Desenvolvendo a Cultura Seis Sigma

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Desenvolvendo a Cultura Seis Sigma
Silvano Rocha
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Introdução...
Um dia o gerenciamento estatístico será tão
necessário para o cidadão eficiente, como o ler e
escrever. H. G. Wells
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O que é o Seis Sigma?
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Conceito
Estratégia gerencial disciplinada e altamente
quantitativa, caracterizada por uma abordagem
sistêmica, que tem como objetivo aumentar
drasticamente a lucratividade das empresas, por
meio da otimização de produtos e processos, com o
conseqüente incremento da satisfação de clientes
e consumidores.
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Conceito

• É uma maneira sistemática de administrar as
  atividades da empresa, reduzir os custos e a
  variabilidade dos processos, através de uma
  metodologia focada na medição estatística e na
  melhoria da eficiência e eficácia.

• Eficácia - grau de atendimento às expectativas e
  necessidades de seus clientes.

• Eficiência recursos que são gastos na tentativa
  de tornar-se eficaz.

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Entendendo o Seis Sigma

• A ESCALA
• É usada para medir o nível de qualidade associado
  a um processo, transformando a quantidade de
  defeitos por milhão em um número na escala sigma.

• A META
• O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a
  zero defeito 3,4 defeitos para cada milhão de
  operações realizadas

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Entendendo o Seis Sigma

• A ESTRATÉGIA
• É baseada no relacionamento dos processos e da
  redução de variabilidade, na busca de zero
  defeito

• A VISÃO
• O programa visa levar a empresa a ser a melhor em
  seu ramo

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99 de acerto é uma boa medida ?

• 20.000 artigos extraviados pelo correio por hora
• Água não potável por quase 15 minutos por dia
• 2 pousos incorretos por dia nos maiores
  aeroportos do mundo
• 200.000 prescrições médicas erradas por ano
• Falta de eletricidade por quase 7 horas por mês
• 5.000 cirurgias incorretas por semana

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Comparação entre padrões
10
Entendendo o Seis Sigma
Sigma
Seis Sigma
Taxa de mortalidade
3,4 ppm
0,52 ppm
6
em vôos domésticos
Cinco Sigma
nos EUA
233 ppm
5
Quatro Sigma
6.200 ppm
4
Três Sigma
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
66.807 ppm
Contas de restaurantes
3
Receitas médicas
Erros no
Processamento de folhas de pagamento
atendimento
2
Dois Sigma
Manuseio de bagagens em viagens aéreas
telefônico do
IRS
308.733 ppm
(Internal Revenue
Service)
1
Bom
0
100.000
10.000
1.000
100
10
1
Partes por milhão
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O que é o Seis Sigma?
Visão Estatística
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Seis Sigma - Visão Estatística

• Desvio Padrão (ou Sigma) medida estatística que
  permite saber o quanto a característica estudada
  está variando

?
Fonte FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto
Alegre. Dez. 2004.
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Seis Sigma - Visão Estatística

• Admite que existirão variações na média (p.ex.,
  média desloca em 1,5?)
• Mesmo assim, ppm continuará muito baixo

Nominal
LIE
LSE
3,4 ppm
3,4 ppm
Fonte FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto
Alegre. Dez. 2004.
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Exemplo
Produção de leite - Análise de volume Amostragem
- 1 dia de produção
Menor volume
Maior volume
Média
? 2,72
992 mL
1008 mL
1000,4
?
O que significa isto?
15
Variação estimada para o processo
1003,12 mL
992,24 mL
1005,84 mL
1008,56 mL
994,96 mL
997,68 mL
- 8,16 mL
- 5,44 mL
- 2,72 mL
2, 72 mL
5,44 mL
8, 16 mL
2, 72 mL
5,44 mL
- 3?
- 2?
2?
2?
1?
1?
- 1?
3?
3?
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Exemplo
Produção de leite - Análise de volume Amostragem
- 1 dia de produção
Média
Menor volume
Maior volume
? 1,45
1000,4
998 mL
1002 mL
?
O que significa isto?
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Variação estimada para o processo
991,7 mL
1001,85 mL
1009,1 mL
998,95 mL
-4,35mL
1,45mL
-7,25mL
-5,6mL
-2,9mL
-8,7mL
-1,45mL
2,9mL
4,35mL
7,25mL
5,6mL
8,7mL
- 6?
- 5?
- 4?
- 3?
- 1?
1?
2?
3?
4?
5?
6?
- 2?
1000,4
18
Fonte FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto
Alegre. Dez. 2004.
19
Fonte FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto
Alegre. Dez. 2004.
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Exemplo
Produção de leite - Análise de volume Amostragem
- 1 dia de produção
Média
Menor volume
Maior volume
? 1,45
1000,4
998 mL
1002 mL
?
O que significa isto?
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Desempenho Sigma
6
3,4
99,99966
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Resumindo
Grande variabilidade e imprecisão
Pequena variabilidade e imprecisão
Pequena variabilidade e precisão
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Histórico do Seis Sigma
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Resumo da história do Seis Sigma
e
g
i
r
d
l
a
B
Grupo
Ganhos superiores a

m
Brasmotor
l
R 20 milhões em 1999.
o
c
l
a
M
Ganhos obtidos em
General

e
d
Electric
1999 US 1,5 bilhões.
a
d
i
l
a
u
Ganhos obtidos até maio
Q
AlliedSignal

de 1998 US 1,2 bilhões.
e
d

l
a
n
Asea Brown
o
Ganho médio de US 898 milhões/ano em um período
de dois anos.
i
c
Boveri - ABB
a
N

o
i
m
Motorola
Ganhos de US 2,2 bilhões entre o final da década
de 80 e o início da década de 90.
ê
r
P
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Início do Seis Sigma
Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
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O SEIS SIGMA NO BRASIL
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GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS
Anos Ganhos (R x 1000) Investimentos (R x 1000) Retorno
1997/1998 3.200 1.500 2,13
1999 14.900 1.100 13,55
2000 25.000 1.150 21,74
Total 43.100 3.750 11,49
Informações divulgadas no Estado de São Paulo em
março/2001
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• Alguns exemplos de sucesso do Programa Seis Sigma
  na GE
• GE Capital - cartão de crédito
• Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do
  custo por cartão de crédito
• Redução do número de faturas erradas.
• O cliente passou a não precisar ligar para a GE
  solicitando correções.
• Queda dos gastos com as verificações solicitadas
  pelos clientes.

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• GE Plastics - processo de produção de
  policarbonatos
• Os policarbonatos atingiam os padrões internos
  extremamente altos estabelecidos pela GE,
  considerados satisfatórios pela maioria dos
  clientes.
• Problema a GE Plastics ainda não havia atendido
  às exigências de desempenho da Sony para seus
  CD-ROMs e CDs de densidade superior.

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O que há de novo no Seis Sigma?
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• Aspectos importantes

• Foco na satisfação do consumidor
• Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem
  definidos para os patrocinadores e especialistas
  do Seis Sigma
• Busca contínua da redução da variabilidade
• Extensão para o projeto de produtos e processos
  (Design for Six Sigma DFSS).
• Aplicação efetiva a processos administrativos, de
  serviços ou de transações e não somente a
  procedimentos técnicos.

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MÉTODO DMAIC
Fase Definir Define de forma precisa o escopo
do projeto
Fase Medir Determina a localização ou foco do
problema
Fase Analisar Estuda e determina as causas do
problema prioritário
Fase Melhorar Propõe, avalia e implanta
soluções para cada problema prioritário
Fase Controlar Garante a manutenção dos
resultados
Fonte FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto
Alegre. Dez. 2004.
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O MÉTODO DMAIC E O PDCA

• DMAIC ? maior ênfase ao planejamento
• Interposição entre Analisar e Medir (DMAIC) e,
  Observar e Analisar (PDCA)
• DMAIC ? Maior ênfase no atendimento às CTQs
  (Critical to Quality)

Fonte FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto
Alegre. Dez. 2004.
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34

35
(No Transcript)
36
(No Transcript)
37
(No Transcript)
38
Implantação do Seis Sigma
39
Ele deve estar francamente envolvido com o
programa e pró-ativamente apoiando os projetos.
O CEO (Cheef Executive Office) desempenha um
papel crucial num programa Seis Sigma.
O Champion deve dar apoio aos times buscando
recursos para que os projetos sejam implantados a
com sucesso.
Mas ele também deverá exigir que os times
apresentem resultados periódicos sobre seu
trabalho, apresentando esses ao CEO.
Na organização deve existir um Champion.
Para implementação dos Projetos Seis Sigma são
formados times, preferencialmente por Green Belts.
Estes times são liderados por pessoas
especializadas, os Black Belts.
TIMES DA QUALIDADE
TIMES DA QUALIDADE
TIMES DA QUALIDADE
Fonte FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto
Alegre. Dez. 2004.
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Fatores críticos para o sucesso do programa o
que pode falhar na implementação do Seis Sigma?

• Patrocínio da alta administração da empresa
  liderança top-down.
• O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte
  liderança do número um da organização.
• Gerenciamento estratégico do processo de mudança
  associado à implementação do Seis Sigma.
• Os sistemas e estruturas da empresa devem
  refletir e incentivar a cultura Seis Sigma.
• Resultados dos projetos traduzidos para a
  linguagem financeira.

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Fatores críticos para o sucesso do programa o
que pode falhar na implementação do Seis Sigma?

• Projetos Seis Sigma associados às metas
  prioritárias da empresa.
• Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma
  ao desenvolvimento dos projetos.
• Primeiros resultados concretizados no curto
  prazo.
• Integração do Seis Sigma à realidade da empresa,
  especialmente a outros programas de qualidade
  vigentes.
• Especialistas com perfil adequado.
• Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa,
  das etapas da implementação e dos resultados
  alcançados com o programa.
• Uso de ferramentas de análise apropriadas.
• Elevados níveis de competência e credibilidade da
  consultoria.

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• Como selecionar projetos Seis Sigma
• Prazos dos projetos
• Médio Prazo quatro a seis meses.
• Longo Prazo oito a doze meses.

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Características dos projetos Seis Sigma

• Forte contribuição para o alcance das metas
  estratégicas da empresa.
• Grande colaboração para o aumento da satisfação
  dos clientes/consumidores.
• Chance elevada de conclusão dentro do prazo
  estabelecido.
• Grande impacto para a melhoria da performance da
  organização (ganho mínimo de 50 em qualidade,
  ganho financeiro mínimo relevante para o porte e
  tipo de negócio da empresa).
• Quantificação precisa, por meio do emprego de
  métricas apropriadas, dos resultados que devem
  ser alcançados no projeto.
• Elevado patrocínio por parte da alta
  administração da empresa e dos demais gestores
  envolvidos.

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Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

• 1 Complexidade dos projetos.
• Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o
  projeto se mostrar muito amplo (ou muito
  simples), o escopo do trabalho deverá ser
  imediatamente alterado.
• É importante estabelecer metas ambiciosas, mas
  atingíveis, para os projetos Seis Sigma.

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Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

• 2 Tipos de ganhos resultantes dos projetos.
• O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma
  parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
• A chance de um projeto ser bem-sucedido será
  maior se o Champion for o responsável pela
  performance da área que será diretamente afetada
  pelos resultados do projeto.

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Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

• 3 Qualificações básicas de um projeto Seis
  Sigma
• Existe uma lacuna entre a performance atual e a
  necessária.
• A causa do problema não é conhecida.
• A solução ótima para o problema não é conhecida.
• Projetos com a solução já identificada
  geralmente, o início do título de projetos deste
  tipo é Implementar ...... devem ser executados
  de acordo com os métodos para gerenciamento de
  projetos ou precisam ser redefinidos.

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• Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma
• Reduzir em 20 o custo de fabricação do
  componente WWX do produto XYZ até dd/mm/aa.
• Reduzir em 60 o scrap do componente TVZ do
  produto XYW até dd/mm/aa.
• Aumentar em 50 o índice de satisfação dos
  consumidores quanto ao atendimento da Rede
  Autorizada, até dd/mm/aa.
• Reduzir em 50 o volume total de produtos não
  faturados por incapacidade de atendimento aos
  pedidos, até dd/mm/aa.

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Tendências mundiais do Seis Sigma

• Crescente implementação do programa em áreas
  administrativas, de vendas e de serviços.
• Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo
  principalmente nos setores envolvidos diretamente
  no relacionamento com os clientes/consumidores
  e não apenas nas áreas de manufatura.
• Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como
  uma extensão do Seis Sigma para o projeto de
  novos produtos (bens ou serviços) e processos.

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Tendências mundiais do Seis Sigma

• Envolvimento cada vez mais efetivo dos
  fornecedores da empresa no programa.
• Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar
  em contínua evolução, a partir de uma base sólida
  construída nos estágios iniciais de implementação
  do programa.

50
Tendências mundiais do Seis Sigma

• Maior valorização dos chamados soft savings que
  podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.
• Um exemplo de soft saving são os ganhos que
  resultam quando são evitadas perdas de clientes
  que poderiam ocorrer em conseqüência da
  deterioração da imagem da marca do produto e/ou
  da empresa.

51
Tendências mundiais do Seis Sigma

• Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir
  das primeiras experiências (acertos e erros) com
  o programa, o que resulta, por exemplo, em
  projetos e candidatos escolhidos com mais
  critério e no maior entendimento dos papéis dos
  patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.

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Referências Bibliográficas

• FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre.
  Dez. 2004.
• WERKEMA, M.C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio
  de
• Janeiro Editora Werkema, Edição 1, 2002.