PCM voor Attach

1
PCM voor Attachés

• Project Cycle Management
• Logisch Kader methodiek

2
Logisch Kader voor deze opleiding
Veronder- stellingen
Verificatie- bronnen
Verifieerbare indicatoren
Interventie logica
1.Effectiviteit in de OS is verhoogd 2. Lokaal
meersterschap verhoogd
De voorbereidingstijd (identform) wordt in 2 j
tijd gehalveerd
Algemene objectieven
De Attaché weet wat verwacht wordt in alle fasen
ve project en kan consistente projectvoorstellen
mede-opmaken
Identificatie documenten zijn in x van de
gevallen aanvaardbaar voor Brussel
DGOS documenten per land
Specifiek objectief
1. Attaché begrijpt de samenhang vn het LK 2.
Attaché kent rol binnen PCM
1.Alle deelnemers kunnen samenhang van LK
uitleggen 2. Attaché kan overzicht van PCM-taken
voorleggen
Korte test bij einde cursus
Attachés blijven minstens gedurende 3 jaar binnen
hun functie
Resultaten
11. Theoretische toelichting PCM-fasen en
LK-stappen 12. Toepassing op strategie/sector
nota 21. Verduidelijkende discussie over rol
Attaché in PCM-fasen 22.SWOT vd procedure
formuleren van voorstellen tot verbetering
Activiteiten
Start- voorwaarden
3
Projecten en projectcycli

• Verschillende vormen voorstellingen mogelijk
• Hoe de voorstelling ook is, het hangt van de
  organisatorische procedurele context af hoe de
  principes kunnen toegepast worden

4
Projectfasen (1)
5
Programma- en Projectfasen
6
Principes van Project Cyclus Management

• Project cyclus fasen gestructureerde aanpak van
  de projectcyclus
• Partner/stakeholder orientatie betrekken van de
  belanghebbenden in de beslissingsvorming
• Logframe planning omvattende en consistente
  analyse
• Duurzaamheid mechanismen instellen om de
  continuiteit van de projectvoordelen te
  verzekeren
• Geïntegreerde benadering - verticale integratie
  gestandardiseerde documentatie

Basic format
7
PCM versus LK
8
The PCM Toolkit

• LK tools
• Stakeholder analysis
• Problem analysis
• Analysis of objectives
• Strategy analysis
• Logframe
• Activity planning
• Resource scheduling

• Aanvullende tools
• Participatory workshops
• Environmental assessment
• Gender analysis
• Institutional appraisal
• Economic financial analysis

9
PCM LK matrix
Identi-fication Formulation Imple-menta-tion Evaluation
Stakeholders analysis
Problem analysis
Objectives analysis
Strategic analysis
Logical Framework
Activities planning
Resources planning
10
Quality Indicators

• Relevance relates to whether the project
  addresses the real problems of the intended
  beneficiaries.
• Feasibility relates to whether the project
  objectives can be effectively achieved.
• Sustainability relates to whether project
  benefits will continue to flow after the period
  of external assistance has ended.

11
Role of PCM

• PCM provides structure to ensure that
• Projects are relevant to the real needs of
  beneficiaries this implies that
• beneficiaries are actively involved in the
  planning process, in implementation and in ME
  from an early stage
• problem analysis is thorough
• goals are clearly stated
• Projects are feasible sustainable efforts are
  made to ensure that
• outputs objectives are logical
• risks and assumptions are taken into account
• monitoring concentrates on relevant issues and
  helps adjusting implementation
• benefits will continue to flow for the
  beneficiaries after the project
• results from evaluation are used to learn from
  experience and rethink the content of a project

12
Factors Ensuring Sustainability

• Policy support
• Appropriate technology
• Environmental protection
• Socio-cultural aspects / gender issues
• Institutional and management capacity
• Ownership
• Economic and financial viability

13
Logframe Approach
PLANNING PHASE
ANALYSIS PHASE

• Logical framework - defining the project/
  programme structure, testing its internal logic,
  formulating objectives in measurable terms,
  defining means and cost (overall)
• Activity scheduling - deter-mining the sequence
  and dependency of activities estimating their
  duration, setting milestones and assigning
  responsibility
• Resource scheduling - from the activity schedule,
  developing input schedules and a budget

• Stakeholder Analysis - identifying
  characterising major stakeholders, target groups
  beneficiaries, defining whose problems will be
  addressed by a future intervention
• Problem analysis - identifying key problems,
  constraints and opportunities determining cause
  and effect relationships
• Analysis of objectives - developing objectives
  from the identified problems identifying means
  to end relationships
• Strategy analysis - identifying the different
  strategies to achieve objectives selecting the
  most appropriate strategy(ies) determining the
  major objectives (overall objectives and project
  purpose)

14
Vooraf Bepalen van de kernvraag (entiteit)

• Vooraleer van start kan gegaan worden moet de
  uitgangsproblematiek of het idee duidelijk
  bepaald worden.
• Een andere basisvraagstelling kan leiden tot een
  totaal ander project.
• Het is niet uitgesloten dat tijdens de
  probleemanalyse of de volgende stappen de
  entiteit dient aangepast te worden.
• Vb.
• Hoe directe armoede bestrijden?
• Hoe toegang tot basisonderwijs vergemakkelijken?
• Welke financiële drempels doen zich voor inzake
  toegang tot het basisonderwijs?

15
Belanghebbenden - Stakeholders

• Elk individu, groep van mensen, instelling of
  organisatie die een relatie kan hebben met het
  project of programma
• Elk kan daarbij direct of indirect, positief of
  negatief beïnvloed worden door het proces of de
  uitkomst van het project of programma.

16
Types belanghebbenden I

• Primaire belanghebbenden (eind)begunstigden of
  doelgroepen diegenen voor wie uiteindelijk het
  project bedoeld is en er de positieve vruchten
  zullen van dragen
• Secundaire of intermediaire belanghebbenden
  betrokkenen in het hulpverleningsproces (project
  partners)
• Tertiare belanghebbenden Groepen, organisaties
  en instellingen die bijkomende inzichten en
  diensten kunnen leveren aan het project
  (universiteiten, NGOs, consultancybureaus, etc.)
• Opgepast er kunnen ook belanghebbenden die
  negatief beïnvloed worden door het project

17
Types belanghebbenden II

• Kernbelanghebbenden (Key stakeholders) diegenen
  die rechtstreeks participeren in de verschillende
  fases van de project cyclus
• Bij verschillende fases kunnen verschillende
  kernbelanghebbenden participeren

18
Analyse belanghebbenden?

• Analyse van de belanghebbenden houdt volgende
  stappen in
• Identificatie van alle belanghebbenden bij de
  entiteit
• In kaart brengen van de belangen van iedere
  belanghebbende (noden, verwachtingen, aanblik van
  de problematiek, ideeën over de toekomstige
  ontwikkelingsrichtingen)
• Inschatten van de belangrijkheid en de invloed
  van elke belanghebbende op de problematiek
• Bepalen van de graad van participatie in het
  ontwerp en de uitvoering van het project.

19
Participatie met wie en hoe
Bij participatie draait alles rond de vraag wie en in welke mate worden belanghebbenden betrokken in het definiëren van het project? In welke mate? - Verschillende vormen van participatie
Bij participatie draait alles rond de vraag wie en in welke mate worden belanghebbenden betrokken in het definiëren van het project? Informatie belanghebbenden hebben toegang tot de informatie over hoe en waarom beslissingen werden genomen
Bij participatie draait alles rond de vraag wie en in welke mate worden belanghebbenden betrokken in het definiëren van het project? Consultatie belanghebbenden worden (vrijblijvend) geraadpleegd
Wie ? Enkel coördinerend agency en de donor? Enkel coördinerende agency, sectorale ministeries, donoren? Ook (eind)begunstigden? NGOs? Andere kern-belanghebbenden? Onderhandeling belanghebbenden formuleren voorstellen en suggesties en onderhandelen hun belangen/ verwachtingen in het project
Wie ? Enkel coördinerend agency en de donor? Enkel coördinerende agency, sectorale ministeries, donoren? Ook (eind)begunstigden? NGOs? Andere kern-belanghebbenden? Gedeelde verantwoordelijkheid belanghebbenden krijgen een medebeslissingsmacht en worden medeverantwoordelijk bij de projectomschrijving en uitvoering.
20
Grid van de belanghebbenden
Belangheb-bende Kenmerken socio-economisch structuur organisatie houdingen Belangen verwachtingen tav het project Mogelijke inbreng (eventuele) mandaten inbreng middelen kennis, ervaring Belangrijk-heid Invloed (macht) Eventuele implicaties voor het project Hoe met de groep omgaan?
Primaire
Secun-daire
Tertiaire
kernbelanghebbenden
21
Belang van participatie voor de kwaliteit van
projecten

• Voor een suksesvol project zijn acceptatie, een
  draagvlak en commitment essentieel. Enkel echte
  participatie kan dit bewerkstelligen.
• Participatie moet van bij de start de neuzen van
  alle betrokkenen in dezelfde richting zetten
• Participatie laat toe het project aan te passen
  aan de sociale, economische en politieke
  realiteiten
• Participatie verhoogt het ownership van de
  interventie
• Participatie verhoogt de relevantie, haalbaarheid
  en duurzaamheid van het project
• Participatie versterkt het leerproces en de
  institution building bij locale partners en
  gebruikers
• Participatie verhoogt de motivatie van alle
  betrokkenen.

22
Probleemanalyse - wat

• Het analyseren van de bestaande situatie
• door het identificeren van kernproblemen
• zoals ze door de verschillende belanghebbenden
  ervaren worden, en
• het visualiseren van de problemen en in een
  probleemboom, waarin problemen in een
  oorzaak-gevolg relatie voorgesteld worden.

23
Probleemanalyse - hoe

• Identificeer de problemen rond de entiteit
  (brainstorming in workshop) met
  kernbelanghebbenden
• Selecteer een starterprobleem. Plaats andere
  problemen
• onder het starterprobleem als ze starterprobleem
  veroorzaken
• boven het starterprobleem als ze het gevolg zijn
  van starterprobleem
• naast het starterprobleem als er geen verband is
  met starterprobleem
• Plaats alle geïdentificeerde problemen in
  dergelijke oorzaak-gevolg relaties
• Verbind de oorzaak-gevolg relaties door pijlen
• Verifieer op het einde de validiteit van alle
  relaties en de volledigheid van de problemen.

24
Probleemanalyse - principes

• Verwoordt problemen als negatieve situaties
• Eén probleem per kaart
• Identificeer enkel bestaande problemen, geen
  toekomstige problemen
• Een probleem is geen afwezigheid van een
  oplossing !!Vb.
• - niet geen pesticides beschikbaar
• - wel oogst door pest verwoest

25
Probleemboom
26
Objectievenanalyse wat

• Methodologische stap waarbij
• de gewenste toekomstige situatie na oplossing van
  de problemen beschreven wordt
• de objectieven geïdentificeerd worden en
  gehiërarchiseerd
• de middel-doel relaties in een objectievenboom
  gevisualiseerd worden
• Op die manier krijgen we een globaal en duidelijk
  inzicht in de positieve situatie die men in de
  toekomst wil bekomen.

27
Objectievenanalyse - hoe

• Herformuleer de negatieve situaties van de
  probleemboom in positieve, na te streven
  situaties die
• Gewenst zijn
• Realistisch haalbaar zijn
• Verifieer of de oorzaak-gevolg relaties wel
  degelijk middel-doel relaties geworden zijn
• Verifieer of de doelstellingen uitgedrukt zijn
  als een (bereikte) toestand (voltooid deelwoord)
• Niet verhoging van de productie
• Wel productie verhoogd

28
Objectievenboom
29
Analyse van de strategieën - wat

• Het is de stap die
• de verschillende mogelijke strategieën
  identificeert om het globale doel te bereiken,
• op basis van een aantal criteria, de keuze maakt
  welke strategie het project zal uitwerken.

30
Analyse van de strategieën - hoe

• Groepeer samenhangende objectieven in clusters of
  strategieën
• Identificeer die objectieven in de
  objectievenboom die niet zullen nagestreefd
  worden (niet gewenst of niet bereikbaar)
• Beoordeel welke strategie het best tegemoet komt
  aan de vooropgestelde criteria
• Bepaal het projectobjectief - algemeen doel voor
  het project.

31
Strategische analyse
Strategy B Rice production
Strategy A Hill treatment
32
Analyse van de strategieën mogelijke criteria

• Relevantie (relevance)
• Haalbaarheid (feasibility technische,
  economische, politieke, sociale)
• Duurzaamheid (sustainability)
• Beschikbaarheid van de middelen
• Prioriteit voor de belangrijkste
  belanghebbende(n)
• Tijdsperspectief van de gerealiseerde baten
• Dringendheid
• Bijdrage tot meer sociale gelijkheid
• Complementariteit met andere projecten

33
Analyse van de strategieën - keuze
ALGENENE OBJECTIEVEN
SPECIFIEK OBJECTIEF
RESULTATEN
Keuze gebaseerd op budget, prioriteiten,
beschikbare middelen, sociale aanvaardbaarheid,
urgentie, ...
34
Invullen van het Logisch Kader wat

• Het Logisch Kader is een samenvatting, volgens
  een vaste systematiek, van de kerngegevens van
  een project. Het vat alle noodzakelijke
  projectinformatie samen in een 4x4 matrix.
• Het heeft een antwoord op de vragen
• waarom het project wordt uitgevoerd
• wat het project geacht wordt te bereiken
• hoe het project zijn doelstellingen zal bereiken
• welke externe factoren van belang zijn om de
  doelstellingen te bereiken
• welke middelen noodzakelijk zijn
• wat het project zal kosten

35
Logisch Kader
Veronder- stellingen
Verificatie- bronnen
Verifieerbare indicatoren
Interventie logica
Algemene objectieven
Specifiek objectief
Resultaten
Activiteiten
Start- voorwaarden
36
Invullen van het Logisch Kader de interventie
logica (1)

• Eerste en tevens startkolom voor het invullen van
  het Logisch Kader
• Wordt in eerste instantie afgeleid uit de
  objectievenboom en aangevuld indien nodig of
  gewenst
• Belangrijk is dat deze kolom bij opwaarts of
  neerwaarts lezen logisch én volledig is
• Het projectobjectief moet de voordelen uitdrukken
  die de begunstigden blijvend zullen verkrijgen
  als gevolg van het project.

37
Invullen van het Logisch Kader de interventie
logica (2)

• Hoe bepalen we de activiteiten?
• Vanuit de objectievenboom
• Vanuit voor-onderzoek
• Vanuit discussies met de belanghebbenden
• Enkel de voornaamste activiteiten worden vermeld
  in het logisch kader
• Activiteiten worden volgens de WBS-methode
  afgeleid voor elk tussentijds resultaat
• Nummer de activiteiten per resultaat.

38
Van objectievenboom naar Logisch Kader
39
Programmes- Projects
40
(No Transcript)
41
WBS-Work Breakdown Structure
42
Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (1)

• Specifiëren hoe we sukses in het behalen van de
  gestelde objectieven (op de verschillende
  niveaus) objectief gaan meten
• Ze vormen de maatstaf voor het beheer, opvolgen
  en evalueren van het project
• Per objectief kunnen verscheidene indicatoren
  vastgelegd worden. Samen vormen ze een
  betrouwbare manier om na te gaan of en hoe het te
  bereiken objectief werd bereikt.

43
Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (2)

• Een goede indicator (OVI) moet
• Specifiek zijn betreffende de kwaliteit en de
  kwantiteit
• Representatief zijn voor het niveau waarvoor de
  indicator staat
• Verifieerbaar zijn, dwz er moeten betrouwbare
  gegevens over bestaan of (relatief) eenvoudig
  kunnen aangemaakt worden
• Als het objectief moeilijk meetbaar is kunnen
  proxy indicatoren worden gebruikt.

44
Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (3)

• SMART
• Specific meten wat het wordt verondersteld te
  meten
• Measurable meetbaar zijn
• Available beschikbaar zijn tegen een redelijke
  prijs en aanvaardbaar voor de betrokkenen
• Relevant duidelijk slaan op het objectief dat
  men wil meten
• Time-bound een tijdsdimensie hebben

45
Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (4)

• Criteria waaraan indicatoren moeten voldoen
• Validiteit geeft de indicator een juiste
  voorstelling van het gewenste resultaat dat het
  wil meten?
• Objectief is de definitie precies en niet-ambigu
  in wat het wil meten?
• Betrouwbaar zijn de data consistent en
  vergelijkbaar in de tijd?
• Nuttig hebben de data enige nutiigheid voor het
  nemen van beslissingen of het leren?
•  Owned  gaan partners en stakeholders akkoord
  dat deze inidcator zinvol is om te gebruiken?

46
Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (5)

• projectobjectief de graad van pollutie van het
  afvalwater in de Blauwe Rivier is gedaald
• de indicator Concentratie van zware metalen (Pb,
  Cd, Hg)
• specifieer de indicator
• kwantiteit... is gedaald met 75 in
  vergelijking met het niveau van het jaar x ...
  (de basisstartwaarde moet natuurlijk duidelijk
  gekend zijn)
• kwaliteit ...om tegemoet te komen aan de limiten
  van het irrigatiewater...
• doelgroep ... , gebruikt door de landbouwers uit
  de streek, ...
• plaats ... in de Boven-Blauwe Rivier ...
• tijd ... 2 jaar na de start van het project.

47
Indicators op diverse niveaus (1)
Interventie Logica
Objectief Verifieerbare Indicatoren

• Indicatoren voor Algemene Objectieven duiden
  toegenomen voordelen aan voor de brede bevolking,
  veranderingen in het gedrag in de samenleving
• Indicatoren voor het Specifiek Objectief
• reflecteren de voordelen die toevloeien aan de
  bedoelde begunstigden van het project
• zijn onafhankelijk van de indicatoren van de
  Resultaten

48
Indicatoren op diverse niveaus (2)
Interventie Logica
Objectief Verifieerbare Indicatoren

• Indicatoren voor project resultaten omvatten
  graad van bereik van doelgroepen, toegang tot,
  gebruik van, tevredenheid met de projectdiensten
  (begunstigden onderzoek)

49
Indicatoren Project Monitoring Evaluatie
Sectorale indicatoren verschaffen een basis voor
prestatie monitoring van de samenwerkingsprogramma
s.
Discussie over objectieven mogelijke
indicatoren helpen de belangen van de
stakeholders te identificeren en ownership op te
bouwen
Evaluatie laat toe de duurzaamheid en de bereikte
indicatoren na te gaan en de te leren lessen te
achterhalen.
Finale selectie van de indicatoren, identificatie
van de veronderstellingen en ontwikkeling van het
budget verschaffen een basis voor het ME plan
Monitoring vergelijkt de geplande vs de actuele
bereikte doelstellingen (budget,
activiteitenplan, resultaten) teneinde
noodzakelijke aanpassende acties te identificeren.
50
Invullen van het Logisch Kader verificatiebronnen

• De derde kolom duidt, op het gepaste niveau, aan
  waar en in welke vorm de informatie kan gevonden
  worden om de OVIs te toetsen.
• In de rij activiteiten wordt een kort overzicht
  van de kosten van het project vermeld.

51
Selecting Sources of Verification
Specific sample surveys
Cost
Beneficiary interviews
Adapted routine statistics
Routine statistics
Management reports
Administrative records
Complexity
52
Invullen van het Logisch Kader
veronderstellingen wat (1)

• Veronderstellingen zijn
• Externe factoren die ontsnappen aan de directe
  controle van het project maar die wel het
  bereiken van de diverse objectieven kunnen
  beïnvloeden, zelfs verhinderen.
• Het is belangrijk ze te vermelden omdat deze
  factoren door het project moeten opgevolgd worden
  om eventuele aanpassingsacties binnen het project
  uit te voeren.
• Een startvoorwaarde is een veronderstelling die
  moet gerealiseerd zijn vooraleer van start kan
  gegaan worden met het project.

53
Invullen van het Logisch Kader wat (2)
54
Invullen van het Logisch Kader
veronderstellingen - hoe

• Ga na in de objectievenboom of er objectieven
  zijn die niet opgenomen werden in de stategie en
  die toch van belang zijn voor het sukses van het
  project
• Ga de belangrijkheid van deze niet nagestreefde
  objectieven na volgens het inschattingsalgoritme
  (zie hierna) en plaats ze op het desbetreffende
  niveau in het Logisch Kader
• Identificeer eventueel andere externe factoren
  die het sukses van het project kunnen verhinderen
  en volg dezelfde werkwijze
• Her-verifieer de interventie logica en de
  veronderstellingen op juistheid en volledigheid.

55
Hoe externe factoren beoordelen?
Is the external factor important?
Yes
No
Do not include in logframe
Will it be realised?
Almost certainly
Do not include in logframe
Likely
Include as an assumption
Unlikely
Is it possible to redesign the project in order
to influence the external factor?
Yes
No
Redesign the project by adding activities or
results reformulate the Project Purpose if
necessary
The project is not feasible
56
Veronderstellingen/risikos
Interventie Logica
Veronderstel-lingen
Overall Objectives
?

• Veronderstellingen (level 4) omvatten critische
  omstandigheden om de algemene doelstellingen te
  bereiken
• Veronderstellingen (level 2) en (level 3) kunnen
  ondersteunende acties bevatten van andere
  organisaties of projecten die moeten worden
  gemonitored gedurende de uitvoering
• Veronderstellingen (level 1) moeten vervuld zijn
  vooraleer met het project kan aangevangen worden.

Project Purpose
?
Results
?
Activities
?
57
Management controle en externe factoren
Overall Objective To alleviate poverty in
designated area Welfare of farming community
improves Farm income rises Changes generate
increased physical product Farmers voluntarily
re-adjust Farmers evaluate results from new
techniques or technology Farmers change practice
to try new techniques or technology Farmers
change attitude Farmers gain new knowledge and
skills Farmers attend advisory sessions farm
demonstrations Service prepares delivers
technical messages demonstrations Develop
messages Activity level Efficient delivery of
technical advice to farmers
External factors
Management control
58
Volledig ingevuld Logisch Kader
59
Typische problemen van LKs

• Begunstigden niet duidelijk geïdentificeerd
• Als belangrijk aangeduide problemen zijn niet de
  problemen van de nagestreefde begunstigden
• Objectieven structuur is zwak ontwikkeld
• Verchillende specifieke project objectieven
• Veronderstellingen niet goed ontwikkeld
• Indicatoren niet goed ontwikkeld

60
Van Logisch Kader naar tijds- en middelenplanning
Logisch Kader
Resultaten-gebaseerde werkplannings budgetten
61
Activiteitenplanning - wat

• Aanhouden van de objectieven-georienteerde
  benadering van het Logisch Kader
• Detailleren/uitwerken van de activiteiten volgens
  de WBS-benadering, uitwerkt per tussentijds
  resultaat
• Aanbrengen van de sequentie, de duur en de
  afhankelijkheden tussen de verschillende
  activiteiten
• Identificatie van de mijlpalen
• Aanduiden wie verantwoordelijk is voor iedere
  activiteit/taak en in welke hoedanigheid
• Inbrengen van zg. beheersactiviteiten
  activiteiten/taken die niet leiden tot een
  specifiek resultaat maar toch noodzakelijk zijn
  voor de goede werking van het project en het
  projectteam.

62
Activiteitenplanning -beheersactiviteiten

• Beheersactiviteiten moeten net als andere
  activiteiten worden gepland omdat ze tijd en
  middelen vragen. Typische beheersactivteiten
  zijn
• financiële beheersactiviteiten boekhouding, cash
  flow planning, financiële statistieken, opmaak
  gedetaileerde budgetten, aanvragen extra budget,
  
• organisatie van het team jobbeschrijvingen
  opstellen, briefing meetings, motivatie van het
  team
• tijdsbeheer herschikken activiteiten, plannen
  van groepmeetings, follow up activiteiten
• informationbeheer vergaderingsnotulen, rapporten
• kwaliteitscontrole opvolging van de objectief
  verifieerbare indicatoren.

63
Activiteitenplanning - stappen
64
Middelenplanning budgettering (1)

• Aanhouden van de objectieven-georienteerde
  benadering van het Logisch Kader
• Inbrengen van de noodzakelijke middelen per
  activiteit/taak en dus per tussentijds resultaat
• Laat een resultaats-gebaseerde budgettering en
  opvolging van de cost-effectiviteit toe
• Resulteert in een middelenplanning in de tijd
• Belangrijk onderscheid tussen investeringen en
  operationele kosten

65
Middelenplanning budgettering (2)

• InvesteringenGemaakte kosten voor goederen of
  uitrusting die een langere levensduur hebben dan
  één boekhoudkundige termijn Typische voorbeelden
  zijn projectvoertuigen, constructiemateriaal,
  computers, allerlei uitrusting.
• Operationele of terugkerende kostenDeze kosten
  betreffen goederen of diensten die verbruikt
  worden in de periode dat ze aangekocht worden. Ze
  worden normaal uitgedrukt op een tijdsbasis per
  dag, per maand, per jaar.

66
(No Transcript)
67
Middelenplanning - stappen
68
Uitvoering

• De uitvoering slaat op een systematische
  beheersactiviteit voor (alle niveaus van) de
  projectleiding en omvat alle beheersactiviteiten
  noodzakelijk om het gestelde projectobjectief te
  realiseren.
• Het omvat dus
• Leiden
• Voortgangsbewaking (monitoring)
• Meten
• Analyseren
• Beslissen
• Interim evaluatie

69
Voortgangsbewaking wat

• Actuele uitvoering wordt vergeleken met het plan
  en indien nodig moeten aanpassende maatregelen
  genomen worden
• Het meten van het gebruik van tijd, middelen en
  geld
• Het nakomen van alle gemaakte afspraken rond
  communicatie (zowel formele als informele
  kanalen), rapportage, realiseren van het
  projectobjectief en het monitoren van de externe
  factoren
• Richt zich vooral op de niveaus middelen,
  activiteiten en tussentijdse resultaten uit het
  Logisch Kader.

70
Voortgangsbewaking hoe

• Voortgangsrapporten moeten alle afwijkingen tov
  het plan vermelden
• Stand van zaken
• Problemen en knelpunten
• Beslispunten
• Te ondernemen stappen
• Terugkoppelingsformulieren medewerkers
  verantwoorden besteede tijd
• Financiële voortgang opvolgen
• Project review meetings met betrokkenen
• Conflicten behandelen en oplossen
• Pas op maak de papierwinkel niet te zwaar.

71
Uitvoering interim evaluatie

• Vooral bij langere projecten zal een interim
  evaluatie dikwijls noodzakelijk zijn
• De basisvraag is of het bij aanvang gestelde
  objectievenkader nog van toepassing is in de
  huidige situatie en of iedereen nog achter de
  gestelde objectieven kan staan?
• Met de belanghebbenden wordt in feite de
  analysefase en de planningfase hernomen,
  eventueel leidend tot een nieuw Logisch Kader,
  met een nieuw activiteitenplan en budget
• Terug onderzoeken van de relevantie, de
  haalbaarheid en de duurzaamheid van het project
  en de consequenties ervan opnemen in het werkplan.

72
Evaluatie wat

• Het doel van een evaluatie is lessen te trekken
  uit de projectervaring en deze lessen vast te
  leggen voor hergebruik in toekomstige
  (gelijkaardige) projecten of situaties.
• Projecten moeten worden geëvalueerd op de
  relevantie van hun objectievenkader, de
  efficiëntie van de uitvoering, de effectiviteit
  van het bereikte projectobjectief, de impact en
  de duurzaamheid van de resultaten van het project
  op de ruimere context.
• De evaluatie moet een invloed hebben op het
  toekomstige beslissingsproces, de planning en de
  uitvoering van toekomstige projecten.

73
Evaluatie - types
Gewenste situatie
Duurzame voordelen en impact
PROJECT
Tijd
Huidige situatie
Ex-post of impact evaluatie
Einde-project of finale evaluatie
Interim evaluatie
74
DAC - Principles of evaluation

• Integrative part of planning and management
  closely connected to decision making processes
• Impartiality independence of the evaluation
  process separation of evaluation and
  responsibility for the project/ programme/policy)
• Credibility depending on expertise and
  independence of the evaluators transparency to
  be seeked through an open process, wide
  availability of results, distinction between
  findings and recommendations
• Usefulness relevant, presented in a clear and
  concise way, reflecting the interests and needs
  of the parties involved, easily accessible,
  timely and at the right moment ? improved
  decision-making
• Participation of stakeholders (donor,
  recipient...) if possible views and expertise
  of groups affected should form integral part of
  the evaluation involving all parties ? capacity
  building

75
Evaluatie criteria (1)
Duurzaamheid De kans dat de voordelen zullen blijven toevloeien naar de doelgroep nadat het project is beëindigd.
Impact Het effect dat het projectobjectief heeft op zijn bredere omgeving en zijn bijdrage tot de algemene objectieven levert.
Effectiviteit De mate waarin de tussentijdse resultaten bijdragen tot het bereiken van het projectobjectief en hoe de veronderstellingen de projectresultaten hebben beïnvloed.
Efficientie Evalueert de mate waarin de middelen en de tijd werden omgezet tot tussentijdse resultaten en de kwaliteit van die resultaten.
Relevantie Beoordeling van de mate waarin de diverse objectieven erin geslaagd zijn tegemoet te komen aan de werkelijke problemen van de begunstigden en de fysische en politieke omgeving waarin het project zich afspeelt.
76
Evaluatie criteria (2)
Hebben en zullen de voordelen blijven voortvloeien?
Welke blijvende voordelen vloeien toe aan de bredere omgeving?
Hoe goed droegen de resultaten bij tot het projectobjectief?
Hoe goed werden inputs en activiteiten omgezet in het bereiken van resultaten?
Hoe relevant was het project om de problemen van de begunstigden op te lossen?
duurzaamheid
Algemenedoelstellingen
Impact
verandering
Projectobjectief veronderstellingen
Effectivi- teit
aanwending
Resultaten veronderstellingen
actie
Efficientie
Activiteiten veronderstellingen
toewijzing
Middelen beginvoorwaarden
Relevantie
77
Evaluatie - relevantie

• Identificatie van de reële problemen en de juiste
  doelgroepen/begunstigden
• Algemene ontwerpsterkten en -zwakten, zoals
• Kwaliteit van het Logisch Kader (of Logische
  Kaders als er multi-component sub-projecten zijn)
• Duidelijkheid en interne consistentie van de
  vemelde objectieven
• Zijn de indicatoren (OVIs) goed gekozen en is er
  overeenstemming over
• Realisme in de keuze en de kwantiteit van de
  middelen/inputs
• Kwaliteit van de veronderstellingen
• Graad van flexibiliteit
• Beoordeling van de absorptiecapaciteit van de
  organisatie
• Kwaliteit van de voorbereidende activiteiten
• Aangepastheid van de voorbereidende consultaties
  met en de participatie van de belanghebbenden
• Complementariteit van het project met andere
  ondernomen activiteiten.

78
Evaluatie - efficientie

• Berekent input/kosten per eenheid output t.a.v.
  van de belanghebbenden
• Richting gevende vragen
• Kon er méér bereikt worden met het gegeven
  budget?
• Hebben vergelijkbare projecten méér bereikt tegen
  een lagere prijs?

79
Evaluatie - effectiviteit

• Werden de geplande voordelen bereikt en hoe zijn
  ze gespreid over de verschillende tijdsperioden?
• Waren er ook niet geplande resultaten? Welke
  invloed had dit op de gegenereerde voordelen?
• Waren de indicatoren passend, en indien niet,
  heeft de projectleiding ze aangepast?
• Hoe flexibel heeft de projectleiding zich
  aangepast aan de zich wijzigende omgeving? Werd
  ze daarbij gesteund door de kernbetrokkenen?
• Welke ondersteunende maatregelen werden of hadden
  moeten genomen worden door de projectactoren, en
  met welk gevolg?

80
Evaluatie - impact

• In welke mate werden de algemene doelen bereikt?
• Waren de indicatoren op dit niveau passend en
  terecht?
• Hoe hebben niet geplande impacts invloed gehad op
  de algemene doelen?
• Hoe flexibel hebben de projectactoren (o.a.
  opdrachtgevende organisatie) ingespeeld op de
  veranderende omgeving?
• Kon de gewenste impact beter bereikt worden op
  een alternatieve manier?

81
Evaluatie - duurzaamheid

• Duurzaamheid van het project wordt onderzocht op
  diverse vlakken
• Het commitment van de belanghebbenden
• De managementondersteuning tav van het project
• De institutionele capaciteit van de ontvangende
  organisatie
• De technologische capaciteit van de ontvangende
  organisatie
• De financiële duurzaamheid
• De economische duurzaamheid

82
Annexes
83
Evaluation, Monitoring and Audit
Monitoring
What? mainly analysis of efficiency and effectiveness (i.e. measuring actual against planned deliverables) is a systematic management activity
How? rapid and continuous analysis, immediately useful to improve on-going actions of key importance to improving performance
Who? internal and external (staff, monitors.....)
When? regularly, several times per year
84
Evaluation, Monitoring and Audit
Evaluation
What? mainly analysis of the efficiency, effectiveness, impact, relevance and sustainability of aid policies and actions
How? in-depth analysis
Who? external evaluators specialised in the subjects evaluated
When? once or twice, essentially at the end or 'ex-post' drawing lessons from the past in order to orient future policies and actions but also during implementation mid-term evaluation to (re-) orient implementation
85
Evaluation, Monitoring and Audit
Audit
What? traditionally checks whether financial operations and statements are in compliance with the legal and contractual obligations. More concerned with compliance, but better financial management can also contribute to improving current and future actions. More recently Performance audit is strongly concerned with questions of efficiency amd good management
How? verification of financial records (financial audit)
Who? external, professional auditors
When? during or after implementation

• .

86
Evaluation of Impact

• Analysis of the overall effects of the project
• Analysis of the contribution of the project
  purpose to the overall objectives
• Focus on long-term changes in the environment of
  the project
• Collection and analysis of information at the
  levels of communities and society at large
  focusing on the final beneficiaries of the
  project
• Also analysis of unintended impacts (negative and
  positive)

87
The Logframe and the 3 basicevaluation criteria
Overall Objectives
Overall Objectives
Overall Objectives
Impact
change
change
change
Project Purpose
Project Purpose
Project Purpose
Assumptions
Assumptions
Assumptions
Effective- ness
utilisation
utilisation
utilisation
Results
Results
Results
Assumptions
Assumptions
Assumptions
action
action
action
Activities
Activities
Activities
Efficiency
Assumptions
Assumptions
Assumptions
allocation
allocation
allocation
Means
Means
Pre-conditions
Pre-conditions
88
Evaluation of Efficiency

• Analysis on how successful the project has been
  in transforming the means (i.e. the resources and
  inputs allocated to the project) through project
  activities into concrete project results
• Provides the stakeholders with information on
  inputs / costs per unit produced

89
Evaluation of Effectiveness

• Analysis on how well the production of project
  results contributes to the achievement of the
  project purpose, i.e.
• Are there clear indications of changes and
  improvements that benefit the beneficiaries of
  the project?
• Uses base-line information on the pre-project
  situation as a starting point

Overall Objectives
change
Project Purpose
Assumptions
Effectiveness
utilisation
Results
Assumptions
action
Activities
Assumptions
allocation
90
Annex Activiteitenplanning basics (1)

• Pert Project Evaluation and Review Technique
• 1958 Planning Polaris ballistische raket
• Cruciaal aandachtspunt tijd en onzekerheid
• Vandaar probabilistisch gericht en weining
  aandacht voor middelen
• CPM Critical Path Method
• 1956-1959 Dupont-Remington
• Cruciaal aandachtspunt tijd/kost trade-off
• Vandaar vooral aandacht voor minimale
  projectkosten
• Beide maken gebruik van de zg. netwerkplanning,
  een grafische voorstelling van sequentiële
  relaties van de verschillende activiteiten
• Activity-on-arrow
• Activity-on-node

91
Annex Activiteitenplanning basics (2)
afhankelijkheden

• PDM Precedence Diagramming Method
• Sequentiële activiteiten De eerste activiteit
  (A) moet beëindigd zijn vooraleer de tweede
  activiteit (B) kan starten.
• Voorafgaande activiteit of voorganger
  Activiteit A is de voorganger van B. Activteit A
  moet beëindigd zijn vooraleer B kan starten.
• Afhankelijke activiteit Activiteit B is een
  afhankelijke activiteit. Ze hangt af van het
  einde van activiteit A vooraleer ze kan starten.
• Paralelle activiteiten Activiteiten (A en B)
  kunnen tegelijkertijd plaatsgrijpen. Beide A en B
  zijn onafhankelijk van elkaar en zijn voorgangers
  voor activiteit C.

92
Annex Activiteitenplanning basics (3)
afhankelijkheden

• Vier types van afhankelijkheden
• Finish-to-start (FS) B kan enkel starten als A
  klaar is
• Start-to-start (SS) B moet op hetzelfde moment
  starten als A (als de lag time 0 is)
• Finish-to-finish (FF) B en A moeten op hetzelfde
  moment klaar zijn (als de lag time 0 is)
• Start-to-finish (SF) zoals FS maar het plaatst
  activiteit B vóór A.
• Lag time (verschil in tijd) is de tijd die moet
  verlopen tussen twee afhankelijke activiteiten.

93
Annex Activiteitenplanning basics (4) duur van
activiteiten

• De duur schatten op basis van ervaring, maar wat
  als er geen ervaring is?
• Formule
• Te berekende schatting van de duur
• Tm meest waarschijnlijke tijd nodig
• To optimistische (kortste) tijd (waarin 1 van
  gelijkaardige projecten verwenlijkt worden)
• Tp pessimistische (langste) tijd (waarin 99
  van gelijkaardige projecten gerealiseerd worden)
• Standaard deviatie
• in 68,26 van de gevallen zal de taak beëindigd
  zijn in Te of - 2 maal de standaard deviatie
• in 95,44 van de gevallen zal de taak beëindigd
  zijn in Te of - 3 maal de standaard deviatie

94
Annex Activiteitenplanning basics (5) critisch
pad

• De minimum projectduur is de kortste termijn
  waarin een project kan beëindigd worden.
• Hoe berekenen? Voorwaartse pas
• Bereken de Earliest Start (vroegste start) (ES)
  en het Earliest Finish (vroegste einde) (EF) van
  elke activiteit
• de EF van de laatste activiteit is de minimum
  tijd waarin een project kan beëindigd worden.
• formule ES duur EF

95
Annex Activiteitenplanning basics (6) voorbeeld
96
Annex Activiteitenplanning basics (7) critisch
pad

• Het critisch pad is de sequentie van die
  activiteiten doorheen het netwerk die de minimum
  projectduur bepalen.
• Hoe berekenen? Achterwaartse pas
• Bereken van het einde naar het begin toe het
  Latest Finish (laatste einde) (LF) en de Latest
  Start (laatste start) (LS) van elke activiteit
• formule LF duur LS
• Waarvoor nuttig? Om het projectmanagement attent
  te maken op die activiteiten die de eigenlijke
  duur van het project bepalen. Uitlopen op die
  activiteiten maakt dat het project in zijn geheel
  uitloopt.

97
Annex Activiteitenplanning basics (8) critisch
pad

• Voor activiteiten die niet op het critisch pad
  liggen is er een veschil tussen hun ES en LS.
• Dit wordt float of slack (speling) genoemd en
  duidt de duur aan dat een activiteit mag uitlopen
  zonder dat het project op zijn geheel zal
  vertraagd zijn.
• Activiteiten op het critisch pad hebben een zero
  speling.
• Opgepast bij de uitvoering kan het critisch pad
  zich verleggen!

98
Annex Activiteitenplanning basics (9) bron
duur - inzet - werk

• Bron (resource) de mensen of de uitrusting
  toegewezen aan een taak en de graad van
  toewijzing (units) (100 is full-time).
• Duur (duration) is de werkelijke tijd die
  verloopt voor een taak is afgelopen.
• Werktijd (work) is de inspanning die bronnen in
  een taak stoppen. Bijv. twee schilders werken elk
  twee dagen van 8 uur aan een taak. Totale werk 32
  uur.

Bron Toewijzing Werktijd
Jan 100 8 uur/dag
Piet 50 4 uur/dag
99
Annex Activiteitenplanning basics (9) bron
duur - inzet - werk

• Vaste duur de tijd nodig om te taak te
  beëindigen wordt vastgelegd, ongeacht het aantal
  bronnen dat wordt ingezet.
• Vaste werktijd de hoeveelheid inspanning
  (werkuren nodig) wordt bepaald. Inzet van méér
  bronnen zal de duur verkorten.
• Vaste inzet inzet wordt altijd 100 geacht en 1
  dag veronderstelt automatisch 8 uur werk. Als de
  inzet minder dan 100 is zal de (berekende) duur
  langer worden. Een inzet van 1 dag à 50 maakt
  dat de duur van de taak 2 dagen bedraagt.

100
Annex Activiteitenplanning basics (10) bron
duur - inzet - werk

• Vaste duur 3 dagen
• Jan 100 x 3d x 8u 24u
• Piet 100 x 3d x 8u 24u
• Totaal 48u werk maar een duur van 3 dagen
• Vaste inzet 3 dagen
• Inzet is 3 x 8 u
• Als er slechts partime gewerkt wordt, wordt de
  duur van de taak 6 dagen
• Vaste werktijd 24 u
• Met één full-time bron duur van de taak wordt 3
  dagen
• Met twee full-time bronnen duur van de taak
  wordt 1,5 d