An

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Análisis y selección de la estrategiaFormulación
de la estrategia

• Claudia Colmenter
• Mercedes Reyes
• Melanie Villasmil

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La dirección estratégica no es una caja de
trucos ni un conjunto de técnicas. Es un
pensamiento analítico y el compromiso de los
recursos con la acción. Algunos de los asuntos
mas importantes de la dirección estratégica no
son cuantificables en lo absolutoPETER DRUCKER

• Evaluar las alternativas posibles y elegir el
  curso que ha de tomar una acción son piezas
  fundamentales de este proceso.
• Factores dentro de la toma de decisiones entre
  ellos el comportamiento político, cultural,
  ético y de responsabilidad social.

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LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA

• La selección de la estrategia a seguir es un paso
  primordial dentro de este proceso.
• Dentro de las bases para crear y evaluar las
  diferentes opciones de estrategias posibles
  entran en juego los siguientes factores
• Misión
• Visión
• Objetivos principales
• Información de auditorias externas e internas.

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EL PROCESO DE CREAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

• Nunca han de tomarse en cuenta todas las
  alternativas posibles.
• Para determinar las estrategias más atractivas y
  determinar las ventajas, desventajas, las
  correlaciones y la relación costo beneficio de
  la estrategia.
• Todos los integrantes de la organización deberán
  participar en este proceso (gerentes y
  empleados).
• Todos los participantes deberán manejar la
  información necesaria para desarrollar sus
  propias ideas.
• Las alternativas propuestas deberán considerar
  los siguientes ítems
• Analizar y crear una lista durante una junta
• Planear y comprender cada una de las estrategias
• Clasificarlas según el grado de satisfacción, en
  la escala de 1 al 4, siendo el 1 el menor grado
  de satisfacción.
• Resultado final una lista de las mejores
  estrategias como análisis colectivo del grupo.

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ESQUEMA INTEGRAL PARA LA FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA

• Esquema analítico para la formulación de la
  estrategia
• Etapa 1 la etapa de aportación de información
• Matriz de evaluación del factor externo (EFE)
• Matriz del perfil competitivo (MPC)
• Matriz de evaluación del factor interno (EFI)
• Etapa 2 la etapa de ajuste
• Matriz de las amenazas, oportunidades,
  debilidades y fortalezas (FODA)
• Matriz de la posición estratégica y evaluación de
  la acción (PEEA)
• Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
• Matriz interna y externa (IE)
• Matriz de la estratega principal
• Etapa 3 la etapa de decisión
• Matriz de la planeación estratégica cuantitativa
  (MPEC)

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ETAPA 1 ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN

• Dentro de esta etapa figuran las matrices antes
  nombradas EFE, EFI y MPC. Estas matrices
  proporcionan la información necesaria para poder
  proseguir con las otras dos fases. La toma de
  pequeñas decisiones en las matrices permite a los
  estrategas crear y evaluar alternativas de
  estrategias con mayor eficacia.

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ETAPA 2 ETAPA DE AJUSTE

• La estrategia se define muchas veces como el
  ajuste que una empresa hace entre sus habilidades
  y recurso internos con las oportunidades y
  riesgos creados por sus factores internos.
• El ajuste de los factores es la calve para crear
  alternativas de estrategias posibles de modo
  eficaz
• Las estrategias que utilizan las fortalezas para
  aprovechar las oportunidades podrán ser
  consideradas como ofensivas, mientras que las
  estrategias diseñadas para eliminar las
  debilidades y evitar las amenazas se podrían
  denominar defensivas. Toda empresa posee los
  componentes de la matriz FODA (fortalezas,
  oportunidades, debilidades y amenazas).

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La matriz FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas)

• Esta matriz es una herramienta de ajuste
  importante que ayuda a los gerentes a crear
  cuatro tipos de estrategias.
• Combinando cada uno de los factores que la
  componen entre si.
• Fortalezas oportunidades (FO)
• Debilidades oportunidades (DO)
• Fortalezas - amenazas (FA)
• Debilidades amenazas (DA).

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La matriz FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas)

• La estrategia FO utiliza las fortalezas internas
  para aprovechar las oportunidades externas.
• La estrategia DO tiene como objetivo principal
  mejorar las debilidades internas al aprovechar
  las oportunidades externas.
• La estrategia FA utiliza las fortalezas de una
  empresa para evitar o reducir el impacto de las
  amenazas internas.
• La estrategia DA son tácticas defensivas que
  tienen como fin reducir las debilidades internas
  y evitar las amenazas externas

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La matriz de la posición estratégica y evaluación
de la acción (PEEA)

• Es una herramienta de ajuste importante.
• Su esquema de cuadro cuadrantes indica si es una
  estrategia intensiva, conservadora, defensiva o
  competitiva.
• Los ejes de la matriz PEEA representada dos
  dimensiones internas fortaleza financiera (FF) y
  ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones
  externas estabilidad ambiental (EA) y fortaleza
  industrial (FI)

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La matriz de la posición estratégica y evaluación
de la acción (PEEA)

• Pasos necesarios para elaborar una matriz PEEA
• Seleccionar serie de variables. Definir las
  dimensiones internas y externas.
• Asignar valor numérico a las variables que
  integran cada una de las dimensiones. Del 1 al 6
  siendo el 1 el peor dentro de FF y FI, y al revés
  pera las EA y VC.
• Calcular el puntaje promedio, sumando los valores
  asignados a las variables de cada dimensión y
  dividiendo el resultado entre el número de
  variables incluidas en la dimensión respectiva.
• Registrar los puntajes promedio dentro del eje.
• Sumar los puntajes del eje x y registrar el punto
  resultante en X, e igual con el eje y (Y).
  registra la intersección de los puntos.
• Dibujar un vector direccional desde el origen de
  la matriz hasta el punto nuevo de intersección.

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MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)

• Representa de forma grafica las diferencias
  entre las divisiones en términos de
• la posición de la participación relativa en el
  mercado y de la tasa de crecimiento industrial.

- Permite dirigir su cartera de negocios por
medio del análisis de la posición de la
participación relativa en el mercado y la tasa de
crecimiento industrial de cada división
respecto a todas las demás divisiones de la
empresa.
- La posición de la participación relativa en
el mercado se define como la razón o índice de
dividir la propia participación en el mercado den
una industria en particular entre la
participación en le mercado de la empresa rival
mas importante en esa industria

- La participación relativa en el mercado se
presenta en el eje x de la matriz BCG y el eje y
representa la tasa crecimiento industrial en
ventas, medida en términos porcentuales.
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DIVISIONES DE LA MATRIZ BCG
- Interrogantes las divisiones del cuadrante I
tienen una posición baja de la participación
relativa en el mercado, aunque compiten en una
industria de crecimiento rápido. Las necesidades
de efectivo de estas empresas son altas y su
generación de efectivo es baja.
- Estrellas representan las mejores
oportunidades a largo plazo de la empresa para el
crecimiento y la rentabilidad. La penetración
del mercado, el desarrollo de mercados, el
desarrollo de productos y las alianzas
estratégicas son adecuadas para estas divisiones.
- Vacas generadoras estas tienen una posición
alta en el mercado, pero compiten en una
industria de crecimiento lento. Se denominan
vacas generadoras de efectivo porque producen
efectivo por arriba de sus necesidades y con
frecuencia son ordenadas
- Perros las divisiones del cuadrante IV de la
empresa tienen una posición baja de la
participación relativa en el mercado. Compiten
en una industria de crecimiento lento o nulo Se
denominan perros, porque son consumidoras de
efectivo de la cartera de la empresa. Debido a su
posición interna y externa débil, estas empresas
sufren a menudo liquidación, enajenación o
reducción a través del recorte de gastos.
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BENEFICIOS Y LIMITACIONES

• BENEFICIOS
• Centra la atención en el flujo de efectivo, las
  características de inversión y las necesidades de
  las diversas divisiones de una empresa.

• LIMITACIONES
• No es fácil clasificarlas
• La matriz no posee cualidades temporales, sino
  más bien refleja la situación de una empresa en
  un momento determinado.

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La matriz Interna y Externa (IE)
ubica las diversas divisiones de una empresa en
un esquema De nueve cuadrantes.
es similar a la BCG, ya que ambas registran las
divisiones de una empresa en un diagrama
esquemático, por eso se conocen como matrices de
cartera.
se basa en dos dimensiones clave los
puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre
el eje x y los puntajes de valor totales de la
matriz EFE en el eje y.
PUNTAJES Un puntaje de valor total de
matriz EFI de 1.0 a 1.99 sobre el eje x
representa una posición interna débil Un
puntaje de de 2.0 a 2.99 se considera un valor
promedio Un puntaje de 3.0 a 4.0 indica una
puntuación interna sólida.
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LA MATRIZ IE SE DIVIDE EN 3 REGIONES PRINCIPALES
1) En primer lugar, la recomendación para las
divisiones que se encuentras en los cuadrantes I,
II o IV es crecer y construir. 2) En segundo
lugar, las divisiones que se ubican en los
cuadrantes III, V o VII se dirigen por medio de
estrategias de conservar y mantener
3) En tercer lugar, para las divisiones VI, VIII
o IX es cosechar o enajenar
Las empresas exitosas logran una cartera de
negocios cuya posición se ubica en el cuadrante
I de la matriz IE o cerca de el.
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DIFERENCIAS ENTRE LA MATRIZ BCG Y LAS MATRIZ IE

1. LOS EJES SON DIFERENTES. LA MATRIZ IE REQUIERE
   MAYOR INFORMACION SOBRE LAS DIVISIONES QUE LA
   MATRIZ BCG

2) LAS IMPLICACIONES ESTRATEGICAS DE CADA MATRIZ
SON DISTINTAS
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LA MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
Esta matriz es muy popular para formular
alternativas de estrategia. Todas las empresas se
posicionan en uno de los cuatro cuadrantes de
estrategia de la matriz de la estrategia
principal las divisiones se posicionan de igual
manera. Esta se basa en dos dimensiones de
evaluación la posición competitiva y el
crecimiento del mercado.

• Las empresas ubicadas en la matriz I se
  encuentran en una posición estratégica
• Excelente. Estrategia adecuada penetración en el
  mercado, desarrollo de mercados
• Y desarrollo de productos.

- Las empresas que se ubican en el cuadrante II
necesitan evaluar su estrategia actual hacia el
mercado de forma seria, pues aunque su industria
está en crecimiento, no pueden competir de
manera eficaz y necesitan determinar el motivo
por el que la estrategia actual de la empresa no
funciona y de qué modo la empresa podría cambiar
para mejorar su productividad.
- Las empresas del cuadrante III compiten en
industrias de crecimiento lento y tienen
posiciones competitivas débiles. Estas empresas
deben efectuar algunos cambios drásticos con
rapidez para evitar una mayor declinación y una
posible liquidación.
- Las empresas del cuadrante IV cuentan con una
posición competitiva sólida, pero se encuentran
en una industria de crecimiento lento
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Matriz de la planificación estratégica
cuantitativa (MPEC)

• Indica en forma objetiva cuales alternativas se
  estrategia son las mejores
• Utiliza los datos de los análisis de las matrices
  EFE, EFI y de la matriz del perfil competitivo,
  y los resultados del ajuste de los análisis de
  las matrices FODA, PEEA, BCG, IE y de la matriz
  de la estrategia principal, para elegir con
  objetividad entre alternativas y estrategias.
• Es una herramienta que permite a los estrategas
  evaluar alternativas de estrategias con
  objetividad, con base en los factores de éxito
  critico, tanto externos como internos.
• Determina el grado relativo de atracción de
  diversas estrategias con base en la posibilidad
  de aprovechar o mejorar los factores de éxito
  crítico externos e internos.
• Evalúa las estrategias sólo dentro de series.

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Pasos para la elaboración de una MPEC

• Elabore una lista de las oportunidades y amenazas
  externas, así como de las fortalezas y
  debilidades internas clave de la empresa en la
  columna izquierda de la MPEC esta Información se
  obtiene en forma directa de las matrices EFE y
  EFI, se deben incluir como mínimo, diez factores
  de éxito crítico externos y diez factores de
  éxito crítico internos.
• Asigne valores a cada factor externo e interno
  clave estos valores son idénticos a los de las
  matrices EFE y EFI.
• Examine las matrices de la etapa 2 e identifique
  las alternativas de estrategias que la empresa
  debe tomar en cuenta para implantarlas.

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Pasos para la elaboración de una MPEC

• Determine los puntajes del grado de atracción
  (PA) se establecen por planteando la pregunta
  Afecta este factor a la selección de las
  estrategias?, si la respuesta es positiva, se
  deben asignar puntajes del grado de atracción a
  cada estrategia para indicar el grado relativo de
  atracción de una estrategia sobre las demás,
  considerando el factor en particular. Si la
  respuesta a la pregunta es negativa, no se deben
  asignar puntajes del grado de atracción de las
  estrategias de esa serie.
• Calcule los puntajes totales del grado de
  atracción es el producto de multiplicar los
  valores del factor externo e interno clave por
  los puntajes del grado de atracción en cada
  columna. Mientras mayor sea el puntaje total del
  grado de atracción, más atractiva será la
  alternativa estratégica.
• Calcule la suma del puntaje total del grado de
  atracción muestra cual estrategia es la más
  atractiva en cada serie de alternativas. Los
  puntajes altos indican estrategias más
  atractivas.

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Aspectos positivos y limitaciones de la MPEC

• Se pueden examinar series de estrategias en
  secuencia o de manera simultanea.
• No existe un límite para el número de estrategias
  que se evalúan ni para el número de series de
  estrategias que se examinan al mismo tiempo.
• Requiere que los estrategas integren factores
  pertinentes externos e internos en el proceso de
  decisión.
• La elaboración de una MPEC reduce las
  probabilidades de que los factores clave sean
  ignorados o valorados en forma inadecuada.
• La elaboración de una MPEC requiere algunas
  decisiones subjetivas, la toma de pequeñas
  decisiones a lo largo del proceso mejora la
  probabilidad de que las decisiones estratégicas
  finales sean las mejores para la empresa.
• Exige juicios intuitivos y suposiciones
  racionales.

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Aspectos culturales en la selección de la
estrategia

• La cultura es la manera particular en que una
  empresa realiza sus negocios.
• El éxito depende a menudo del grado de apoyo que
  las estrategias reciben de la cultura
  organizacional.
• Si no existe o no se cultiva una cultura de
  apoyo, entonces los cambios de la estrategia
  serán ineficaces o incluso desfavorables
• La cultura de una empresa se podría volver
  antagónica a las nuevas estrategias y el
  resultado de ese antagonismo seria la confusión y
  la desorganización.
• La cultura proporciona una explicación para las
  dificultades que una empresa encuentra cuando
  intenta cambiar su dirección estratégica.

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LA POLÍTICA DE LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Las tendencias políticas y las preferencias
  personales quedan incluidas de manera excesiva en
  las decisiones de selección de la estrategia.
• Las políticas internas afectan la selección de
  las estrategias en todas las empresas.
• Las coaliciones de individuos se forman a menudo
  alrededor de problemas estratégicos clave que
  enfrenta una empresa.
• La responsabilidad de los estrategas es dirigir
  la formación de coaliciones, fomentar un concepto
  de equipo y obtener el apoyo de individuos y
  grupos de individuos claves.
• El manejo de las relaciones políticas forma parte
  integral de la transmisión de entusiasmo y de un
  espíritu de quipo en una empresa.

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Tácticas de ayuda para los estrategas

• Finalidad similar deben reconocer que el logro
  de un resultado exitoso es más importante que la
  imposición del método para lograrlo.
• Satisfacción la obtención de resultados
  satisfactorios con una estrategia aceptable es
  mucho mejor que lograr resultados óptimos con una
  estrategia impopular.
• Generalización el cambio de enfoque de aspectos
  específicos a otros más generales aumenta las
  oportunidades de los estrategas para obtener el
  compromiso de la empresa.

• Enfoque de asuntos de mayor nivel al colocar un
  asunto en un nivel más alto, muchos intereses a
  corto plazo se proponen a favor de intereses a
  largo plazo.
• Proporcionar acceso político en asuntos
  importantes Si los gerentes del nivel medio no
  tienen la oportunidad de participar en tales
  decisiones en los foros políticos apropiados, son
  capaces de resistir con éxito las decisiones
  después de que éstas se hayan tomado.

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EL PAPEL DE UNA JUNTA DE DIRECTORES

• Una Junta de Directores es un grupo de individuos
  elegidos por el propietario de una corporación
  para supervisar y dirigir a la gerencia, además
  de cuidar los intereses de los accionistas.
• Son responsables del rendimiento general de una
  empresa.
• Los papeles y obligaciones de una Junta de
  Directores se dividen en cuatro categorías
• 1. Control y supervisón de la gerencia
• 2. Apego a las prescripciones legales
• 3. Consideración de los intereses de los
  grupos participantes
• 4. Mejoramiento de los derechos de los
  accionistas

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EL PAPEL DE UNA JUNTA DE DIRECTORES

• Están compuestas por personas que no forman parte
  de la empresa y que participan cada vez más en la
  dirección estratégica de la empresa.
• Las Juntas con menos miembros debaten los
  problemas con mayor facilidad y los individuos
  que forman parte de grupos pequeños asumen la
  responsabilidad de modo más personal.
• Cada vez se acepta más que una Junta de
  Directores tenga responsabilidades legales ante
  los accionistas y la sociedad con relación en
  todas las actividades de la empresa, al
  rendimiento corporativo y a garantizar que una
  empresa cuente con una estrategia eficaz.

• Deben desempeñar un papel mayor que el de solo
  llevar a cabo una auditoria estratégica, ya que
  deben aportar mayor infamación y asesoría en el
  proceso de formulación de la estrategia para
  tener la seguridad de que los estrategas atienden
  las necesidades a largo plazo de la empresa.
• Debe conducir una auditoria anual de la
  estrategia de la misma manera en que revisa la
  auditoria financiera anual.

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Responsabilidades de las Juntas de Directores

• Limitar el número de otras juntas en donde un
  miembro puede participar.
• Excluir a los directores que reciben honorarios
  por consultarías u otros pagos de parte de la
  empresa.
• Prohibir las direcciones interrelacionadas.
• Evaluar al Director General una vez al año.
• Relacionar el pago del Director General con metas
  específicas.
• Evaluar la estrategia a largo plazo.

• Evaluar el desempeño de los miembros de la Junta
  por medio de un comité de gobierno.
• Compensar a los miembros de la Junta solo con
  acciones de la empresa.
• Requerir que cada Director sea propietario de
  gran cantidad de acciones de la empresa.
• Asegurarse de que no más de dos miembros de la
  junta formen parte de la empresa.
• Requerir que los Directores se retiren a la edad
  de 70 años.
• Proponer a toda la junta para su elección cada
  año.

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Conclusión

• Toda empresa debe evitar convertirse en
  prisionera de su propia estrategia.
• La evaluación regular de las estrategias ayuda a
  la gerencia a evitar la conformidad.
• Los objetivos y las estrategias se deben
  establecer y coordinar de manera consciente y no
  surgir simplemente de las decisiones operativas
  diarias.
• Una empresa sin un sentido de dirección ni una
  estrategia coherente se dirige hacia su propia
  desaparición.
• Toda empresa necesita establecer y comunicar de
  manera consciente objetivos y estrategias
  definidos.
• Las matrices FODA, PEEA, BCG, IE y la MPEC,
  mejoran en forma significativa la calidad de las
  decisiones estratégicas.
• Las Juntas de Directores asumen un papel más
  activo en el análisis y la selección de la
  estrategia debido al aumento de las presiones
  legales de grupos externos, lo cual es una
  tendencia positiva para las empresas.