Facult

1
Faculté de médecine de SousseModule culture
organisationnelle et économie de la santé
La motivation et la mobilisation des ressources
humaines

• Iheb Bougmiza

2
(No Transcript)
3
Réflexion

• Vous dirigez une clinique de cent salariés. Votre
  objectif consiste à motiver vos employés pour
  quils fournissent un maximum defforts. Que
  faire ?
• La plupart dentre nous doivent travailler pour
  vivre et le travail occupe une place centrale.
  Dès lors, pourquoi les managers doivent-ils
  tellement se préoccuper des questions de
  motivation ?
• Quel rôle largent joue-t-il dans la motivation ?

4
Objectifs

• À la fin de ce cours, létudiant sera capable de
• Définir et expliquer la notion de motivation
• Comparer et mettre en perspective les théories
  classiques de la motivation
• Comparer les théories contemporaines de la
  motivation
• Présenter et développer les problématiques
  actuelles au travail

5
Introduction

• Le degré de motivation facteur le plus
  déterminant de la réussite dune entreprise
• Phénomène du  Burn-out  
• Les années 50 se sont révélées propices au
  développement des concepts motivationnels
• Comment conserver ou susciter la motivation chez
  ses employés / associés ?
• Un des grands défis du management
• Pas de solution miracle

6
Quest ce que lamotivation ?

• La motivation nest pas un trait de personnalité
• La motivation nest pas une donnée.
• Elle résulte des interactions entre lindividu et
  la situation à laquelle il est confronté
• Le concept de motivation représente le construit
  utilisé afin de décrire les forces internes et
  externes produisant le déclenchement, la
  direction, lintensité et la persistance dun
  comportement. (Vallerand et Thill (1993 18))

7
Modèle de base de la motivation
Cognitive
Comporte- mentale
Oui
But atteint
Non
8
Les théories de la motivation

• Les approches contemporaines
• La théorie des attentes de VROOM
• La théorie de léquité

• Les théories classiques
• La théorie de MASLOW
• La théorie des deux facteurs dHERZBERG
• La théorie de McGregor
• Approche Taylorienne
• Théorie de Mayo

9
Les théories classiquesde la motivation

• La théorie de MASLOW
• La théorie des deux facteurs dHERZBERG
• La théorie de McGregor
• Approche Taylorienne
• Théorie de Mayo

10
La théorie de Maslow (1908-1970)
11
Quelques règles pour Maslow..

• Hiérarchie des besoins
• Le comportement dun individu est guidé par ses
  besoins
• Pour motiver quelquun, il faut dabord
  comprendre à quel niveau de la hiérarchie cette
  personne se situe, puis sattacher à satisfaire
  les besoins correspondants à ce niveau, ou ceux
  du niveau immédiatement supérieur (passage de
  travail CDD en CDI)
• Chaque personne est concentrée sur un type de
  besoin que le gestionnaire doit apprendre à
  reconnaître.

12
Théorie bifactorielle de Herzberg

• Facteurs d'hygiène (liés à l'environnement de
  travail)
• procurent de l'insatisfaction si non comblés donc
  limitent la motivation. Comblés, ils sont
  neutres
• ont plus dimportance pour les plus bas échelons
• ex. salaire, avantages sociaux, sécurité
  demploi, etc.
• Facteurs de motivation (moteurs) (liés au contenu
  du travail et à la personne)
• procurent de la satisfaction si comblés donc
  suscite de la motivation.
• ex. reconnaissance, responsabilité,
  lavancement, nature du travail, sentiment
  dappartenance à un groupe

13
Quelques règles de la théorie bifactorielle de
Herzberg

• La satisfaction et linsatisfaction
  professionnelle seraient respectivement liées à
  des facteurs intrinsèques (facteurs moteurs) et
  extrinsèques (facteur dhygiène).
• La satisfaction nest pas le contraire de
  linsatisfaction,

14
Théorie X et Y de McGregor (1906-1964) (1)

• 2 visions distinctes de la nature humaine
• Nature humaine négative (Théorie X)
• Les besoins physiologiques et de sécurité
  dominent
• lhomme naime pas travailler, nest pas
  ambitieux et
• rejette les responsabilités.
• Selon cette vision, les dirigeants, sous
  entendent que lhomme doit être dirigé, contrôlé.
  (direction autoritaire)
• Nature humaine positive (Théorie Y)
• lindividu est dabord sensible aux besoins
  dappartenance et destime.
• lhomme est motivé par son travail qui est source
  de satisfaction.
• Il accepte les responsabilités et sait faire
  preuve de créativité, dinitiative. (management
  basé sur la confiance)
• .

15
Théorie X et Y de McGregor (2)
16
Limites des théories X et Y

• Un même gestionnaire peut avoir des comportements
  X ou Y selon les situations.
• Théories basées sur un postulat de causalité
  unidirectionnelle du patron vers les employés
• Cest le comportement du patron qui amène la
  réaction des employés. Or, il arrive que la
  causalité soit inversée.

17
Taylor (1856-1915)

• Rémunération au rendement pour améliorer la
  productivité.
• Lindividu est surtout motivé par le salaire
• Un bon travailleur est celui qui réalise
  exactement ce quon lui demande. En échange de
  son travail, il reçoit un salaire, cest ce qui
  doit le motiver.
• Les règles, les normes et les techniques sont
  importantes
• Gestion Scientifique des Entreprises et de
  Méthodes de travail basée sur létude des temps
  élémentaires.
• Les tâches sont décomposées et chaque travailleur
  se voit attribuer une tâche (One best way).
• Les responsabilités dorganisation des tâches,
  même les plus élémentaires, sont du ressort de
  lencadrement les ouvriers sont de purs
  exécutants

18
MAYO (1880-1949)

• Un bon moral a pour effet daugmenter la
  productivité
• Le moral dépend aussi de la manière dont le
  leadership est exercé
• Lindividu aspire à être reconnu
• Les plaintes sont le symptôme de difficultés plus
  profondes
• Lexpérimentation  Hawthorne
• En améliorant les conditions de travail
  (éclairage, rythmes,...), la productivité
  augmente
• On observe également des gains de productivité
  lorsque les conditions de travail sont élaborées
  avec les employés eux-mêmes en petites équipes
• Les conclusions de MAYO étaient que les
  conditions matérielles jouaient un rôle
  secondaire par rapport aux motivations suscitées
  par la liberté psychologique, la considération et
  le sentiment dappartenance à un groupe.

19
Les approches contemporaines

• La théorie des attentes de VROOM
• La théorie de léquité

20
La théorie de léquité (Stacey Adams)

• Elle soutient que les individus évaluent
  subjectivement ce quils retirent de leur travail
  (rétribution) par rapport à ce quils y
  investissent (contribution)
• Les individus comparent ce ratio avec celui dun
  référent.
• Si ce ratio est inférieur à celui du référent,
  ils cherchent à corriger linégalité en étant
  démotivé.

21
Théorie des attentes (1)

• La motivation est un processus dans lequel le
  travailleur fait un choix entre des alternatives
  dactivités volontaires. lindividu agit dans
  lattente dun intérêt donné
• Il ny a pas de motivation en soi, il ny a que
  des motivations qui sincarnent dans des projets
  il y a autant de motivations que de situations
  de travail

22
Théorie des attentes (2)
23
Pour motiver ses employés (1)

• Tenir compte des differences individuelles
• Habiliter les employés et leur adapter lemploi
• Formation continue
• Témoignages dappréciation
• Fixer et miser sur les objectifs
• Il faut sassurer que les employés se concentrent
  sur des objectifs spécifiques, réalisables et
  ambitieux et puissent mesurer leur degré
  daccomplissement
• Il serait souhaitable de les faire participer à
  la définition des objectifs

24
Pour motiver ses employés (2)

• Individualiser les rétributions (salaire,
  avancement, autonomie)
• Rétributions immédiates
• Subordonner les rétributions aux performances
  (liées aux performances pour contrôler léquité
  du système)
• Ne pas négliger limportance de largent (primes
  de performance, bonus divers, actionnariat)
• Rémunération au rendement
• Rémunération selon les compétences

25
Pour motiver ses employés (3)

• Pour les salaires faibles, léquation
  motivationnelle ne passe pas par une augmentation
  des salaires qui ne peut être spectaculaire.
• On constate que les entreprises performantes où
  les rémunérations sont faibles sont celles qui
  offrent aux employés une plus grande autonomie.
• Les horaires à la carte ont des avantages
  potentiels considérables en terme de motivation
  mais présentent une grande difficulté de mise en
  œuvre

26
Se motiver et motiver ses salariés

• Les messages contraignants
•  Dépêchez-vous  de faire votre travail au point
  de vous agiter
•  Faites plaisir aux clients  et ne vous
  préoccupez-vous de vos objectifs
•  Faites des efforts  même si la méthode est
  mauvaise
•  Soyez  fort  en toute circonstance et ne
  montrez pas vos sentiments
•  Soyez   meilleur  quitte à devenir
  perfectionniste
•  Soyez conforme  et respectez les ordres sans
  discuter
• Le message motivant SOIS TOI-MEME
• Osez prendre des risques
• Explorez et expérimentez ( autonomie et
  responsabilité )
• Ne vous auto-limitez pas à priori
• Prenez des initiatives, quitte à transgresser
  quelque peu les règles établies
• Daprès les études danalyse transactionnelle
  travaux de Taîbi KAHLER et Meyer, IFRAH,  La
  motivation et ses nouveaux outils  de J
• D CHIFFRE et J TEBOUL,, Editions ESF

27
Importance des  strokes  (1)

• Mot anglais signifiant tout à la fois  frapper 
  ou  donner une caresse 
• Le mot français  stimulation  généralement
  utilisé, traduit mal la double signification
  positive ou négative du stroke
• Un  Stroke  est un signe de reconnaissance
  échangé entre deux personnes (ou deux groupes)
• Un moyen par lequel une des personnes reconnaît
  lexistence de lautre

28
Importance des  strokes  (1)

• Les strokes sont indispensables à la survie
  biologique et psychologique des individus
• Les strokes peuvent être positifs ou négatifs
• Un stroke positif correspond à la reconnaissance
  des qualités de lautre
• Un stroke négatif correspond à la dévalorisation
  de lautre
• Un individu préfère un stroke négatif à labsence
  de stroke
• Chaque individu a un canal préférentiel pour
  recevoir les strokes le regard, la voix,
  lécriture, la proximité, le contact,

29
Conclusion

• Les théories classiques qui expliquent la
  motivation au travail sont plus appropriées
  lorsquon cherche à agir sur un grand nombre de
  travailleurs.
• Lorsque le manque de motivation touche un
  nombre restreint de personnes (un travailleur ou
  un petit groupe de travailleurs), les approches
  contemporaines sont plus appropriées en ce
  quelles permettent de rechercher plus en
  profondeur les causes de la lacune
  motivationnelle.