinarse por
  adaptación mutua en las irregularidades, o en las
  novedades que afecten a las repeticiones y
  rutinas.

113
Coordinación por resultados

• Tareas hechas o productos Las personas del grupo
  acuerdan presentar unos resultados, tareas
  hechas, productos o proyectos terminados. Cada
  una lo hace como quiere. Hay autonomía en la
  forma y procedimiento para realizar la tarea, lo
  importante es la presentación del resultado
  acordado.
• Necesitamos un local nuevo, te encargas tú y nos
  llamas cuando lo tengas resuelto. Cada uno que
  venga con cinco nuevos socios.La coordinación
  por resultados requiere un menor esfuerzo en
  coordinación, sin embargo, está limitada a
  aquellas tareas en las que es fácil concretar los
  resultados o las tareas terminadas.

114
Coordinación por Procedimientos

• Coordinación Resultados

115

• Coordinación
• por funciones

Coordinación por Habilidades
116
Coordinación por funciones

• Yo me encargo de los archivos, tú de los asuntos
  económicos. Las tareas se adscriben a funciones.
  Todo lo que corresponda a esa función
  esresponsabilidad de quien tiene adscrita esa
  función. No se habla tanto entérminos de
  resultados, sino de clasificación de tareas por
  funciones. Todo lo relativo a publicidad es
  tarea vuestra. Es un buen sistema cuando es
  difícil describir procedimientos o resultados.
  Tiene el inconveniente de que ha detener las
  funciones bien delimitadas.
• Cuando los grupos tienen las funciones muy
  delimitadas, tienen elinconveniente de adaptarse
  mal a problemas y proyectos nuevos que no han
  sido delimitados previamente en las
  funciones.Puede ser útil delimitar funciones
  abiertas como aquello que no estádelimitado
  todavía, asuntos nuevos. Los grupos que no
  tienen funcionesabiertas se desadaptan ante los
  cambios del entorno o incluso los internos. Es un
  fenómeno típico de las burocracias el
  desadaptarse por no tenercontemplados los asuntos
  nuevos.

117
Coordinación por habilidades

• Cada uno hace el trabajo en el que está
  especializado. Las instrucciones están en su
  cerebro. En su saber acumulado. El informático
  hace lo suyo, nadie le dice cómo hay que hacerlo.
  Cada parcela del trabajo se resuelve con personas
  que lo saben hacer.Necesitamos un relaciones
  públicas cuando viene, se supone que viene con
  las instrucciones de cómo se hacen las relaciones
  públicas en su cerebro. De anestesias, sabe la
  anestesista. Nadie mejor que ella, en el equipo,
  puededecir lo que hay que hacer.
• Este sistema suele generar problemas de
  coordinación entre los diferentes especialistas.
  Sin embargo, el que se requiere en tareas
  altamente complejas y que no pueden ni escribirse
  ni transmitirse fácilmente en un corto periodo de
  tiempo. Cuando los diferentes especialistas no se
  coordinan y se aíslan, se produce el fenómeno de
  la departamentalización y de la sobre
  especialización. Cada uno considera su parcela la
  más importante, en detrimento del interés
  general.
• Con frecuencia, el problema es pensar que una
  coordinación ha de realizarse por habilidades,
  cuando es una coordinación por adaptación mutua.
  Es el caso de los centros educativos, donde se
  supone que el profesor de lengua ya viene
  sabiéndolo hacer y, en realidad, sabe de lengua
  pero no de educar, que suele ser más una tarea
  colectiva.

118
Coordinación por construcción colectiva

• Es la coordinación que se requiere para realizar
  la construcción colectiva de una idea. La clave
  para que funcione es no perder de vista en ningún
  momento la perspectiva colectiva, sin dejar que
  sea arrinconada por la perspectiva individual.
• Se utilizan los diferentes pensamientos para la
  construcción de la idea el pensamiento creativo
  lanza las hipótesis y los puntos de arranque, el
  pensamiento operativo desarrolla la viabilidad de
  la idea, el pensamiento crítico afina los puntos
  débiles y negativos, el pensamiento revelador
  mantiene la idea orientada hacia el norte para el
  que se construye.

119
Construcción colectiva
120
A practicar

• Qué tipo de coordinación se da
• Qué tipo de coordinación se tendría que dar
• Si no se da que le falta para que se dé