Kompetencni profil vodij v nabavi: Novi standardi ravnanja z zaposlenimi

1
Kompetencni profil vodij v nabaviNovi standardi
ravnanja z zaposlenimi

• Brane Gruban,ABC
• Dialogos, d.o.o.
• (Accredited Business Communicator, Los Angeles,
  1997)

2
VVL
1. Poslovna strategija
10. Stalnost izboljšav
2. Strategija ucenja in razvoja
Pregledovanje Merjenje ucinkov na uspešnost
organizacije
Nacrtovanje Razvoj strategij za povecanje del.
uspešnosti
3. Strategija ravnanja z zaposlenimi
Povecanje delovne uspešnosti
9. Merjenje in upravljanje delovne uspešnosti
4. Strategija vodenja in voditeljstva
Izvajanje Aktivnosti za povecanje delovne
uspešnosti
5. Ucinkovitost vodenja
8. Ucenje in razvoj
6. Prepoznavanje dosežkov in nagrade
7. Vkljucevanje in pooblašcanje zaposlenih
3
Voditeljstvo
100
Ravnanje z zaposlenimi
Poslovni rezultati
80
60
40
20
Strategija in nacrtovanje
Vpliv na družbo
0
Viri
Zadovoljstvo kupcev
Zadovoljstvo zaposlenih
Procesi
(Vir A. Nemec)
4
Poslovni model tretje generacije

• Tako, kot se je cerkvena oblast posmehovala in
  nato neusmiljeno kaznovala Kopernika in kasneje
  Galileja za njuno blasfemicno heliocentricno
  teorijo, ki je postavljala pod vprašaj dominacijo
  zemlje in s tem ucenje cerkve, se tudi današnji
  managerji upirajo in zavracajo nove managerske
  teorije, ideje in modele - ker postavljajo pod
  vprašaj njihovo avtoriteto in nadzor nad ljudmi!
• Vendar pa vseeno že nastaja nov organizacijski
  in poslovni model, nova organizacijska kultura,
  ki temelji na dalec bolj svobodomiselnih idejah
  in predpostavkah o cloveških zmožnostih in
  motivaciji posameznikov!
• (Sumantra Ghoshal, 1997)

5
Kompetencni profil vodje

1. Naša tema je torej kompetencni profil vodij.
2. Opredelite po možnosti z eno samo besedo ali
   dvema, kakšen bi moral biti vodja ti. tretje
   generacije? Njegove, njene lastnosti?
3. Zgled vrhunskega vodje? Imate v mislih...koga?
4. Kako dobro ste usposobljeni za dobrega vodjo na
   lestvici 1-10? Bi vas tako ocenili tudi vaši
   sodelavci?
5. Žogico delegirajte naslednjemu udeležencu po
   lastni izbiri!

6
Vodje padajo na izpitu primer VB

• 77 zaposlenih v Veliki Britaniji verjame, da se
  njihov vodja ne briga zanje in da jim ne zna
  izkazati, kaj pricakuje od njih!
• Samo 15 zaposlenih meni, da so njihovi vodje res
  dobri vodje, le 8 pa, da jih navdihujejo za
  vecjo zavzetost!

7
Kako do (ne)popolnosti?

• Od vodij pricakujemo dalec prevec... popolnost!
• Nujno je cimprej koncati mit o popolnem,
  nezgrešljivem vodji,ki obremenjuje vodje, da ne
  dosegajo niti... povprecnosti!
• Novost nepopolen vodja, ki se zavedajoc svojih
  šibkih in mocnih plati, opira na sodelavce glede
  vešcin in lastnosti, ki jih sam ne obvlada?
• Štiri kljucne kompetence vodij (dosegamo le eno
  ali dve)
• smiselnost (razumevanje konteksta in ljudi)
• grajenje odnosov (znotraj in navzven)
• vizioniranje (prepricljiva slika prihodnosti)
• inventivnost (iskanje novih poti za uresnicevanje
  vizije)

8
Znacilne karakteristike slabega šefa

1. Uporaba tihega tedna, zid molka (31 vseh
   vodij)
2. Neprepoznavanje dosežkov sodelavca, brez priznanj
   in pohval (37 vseh vodij)
3. Vodja ne drži besede in obljub (39 vseh vodij)
4. Vodja negativno komentira sodelavca višjim vodjem
   in drugim zaposlenim (27 vseh vodij)
5. Vodja krši nacela zasebnosti sodelavca (24 vseh
   vodij)
6. Vodja krivi druge, da prikrije lastne napake in
   zadrego zaradi teh (23 vseh vodij)

Posledice absentizem, odpovedi, stres, napetost,
depresije, nezaupanje in... nezavzetost! Rešitev
vodenje navzgor, razkrivanje potez vodje in
vidnost sodelavca, pozitivna naravnanost,
optimizem, brez skrivanja v mišjo luknjo
9
Usmerjenost vodij
Visoka
Usmerjenost v odnose z ljudmi
Namen
Naloge
Nizka
Nizka
Visoka
Usmerjenost v rezultate
10
Zacarani krog vodenja?
1. Osrednji problem nezavzetost
2. Vzrok vodje
6. Izvedba program razvoja vodij
3. Ozadje direktiven slog vodenja
5. Rešitev nov kompetencni in motivacijski profil
4. Dilema ocenjevanje uspešnosti vodij
11
Megatrendi

• Upravljanje sprememb
• hitrost
• zmožnost
• vplivi
• modeli

• Globalizacija
• deregulacija
• liberalizacija
• pan-evropeizacija
• zadovoljstvo
• potrošnikov
• kakovost upravljanje
• stroškov
• okoljska vprašanja
• trajnostni razvoj
• politicni potrošnik

• Znanje
• inovacije
• ucenje
• preobrazba
• upravljanje

• Ljudje
• vedenje
• ucenje in spreminjanje
• participacija vkljucevanje
• razvoj
• team teamsko delo
• voditelji in vodenje
• managerske vešcine in znanja

• Tehnologija
• IT
• nove tehnologije
• komunikacijska družba

12
Ekvivalentna stopnja tehnološkega napredka
Tehnološke spremembe
Tehnološke spremembe
Tehnološke spremembe


85 let
15 let
3900 let
1985
1900
1900
1985
2000 pred
2000
13
Problem so predvsem odnosi?
Razvoj
napredek
Tehnološki
Cloveški napredek (boljši odnosi)
1900
2000
1950
Cas
samo v 60 gibanja za clovekove pravice delno
v 90 celovita kakovost (TQM) delno 2004
demokraticno podjetje
14
Vpliv mikroklime na uspešnost

• poslovno uspešnost determinirajo zelo kompleksni
  dejavniki
• eden med njimi je org. klima, ki po ocenah
  prispeva 20-30!
• ce klima prispeva k poslovni uspešnosti, kaj
  prispeva k org. klimi?!
• vodje!
• 53 do 72
• poleg poslovnih znanj in mišljenskih sposobnosti
  (IQ), vodje najbolj opredeljujejo kompetence
  custvene inteligence (EC), ki vplivajo na
  disonantno ali rezonantno org. klimo (Vir Primal
  Leadership, str. 18, 2002, HBS).
• in še logaritem...za vsak izboljšav v
  storitveni klimi med zaposlenimi, dobimo 2
  priboljšek v skupnih prihodkih!

15
Produkt(ivnost) izziv št. 1
Produkt danes niso vec le otipljivi izdelki,
ampak so to zdaj vse bolj storitve, razvoj,
dizajn, raziskave, blagovne znamke, programska
oprema, znanje!

1. Prebivalstvo razvitih držav se stara in narašca
   zelo pocasi, ce sploh!? Narašcajo stroški za
   zdravstveno in pokojninsko blagajno. Zato je in
   nujnost in priložnost za rast le v razvoju...
   produktivnosti!
2. Konkurencna sposobnost in produktivnost v
   nekaterih državah v razvoju skokovito narašcata
   in režejo se prednosti obstojecih,
   uveljavljenih ponudnikov.
3. Rasti, ki smo ji bili prica, ni nujno pricakovati
   tudi naprej (ocene do leta 2032 le do 1,4 letno
   zaradi premajhnih vlaganj v razvoj in
   infrastrukturo! Res?).

16
Produkt(ivnost) izziv št.1

1. Delodajalci so vse bolj zainteresirani za boljše
   upravljanje delovne uspešnosti, zlasti delavcev
   znanja. Ne gre torej vec le za klasicne
   vhodno-izhodne parametre industrijske dobe, ampak
   neoprijemljive kategorije dobrih praks,
   upravljanja procesov, socialnega in cloveškega
   kapitala.
2. Rešitev torej ni vec v povecevanju faktorskega
   inputa (obseg kapitala, število ljudi), ampak
   zgolj v vecji produktivnosti, zavzetosti,
   socialni interakciji, inovativnosti, drugacnem
   ravnanju z zaposlenimi! Stroški dela v družbi
   znanja predstavljajo visok (44 GDP v ZDA!).

17

• V naslednjih desetih letih bomo morali dvigniti
  produktivnost dela za 50 ne da bi povecali
  števila zaposlenih!
• (Peter Drucker)

18

• Samo 23 zaposlenih pa trdi, da daje svoj
  maksimum!
• (raziskava Public Agenda Foundation)

19
Odgovor zadovoljstvo zaposlenih?
Visoko
Zabava na racun podjetja
Prepoznaven uspeh
Zavzetost zaposlenih!
Zadovoljstvo zaposlenih
Odpoved prihodnosti
Prisila in vsiljevanje
Nizko
Nizka
Visoka
Delovna uspešnost
20
Zavzetost zaposlenih

• Zavzetost zaposlenih je stanje custvenega in
  intelektualnega zadovoljstva in pripadnosti.
• Sega preko zadovoljstva (kako so mi všec stvari
  tukaj) in pripadnosti (koliko želim biti tukaj)
  do zavzetosti (koliko si želim in koliko dejansko
  sam storim za izboljšanje poslovnih rezultatov)!

21
Kdo so zavzeti zaposleni?

• 1. Zavzeti zaposleni so tisti energeticni
  zaposleni, ki delajo s strastjo in cutijo globoko
  povezanost s podjetjem v katerem so zaposleni. So
  izvor inovacij in pomagajo pri razvoju podjetja.
  Zaupajo v sodelavce in vodje.
• 2. Nezavzeti zaposleni so delno odsotni.
  Naredijo le to in toliko kot morajo! V delo sicer
  vlagajo svoj cas, ne pa tudi prave energije in
  strasti.
• 3. Aktivno nezavzeti zaposleni (špilferderberji)
  niso samo nezadovoljni na svojem delovnem mestu
  svoje nezadovoljstvo tudi aktivno izkazujejo!
  Vsakodnevno podcenjujejo delo, ki ga opravijo
  njihovi zavzeti sodelavci. Škodljivo vplivajo na
  zavzetost in zadovoljstvo kupcev.

(Vir Gallup Organization)
22
Vzporedni prikaz indeksa (ne)zavzetosti
Slovenija
V. Britanija
Japonska
Singapur
Kitajska
Nemcija
Francija
Kanada
ZDA
27
24
12
19
9
12
9
12
17
Zavzeti
67
82
70
57
68
63
61
60
56
Nezavzeti
31
24
20
20
20
18
Aktivno nezavzeti
17
16
9
Zavzeti zaposleni
Nezavzeti zaposleni
Aktivno nezavzeti zaposleni
23
Vrtoglave cene nezavzetosti zaposlenih
Gallupova raziskava leta 2005 v ZDA je pokazala,
da je med vsemi zaposlenimi starejšimi od 18
let, približno 19,2 milijona - ali 14 - aktivno
nezavzetih. Ocenjujejo, da takšna
zmanjšana produktivnost aktivno nezavzetih
zaposlenih ameriško ekonomijo stane okoli 300 mrd
USD.
400
25
292 do 355 mrd USD
350
20
300
15
14
250
10
200
5
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q4
2001
2002
2003
2004
aktivno nezavzetih zaposlenih
Vir Gallup
24
Kaj najbolj vpliva nazavzetost zaposlenih?
Vodstvo
31
14
5
Neposredni nadrejeni
26
9
5
Zaupanje v vizijo
7
10
15
Vkljucenost pri odlocitvah
4
9
12
Na zaposlene osredotocena kultura
6
10
9
Formalne interne komunikacije
4
7
9
Vpliv na lastno delo
3
6
9
Razumevanje kljucnih poslovnih zadev
3
5
6
Možnosti za napredovanje
3
6
5
Najbolj pomembno
Usklajenost osebnih in org. vrednot
3
5
6
Drugo najbolj pomembno
Odstotek odgovorov
Tretje najbolj pomembno
25
Kljuc do (ne)zavzetosti zaposlenih so vodje?
Odstotek zaposlenih, ki se v celoti strinjajo s
trditvijo Moj neposredni nadrejeni se
osredotoca na moje prednosti ali moje pozitivne
lastnosti.
77
23
4
Zavzeti
Nezavzeti
Aktivno nezavzeti
Vir Gallup
26
HumansigmaTM recept za uspešnost?

• Socasno merjenje in upravljanje dveh
  razmeroma enostavnih dejavnikov, zavzetosti
  zaposlenih in zavzetosti kupcev (namesto
  tradicionalnega merjenja zadovoljstva), odlocilno
  prispeva in usodno zaznamuje priložnosti za vaš
  poslovni uspeh ali neuspeh!
• (Gallup Organization)

27
Optimizacija indeksov zavzetosti
Visok 100
Dobri
Slabi X tipa
3,4 x
1,7 x
Optimiran sistem
?
Na pravi poti
?
Indeks zavzetosti kupcev (CE11)
Q2
Q1
50
Kako?
1
1,7 x
Neoptimalno
?
Grdi
Slabi Y tipa
Nizek 0
Q4
Q3
50
Nizek 0
Visok 100
Indeks zavzetosti zaposlenih (Q12)
Vir Gallup, HBS
Referencna raven (ne)ucinkovitosti
28
Novo organizacijska energija?

1. Organizacijska energija custveni, kognitivni,
   intelektualni in vedenjski potencial organizacije
   za uresnicevanje ciljev, poslanstva in vizije!
2. Determinanta uspeha mobilizacija vseh
   energetskih potencialov organizacije?
3. Pozitiven in negativen vpliv ter posledice na
   inovativnost, zavzetost zaposlenih, odnos do
   sprememb, sposobnost ucenja, rast!
4. Energija so v prvi vrsti ljudje... njihova
   custva, odnosi, povezanost!
5. Energijo je mogoce meriti in s tem tudi
   upravljati!?
6. Štiri zvrsti organizacijske energije odvisne
   spremeljivke sta intenziteta energije in kakovost!

29
Štiri stanja organizacijske energije

• pozitivna custva
• visoka pozornost na dogajanja
• visoka akcijska in rezultatna usmerjenost ter
  mobilizacija na cilje

• negativne notranje napetosti
• kopicenje negativne energije
• spori, konflikti
• govorice, opravljanja

Visoka
Korozivna energija
Produktivna energija
Intenziteta
Rezignacijska inertnost
Udobna inertnost
Nizka
Kakovost
Negativna
Pozitivna

• pretirano (samo)zadovoljstvo
• ni vitalnosti potrebne za spremembe
• organizacija ni v preži
• ni akcijske intenzitete

• frustracije, razocaranja
• obžalovanja
• odmaknjenost,
• letargija, nezainteresiranost

30
Kam odteka energija indeks energije
27
63
Korozivna energija
Produktivna energija
Raziskava Planet GV, 2007 143 organizacij, 10
panog
Intenziteta
Rezignacijska inertnost
Udobna inertnost
Nizka
7
3
Kakovost
Negativna
Pozitivna
31
Burni odnosi v slovenskih firmah?
1 2
1 2
Korozivna energija
Produktivna energija
Raziskava Planet GV, 2007 143 organizacij, 10
panog
Intenziteta
Rezonantna inertnost
Udobna inertnost
Nizka
4
3
Kakovost
Negativna
Pozitivna
32

• Vse bolj so vodje presojani z novim metrom. Ne
  po tem kako pametni so, ne po njihovem znanju in
  strokovnosti ali usposobljenosti, ampak po tem
  kako obvladujejo sebe... in druge!
• (D. Goleman, o custveni inteligenci)

33
Custvena inteligenca

• Samozavedanje
• zmožnost razumevanja custev posameznikov,
  njihovih prednosti in šibkosti
• Samoobvladovanje
• zmožnost ucinkovito obvladati motive posameznikov
  in usmerjati ter regulirati vedenja
• Socialno zavedanje
• zmožnost razumeti kaj pravijo drugi, kaj cutijo
  in zakaj tako cutijo oz. ravnajo
• Obvladovanje odnosov
• zmožnost delovati na nacin, da dosežemo
  pricakovane rezultate pri drugih in uresnicimo
  osebne cilje

predpogoj za tc.4
34
Prava resnica vecplastna inteligenca ?

• Uspeh f (IQ, EQ, SQ, PQ)
• IQ... klasicna inteligenca
• EQ... custvena inteligenca ali
• SQ... socialna inteligenca
• PQ... politicna inteligenca

35
Politicna inteligenca ali vodenje z ustrahovanjem?

• sposobnost vplivati na potrebno spremembo vedenja
  sodelavcev za doseganje rezultatov preko
  osredotocanja na njihove šibke strani, strahove
  in negotovosti ter pomanjkljivosti
• subtilno razlikovanje med legitimnim, kreativnim
  in strateškim vsiljevanjem moci od nesprejemljive
  zlorabe moci zaradi moci same, pridobivanja
  osebnih prednosti, zastrahovanja in zanicevanja
• tanka crta med politicno inteligenco in vodenjem
  z ustrahovanjem
• strah (ni) vedno nezaželen

36
Ekstremne taktike politicne inteligence

• Direktna osebna konfrontacija
• neposredno izzivanje, provociranje
• vstop v zasebni prostor
• vpitje, agresivno fizicno vedenje
• (Zlo)raba jeze
• (ne)nacrtovana, premišljena jeza in bes
• nacrtovan izbruh

37
Ekstremne taktike politicne inteligence

• Mistifikacija in pušcanje ljudi v negotovosti
• nasprotno od transparentnosti
• zavestno skrivanje namenov in motivov
• ohranjanje nejasnih stališc, misterioznost
• ohranjanje distanc, molk, tišina
• kameleonsko prilagajanje situaciji
• Poznavalsko vedenje
• vodja ve vse... ce vodja ne ve vsega?
• vedno ima na voljo prav vse podlage

38
Vodenje ali upravljanje?
Voditeljstvo (vodenje)
Upravljanje (management)
39
Kako do zavzetosti?
40
Kako torej do zavzetosti?

• 1. Bodite kristalno jasni glede pricakovanj
• Vec kot samo cilji?
• Kako delo sodelavca vpliva na delovanje firme?
• Kako stvari lahko izboljšajo?
• 2. Zagotovite vrhunsko pov. informacijo
• Letni pogovori, ki niso ocitki o napakah
• Pravi, pristni interes in skrb za razvoj
  sodelavca
• Poudarek mocnim platem in ne (le) šibkim
• Pozitivni pristop
• Razvojni vidik
• Upoštevajte standarde dajanja pov. informacij

41
Kako torej do zavzetosti?

• 3. Naj vam ne bo vseeno
• Pokažite iskren interes za mnenje sodelavcev
• Ljudje so custvena bitja cenijo pripravljenost
  prisluhniti jim
• Pomnite odmaknjeni vodje imajoodmaknjene
  sodelavce!
• 4. Naslikajte veliko sliko
• Sodelavci morajo vedeti, kako njihova enota
  prispeva uspehu!
• Uspehu celotne organizacije ali podjetja!
• Njihovo zavedanje naj torej presega lasten ego
• Osredotocite se zato na gradnjo in razvoj
  tima!

42
Kako torej do zavzetosti?

• 5. Odlocnost glede vizije
• Ko so casi trdi, je cinizma o viziji, vrednotah
  na pretek
• Bodite resni, odlocni in zavzeti v komuniciranju
  vizije
• Interpretirajte vizijo na raven posameznika
• 6. Moc ljudem (Power to the People)
• Sodelavci morajo razumeti svojo vlogo in
  odgovornosti
• Imeti obcutek, da so spoštovani, slišani in
  upoštevani!
• Njihovo samozavedanje in samomotivacija sta
  kljuc!
• Vedeti morajo zakaj nekaj pocnejo in ne le
  kaj!
• To pa je že zavzetost!

43
Fokus in energija štirje tipi vodij
Visok
Nezavzeti vodja
Ucinkovit vodja
(20)
(10)
Fokus
Zavlacevalec
Zmedeni vodja
Nizek
(30)
(40)
Energija in zavzetost
Nizka
Visoka
44
Fokus in energija štirje tipi vodij

• kriticno dolgorocni cilji!
• prezrejo dnevne šume
• najprej kaj hocejo doseci?
• volja, samozavedanje, odgovornost
• zavedanje opcij, zavracanje ovir

• izcrpani, brez rezerve
• rezervirani, mlacni za naloge, apaticni
• stanje zanikanja (problema nema)
• jezni, cinicni, frustrirani, napeti,

Visok
Nezavzeti vodja
Ucinkovit vodja
(20)
(10)
Fokus
Zavlacevalec
Zmedeni vodja
Nizek
(30)
(40)
Energija in zavzetost
Nizka
Visoka

• dezorientirani, nefokusirani, kratkovid.
• zamenjujejo gibanje in akcijo
• cutijo potrebo storiti karkoli
• gasijo požare, stalno prezasedeni
• brez refleksije, streljajo, ne merijo?

• korektni pri rutinskih opravilih
• ne prevzemajo pa nobenih pobud
• strah pred napakami, paraliza
• kronicna pasivnost
• prepozen odziv, priucena nemoc

45
Kompetencni profil vodij
46
Kontekst globalni tehnološki razvoj

• Izziv nenehno skrajševanje tehnoloških ciklusov!

Nove tehnologije
Nove vsebine dela
Nova in nova znanja!
47
ISO 9001 temeljna infrastruktura?
Znanje (kaj?)
Vešcine (kako?)
Uspeh
Odnos (zakaj?)
48
Kompetence... so vse sposobnosti in zmožnosti
potrebne, da nekdo uspešno in ucinkovito opravi
doloceno delo ali vlogo. Obsegajo znanja,
vešcine, spretnosti, lastnosti, vedenja, motive,
stališca, vrednote...
49
Vpliv vedenj na rezultate
v dani situaciji
uporablja dolocena vedenja
ki omogocajo dolocene rezultate
Izvajalec
Kako? (kompetence)
Kaj? (cilji)
50
Vidne in skrite kompetence
Vešcine
Vidne kompetence
Samopodoba
Znanja Vešcine
Lastnosti Motivi
Samopodoba Lastnosti Motivi Vrednote
Prepricanja Vrednote
Skrite kompetence
Znanje
Površinske kompetence (usposabljanje)
Vedenjske karakteristike (izbira)
51
Model kompetenc (Compaq)
Kaže org. znanje
Vpliva na ostale
Razvija in vzpod- buja odnose
Sodeluje z ostalimi
Kaže org. znanje
Razvija in izvaja nacrte
Medosebni odnosi
Komunicira odprto in ucinkovito
Voditeljstvo
Naravnan je na rezultate
Administracija
Komunikacije
Posa- meznik
Prilagaja se spremembam
Osebni razvoj
Org. strategija
Naravnan je na kupce in kvaliteto
Org. znanje
Razmišljanje
Skrbi za svoj osebni razvoj
Up. tehnicna/ funkcionalna znanja
Analizira in rešuje probleme
Razume financne vplive
Sprejema prave odlicitve
Pozna organizacijo
Inovira
52
Raven kompetentnosti
Nezavedna kompetentnost (Zmorete ne da bi o tem
premišljevali.)
IV.
Zavedna kompetentnost (Ce se tega zavedate,
zmorete.)
III.
Zavedna nekompetentnost (Veste, cesa ne
zmorete.)
II.
Nezavedna nekompetentnost (Ne veste, cesa ne
veste.)
I.
53
Vedenjska frekvenca pogostnost

• Stopnja 0 kompetenca ni potrebna
• Stopnja 1 nikoli, redko, izjemoma
• Stopnja 2 obcasno, vcasih
• Stopnja 3 pogosto, obicajno, praviloma
• Stopnja 4 redno, dosledno
• Stopnja 5 vedno, brez nihanj ali odstopanj, zgled

54
Ponderiranost kompetenc manager

• sposobnost vplivanja
• rezultatna naravnanost
• timsko delo in sodelovanje
• analiticnost
• iniciativnost
• razvoj sodelavcev
• samozaupanje
• odlocnost
• iskanje informacij
• vodenje tima
• konceptualno razmišljanje

Funkcionalno znanje in grajenje odnosov
Kriticna vstopna razlikovalna kompetenca
Vir L. Spencer
55
Možne vloge kompetenc

• analiza kadrovskih potreb (vrzeli)

Planiranje kadrov

• profili kadrov
• selekcijski intervju

Planiranje nasledstev
Izbira kadrov

• kompetencni profil vodij
• prenova vodenja

Razvoj vodij
Upravljanje delovne uspešnosti

• povezava kaj in kako
• (cilji in kompetence)

Plan izobraževanj
Sistem nagrajevanja

• razlika med zahtevanimi
• in doseženimi
• kompetencami

Razvoj kadrov in planiranje karier

• nagrajevanje za dosežene
• kompetence (prihodnost!)
• prepoznavanje osvojenih
• kompetenc

• katalog kompetenc
• kot osnova razvoja

56
Vloga, naloge, standardi in cilji

• Vloga z enim samim stavkom izraženo bistvo,
  poslanstvo, smoter, pomen opisanega delovnega
  mesta v poslovnih procesih?
• Delovne naloge z recmi, z informacijami in z
  ljudmi
• Standardi del. uspešnosti kolicinski,
  kakovostni, casovni, kompleksni ali sestavljeni
• Cilji financni, procesni, kadrovski, glede na
  stranke
• Kompetence skupne, delovno specificne, kriticne,
  zahtevane ali pricakovane, dejanske ali dosežene

57
Metoda dolocanja ciljev BSC
Financni vidiki
"Kako nas morajo videti deležniki, ce želimo
uspeti financno."
Vidik kupcev
Notranji procesi
Vizija in strategija
"Katere procese moramo pospešiti, ce želimo
zadovoljiti deležnike?
"Kako nas morajo videti kupci, ce
želimo uresniciti vizijo?"
Ucenje in rast
"Kako ohraniti sposobnost spreminjanja in
izboljševanja, ce želimo doseci vizijo?
58
Motivacijski vzgibi

1. Stalnost in varnost zaposlitve
2. Dobri medsebojni odnosi
3. Možnost napredovanja
4. Avtonomija, svoboda in samostojnost pri delu
5. Vsebinsko zanimivo delo
6. Dobra placa in druge denarne ugodnosti
7. Obcutek pripadnosti in zavzetosti
8. Spoštovanje delovnega prispevka posameznika
9. Smiselno, zanimivo in koristno delo
10. Sprošceno vzdušje in rezonantna organizacijska
    kultura
11. Dober odnos z vodjem
12. Možnost soodlocanja o delu in poslovanju
13. Možnost ustvarjalnega dela in uvajanja novosti
14. Veselje do dela, ki ga opravljam

59
Herzbergova motivacijska teorija
Delovna uspešnost
Zadovoljstvo (Motiviranost)
Motivatorji Pomembni za navdihnjeno delo in
zavzet trud ter izjemne delovne rezultate.

• dosežki
• prepoznavanje dosežkov
• odgovornost
• osebni razvoj
• izzivno delo

Ni zadovoljstva (Nemotiviranost)
Higieniki Zagotavljajo minimalen trud in
povprecne rezultate. So nujni, a ne zadosten
pogoj delovne uspešnosti.

• procedure in postopki
• nadzor
• odnosi s sodelavci
• delovni pogoji
• placa
• varnost zaposlitve

Nezadovoljstvo
60
Herzbergova motivacijska teorija
Dejavniki nezadovoljstva
Dejavniki zadovoljstva
"Higieniki"
"Motivatorji"
0
10
20
30
40
50
10
20
30
40
50
Doseganje rez.
Prepoznavanje
Delo samo po sebi
Odgovornost
Napredovanje
Rast
Org. navodila in predpisi
Skupaj
Motivatorji 81
31
Nadzor vodje
69 Higieniki
19
61
Herzbergova motivacijska teorija
Dejavniki nezadovoljstva
Dejavniki zadovoljstva
"Higieniki"
"Motivatorji"
0
10
20
30
40
50
10
20
30
40
50
Odnos z nadrejenim
Delovni pogoji
Placa
Medsebojni odnosi s sodelavci
Zasebno življenje
Odnosi s podrejenimi
Skupaj
Status
Motivatorji 81
31
Varnost
69 Higieniki
19
62
Kako motivirati?

• Ce želite ljudi motivirati, da bi dobro opravili
  delo, jim dajte dobro delo!
• (Frederick Herzberg)

63
Teorija izbire pet skupin potreb
Potreba po moci
Vedenje
Vedenje
Potreba po sprejetosti, pripadnosti, ljubezni
Potreba po avtonomiji in svobodi
Intrinsicna motivacija za zadovoljitev potreb
Vedenje
Vedenje
Potreba po preživetju
Potreba po zabavi
Vedenje
64
Zakaj sistemi vzpodbud ne delujejo?

• (zmotno) prepricanje, da bodo ljudje delali
  bolje, ce jim bodo obljubljene nagrade!?
• temu zgodovinskemu spoznanju se je težko upreti,
  ceprav vse številcnejše raziskave trdijo...
  nasprotno!
• zagovorniki in nasprotniki se strinjajo vsaj v
  enem... da druga stran absolutno nima prav!
• cinizem zagovornikov nagrad tudi komunizem je
  idealni sistem z edino napako, da v praksi... ne
  deluje!?
• nagrade pa vendar zelo pogosto minirajo dobre
  namene za katere si prizadevajo!
• kaj pa sploh pomeni, da nagrade delujejo?

65
KDU KR KDK
(2/3) Doseženi rezultati in cilji (1 5)
(1/3) Dosežene kompetence (1 5)
absolutna metoda
50
20
20
relativna metoda
5
5
1
2
3
4
5
B 70
A 20
C 10
normativna metoda
samo za vodje
66
Motivacijski vzgibi vodij (McClleland)
Motivacijski vzgib Dosežki Druženje Moc Moc
Motivacijski vzgib Dosežki Druženje Individualna Socializirana
Želja in potreba Izboljšati osebne rezultate in dosegati ali presegati standarde uspešnosti Vzpostaviti pristne in prijateljske odnose Biti mocan in vplivati na druge in jih narediti šibke Pomagati ljudem, da se pocutijo mocne in posebne
Posledica želijo preseci samopostavljene cilje doseci želijo nekaj novega nacrtujejo kariero dolgorocno vzpostavitev in ohranitev toplih in pristnih odnosov želijo biti všec in sprejeti sodelovati v skupinskih in timskih aktivnostih iz družabnih pobud izvesti mocna dejanja nadzirati, vplivati ali prepricati ljudi impresionirati ljudi znotraj in zunaj organizacije sprožiti mocna /- custva pri ljudeh zagotoviti svoj ugled, položaj in moc izvesti mocna dejanja prepricati ljudi impresionirati ljudi znotraj in zunaj organizacije sprožiti mocna custva v ljudeh zagotoviti svoj ugled, položaj in moc pomagati ljudem, svetovati ali dati podporo
67
Rezultatna naravnanost narašca?

• pozitivno narašca hkrati tudi inovativnost in
  število patentov!
• negativno pada zaupanje javnosti v velike
  korporacije zaradi vse bolj nesprejemljivih
  vedenj glavnih direktorjev!

Dosežki
Druženje
Moc
2005
1988
Vir HBS, 2006
68
Spreminjanje lastnega vedenja

• 1. Hoteti se spreminjati
• samomotivacija
• zunanje spodbude/nagrade
• 2. Biti "dovoljeno" spremeniti se
• struktura in sistem
• postopki, procesi
• 3. Vedeti kako se spremeniti
• model
• proces

(David McClelland, Harvard)
69
POR spremembe vedenja odraslih

• Odrasli se spreminjajo le kadar
• Je to v našem najboljšem interesu.
• Smo dovolj nezadovoljni z obstojecimi razmerami.
• Smo si povsem na jasnem glede želene bodoce
  situacije.
• Smo si na jasnem glede potrebnih korakov za
  prehod od obstojece na želeno situacijo!

70
Boyatzisova teorija samorazvoja - ucenja
1. Moj idealni jaz Kdo želim biti?
2. Moj pravi jaz Kdo sem?
Prakticiranje novega vedenja do tocke popolnosti
5. Razvoj odnosov, ki pomagajo utrditi spremembe
in vse faze razvoja
Moje prednosti Kje se prekrivata moj idealni in
pravi jaz?
4. Ekperimentiranje Z novimi vedenji, mislimi in
obcutki
Moje vrzeli Kje se razlikujeta moj idealni in
pravi jaz?
3. Dnevni red Grajenje na prednostih
in odpravljanje vrzeli
71
Postavljanje prioritet

...
...
Nujno
...
...
-
-

Pomembno