Tider LEAN utbildning LAGER och TERMINALANSVARIG; 12 feb - teori 16 feb (LEAN-spel) 26 feb

1
Tider LEAN utbildning LAGER och
TERMINALANSVARIG12 feb - teori16 feb
(LEAN-spel)26 feb teori5 mars redovisning
frågestund
2
Tenta (?) hemuppgift- Enskilt eller två/
två- Ämne, alternativ 1. Hur implementera LEAN
på ett företag? 2. Hur har företaget x gjort?3.
Eget ämne inom LEAN- 5-10 sidor- Redovisning i
max 15 min den 5 mars
3
Mats Olsson, mats_at_voxlean.se

• Gift, två barn, Falun
• Fd officer, major, K4 Arvidsjaur, I13 Falun
• Civilekonom organisation och ledarskap
• Produktionsledare Scania och Ericsson
• Konsult i förbättringsarbete, egen firma
• Idrott på elitnivå, maratonlöpning 2h 28 min

4
Uppdrag, exempel
5
Uppdrag Outokumpu
6
Optimization Results in Operations
Exempel på lyckade insatser
7
(No Transcript)
8
Strategier och principer för Lean produktion
9
Taiichi Ohnos svar på frågor om det unika med
Toyota Production System

• Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från
  den punkt där vi får kundens order fram till den
  punkt då vi får betalt. Vi förkortar denna
  tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av
  aktiviteter som inte höjer värdet på kundens
  produkter

Källa John Shook, Jeffrey Liker m fl
10
Begreppet Lean produktion föddes inom
forskningsprojektet International Motor Vehicle
Program
11
Jämförande studier av80 bilfabriker blev en
ögonöppnare
Källa The Machine that Changed the World, 1990
12
Kortare ledtider leder till bättre kvalitet
Källa IMVP, John Krafcik John Paul MacDuffie,
1989
13
IMVP visade skillnader i bl.a. produktutveckling.
Antal konstruktionstimmar i produktutveckling
Ledtid från konceptstudie till marknadsintroduktio
n
Andel konstruktionsarbete hos leverantör
Antal medarbetare involverade i produktutveckling
Källa IMVP, Clark Fujimoto 1991
14
och i samverkan mellan företag, m.m.
Källa IMVP, The Machine that Changed the World,
1990
15
Lean produktionVad är det för något?
16
1988 sammanfattar IMVP-forskarna på sin tavla
vad Toyotas system åstadkommer

• Behöver mindre mänskliga insatser i konstruktion,
  tillverkning, kundservice
• Kräver mindre investeringar för en given
  produktionskapacitet
• Skapar produkter med färre kvalitetsbrister och
  mycket få omarbetningar
• Samarbetar med färre och mer kompetenta
  leverantörer
• Från koncept till marknadsintroduktion, från
  order till leverans, från problem till dess
  lösning på kortare tid och med mindre mänskliga
  ansträngningar
• Kan kostnadseffektivt producera produkter i
  mindre volymer, med fler varianter, med fasta
  priser och växande marknadsandelar
• Behöver mindre mellanlager såväl i varje steg
  från order till leveranssom i system för
  kundservice
• Förorsakar färre arbetsskador

och John Krafcik sade Toyotas system behöver
mindre av allting för att skapa ett givet
kundvärde, så låt oss kalla det lean.
Källa Jim Womack, Lean Enterprise Institute
17
Lean det vill säga

• smärt, slank, smidig, vig, vältränad och utan
  onödigt fett - eller med andra ord, lagom för
  uppgiften, varken för fet eller för mager
• Har vi bättre ord på svenska för företag med
  dessa egenskaper än att ta hjälp av lean som
  låneord?
• Ordet lean är numera så väl inarbetat i vårt
  språk att det inte längre kan ersättas av något
  annat begrepp.
• Begreppet Genryo Keiei (resurssnål produktion)
  dök upp i Japan första gången redan 1973 efter
  oljekrisen och med Toyotas verksamhetsformer som
  föredöme.Källa Takahiro Fujimoto

18
Lean produktionLean Production Det var
forskarnas namn på en ny epok iindustriell
utveckling som föregåtts av

• MassproduktionMass Production respektive
  Hantverksproduktion Craft Production

Källa The Machine that Chaged the World, IMVP,
kapitel 2 och 3 Världsmästarna kapitel 2
19
Bilindustrins transformationer
Källa IMVP/Jan Helling 1990/2004
20
Vidareutveckling av affärssystem
Källa Jan Helling med inspiration från IMVP
21
Företag med en lean strategi ochmed lean
produktion i alla funktioner

• Det är en ny generation företag som är snabba,
  resurssnåla och smidiga när de med sina kunder i
  fokus skapar ständigt bättre processer och
  produkter med överlägsen kvalitet och till allt
  lägre kostnader

Källa IMVP Forum diskussion
22
En annan definition på lean produktion

• Lean produktion är ett disciplinerat sätt att
  integrera produktutveckling, tillverkning,
  leverantörsnätverk, distribution, marknadsföring,
  ekonomisk redovisning och ledningssystem.
• I ett föredömligt system för Lean produktion
  samverkar alla berörda företag längs hela
  värdeflödet från råvaror till produkter hos kund
  genom att utbyta information och resurser i en
  miljö med mångsidigt kompetent lagarbete.

Källa European Automotive Initiative Group (EAIG)
23
Ett lean affärssystemmed lean produktion i alla
funktioner
Källa HellingGruppen 2005
24
IMVPs forskare visade 1990

• att företag med välutvecklade system för lean
  produktion i jämförelse med företag som var kvar
  i massproduktionens logik och principer kunde
  bedriva motsvarande verksamhet- på halva
  tiden- till halva kostnaden- med hälften av
  resurserna och- med hälften av fel i produkter
  och processeroch i många fall med ändå bättre
  resultat

25
Relativ prestationsförmåga i bilindustrin 1993-94
TOYOTA In Japan JAPAN Average USA Average EUROPE Average
PRODUCTIVITY (Toyota 100)
- Assembly plants 100 83 65 54
- First Tier Suppliers 100 85 71 62
QUALITY (Deliveries with defects)
- Assembly plants per 100 cars 30 55 61 61
- First Tier Suppliers (ppm) 5 193 263 1.373
- Second Tier Suppliers (ppm) 400 900 6.100 4.723
DELIVERIES ON TIME (-delayed)
- First Tier Suppliers 0,04 0,2 0,6 1,9
- Second Tier Suppliers 0,5 2,6 13,4 5,4
INVENTORIES at First Tier Suppliers (no info.) 37 135 138
- Inventory turn over 248 81 69 45
Källa IMVP 1995
26
Produktivitets utveckling i bilindustrin - 1
Timmar per bil - standardoperationer
Källa IMVP, Krafcik, MacDuffie, Pil
27
Kvalitetsutveckling i bilindustrin
Källa IMVP, MacDuffie, Pil, 2000
28
Resultat i olika typer av produktionssystem
Procent
Antal
Källa IMVP 2000
29
Genomsnittlig komplexitet att hantera för
produktionslagen
Källa IMVP 2000
30
Aktuell statistik från benchmarking
Källa Kenneth J. McGuire, MEAC, 2002
31
Toyota som benchmark

• PRODUKTIVITET Toyota har 70.000 medarbetare i
  Japan och 270.000 globalt. Producerade 6.7
  miljoner fordon 2004 i 51 fabriker i 26 länder.
  Kan erbjuda sina kunder 96 olika produktfamiljer
  2005.
• KVALITET - I de flesta avseenden branschens bästa
  resultat vid alla mätningar av kvalitet. Bäst i 9
  av JDPs 13 segment. Lexus den mest sålda lyxbilen
  i USA. Bäst kvalitet efter 6 år. Yaris Europas
  säkraste småbil 2000. Corolla sedan flera år
  världens mest sålda personbilsmodell.
• EFFEKTIVITET - Toyotas tekniker använder en
  fjärdedel av arbetstiden för att få lika mycket
  gjort som kollegor hos GM, Ford och
  Daimler/Chrysler i USA. Prius - världens första
  massproducerade hybridbil utvecklades på tre år,
  1996 - 1999.
• REAKTIONSFÖRMÅGA - Toyota utvecklar konsekvent
  nya bilar på 18 månader eller på 12 månader om så
  behövs. Har produktionssystem med branschens
  snabbaste genomloppstider från order till
  leverans.
• LÖNSAMHET - Toyota har 30 miljarder dollar på
  banken och är börsens högst värderade
  fordonstillverkare. Marknadsvärdet 2003 på 105
  miljarder dollar var högre än det sammanlagda
  värdet för GM Ford D/C

32
Toyotas årsrapport 2004

• Bilförsäljning Upp 9,9 till 6.71 miljoner -
  All time high
• Bilproduktion Upp 11,3 till 6.51 miljoner -
  All time high
• Nettointäkt Upp 11,6 - All time high
• Rörelseintäkt Upp 31.1 - All time high
• Nettoresultat Upp 54,8 - All time high
• Avkastning på eget kapital Från 10,4 till 15,2
• Företagets totala förmögenhet upp 9,4

33
Pionjärerna som tog initiativ till en Lean
transformation av industriella system

• Kiichiro Toyoda 1894 - 1952Utvecklade
  flödesproduktion. Myntade 1938 begreppet
  Just-In-Time (Jasuto-In-Taimu)

• Eiji Toyoda 1913 (1994)Gav Ohno
  projektuppdraget och stödet att utveckla Toyota
  Production System. Ledde företagets formidabla
  utvecklingunder 1960-talet

• Taiichi Ohno 1912 - 1990Geniet bakom Toyota
  Production System.Utvecklade ett dragande system
  med hjälp avprinciper för Just-In-Time och
  Kanban

• Shigeo Shingo 1909 - 1990Gjorde bl.a det
  möjligt att tillverka i små partiermed snabba
  omställningar tack vare SMED

34
I slutet av 1950-talet hade Toyota problem med

• Fragmenterade marknader som krävde många
  produkter i små volymer
• Hård konkurrens från utländska företag
• Fasta eller fallande priser
• Snabbt förändrade och förbättrade teknologier
• Höga kapitalkostnader
• Kompetenta arbetare med högre krav på engagemang
  och inflytande
• Eiji Toyoda gav Taiichi Ohno projektuppdraget
• Lösningen på problemen blev Toyota Production
  System

Källa Pascal Dennis, Lean Production Simplified
35
1960 var Toyota stort som Saab och Volvo
Källa Toyota, Årsrapport 2004-2005
36
Paradigmskiftet
Efter företagets kris på 1950 talet lärde vi oss
att förbättring av produktivitet och sänkning av
kostnader kräver utveckling såväl av system för
tillverkning i små partier som med korta
ledtider. Det innebar att vi bara skulle
tillverka just det som gick att sälja och endast
när det var möjligt att sälja det. Vi kom till
insikt att en strategi att förbättra
produktivitet enbart av företagsekonomiska skäl
inte var till någon nytta. Därför undvek vi att
imitera amerikanska principer för
massproduktion Citat från Taiichi Ohno, 1984
Källa Takahiro Fujimoto
37
Skillnader mellan Fords och Toyotas system - 1
Fords produktionssystem Toyotas produktionssystem
Ett system för planerad massproduktion utan flöde i produktionsprocessen Just-In-Time och autonomation är grunden i ett system som producerar exakt det som behövs när det behövs
Ett tryckande system. Företaget gör marknadsundersökningar, produktions-planer och trycker ut produkter på marknaden Ett dragande system. Marknadsbehoven drar fram det som behövs ur företagets produktionssystem
Ett envist fasthållande av produktions-planer. Massproduktion och mass-försäljning med fokus på att tillverka enhetliga produkter i stora volymer Som princip utjämnad produktion. Utveckling från tillverkning av många varianter i allt mindre partier till enstyckstillverkning av unika produkter
Förordar stora partier. Strävar efter att minska antalet omställningar för att öka produktion per tidsenhet Förordar tillverkning i små partier. Strävar efter att minska omställningstider och att öka frekvens på omställningar.
Stora mellanlager skapas mellan varje process. Inget flyt vid tillverkning. Stora partier trycks fram i systemet Börja med att skapa ett produktionsflöde. Använd därefter supermarkets och kanban för att tillverka just-in-time
Källa Taiichi Ohno, Just-In-Time for Today and
Tomorrow, 1989
38
Skillnader mellan Fords och Toyotas system - 2
Fords produktionssystem Toyotas produktionssystem
En arbetare vid varje maskin. Det räcker med begränsad kompetens och fackorg. avgör arbetsbeskrivningens omfattning En arbetare ansvarig för många maskiner eller processer, vilket kräver mångsidig kompetens
Det är inte tillåtet att stoppa tillverknings-processen, även om tillverkningsfel skapar oreda och kostnader Att stoppa tillverkningen uppmuntras för att förhindra tillverkning av produkter med fel. Maskiner med felförhindrande system stannar själva vid tillverkningsfel
Planerad tillverkningsvolym baseras på prognoser och planer satta på hög nivå. Det kan leda till såväl överproduktion som kvalitetsbrister Antalet produkter som tillverkas motsvaras alltid av antalet produkter som har sålts
Ett överflöd av information i verksamheten, eftersom produktions-planer sänds ut till varje delprocess Toyotas unika informationssystem fångar in marknadens nu-behov och begränsar överproduktion. Med kanban förmedlas bara den information som behövs uppströms i produktionssystemet
Källa Taiichi Ohno, Just-In-Time for Today and
Tomorrow, 1989
39
Toyota Production System TPS
Källa Yasuhiro Monden, Toyota Production System
40
Den nya industriella revolutionen
Källa Cranfield University
41
Taiichi Ohnos svar på frågor om det unika med
Toyota Production System

• Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från
  den punkt där vi får kundens order fram till den
  punkt då vi får betalt. Vi förkortar denna
  tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av
  aktiviteter som inte höjer värdet på kundens
  produkter

Källa John Shook, Jeffrey Liker m fl
42
Fujio Chos åsikt om det unika med Toyotas
framgångar

• Nyckeln till The Toyota Way och till det som
  förklarar Toyotas framgångar är inte någon
  enskild metod eller teknik. Det viktiga är att
  hålla alla elementen samman i ett integrerat
  system. Principerna måste praktiseras varje dag
  och på ett samverkande sätt.Fujio Cho, Vice
  ordförande i Toyota Motor Company

Källa Toyota Way, Jeffrey Liker
43
Bärande principer för lean produktion
7
Källa Fujio Cho, Toyota och Jeffrery Liker, The
Toyota Way
44
Toyota Production System

• består av en uppsättning metoder och tekniker,
  som innefattas i ett system med väl etablerade
  ledningsprinciper och som kan härledas till en
  speciell företagsfilosofi.John Shook

Filosofins grundläggande värderingar finns
uttryckta i dokumentet The Toyota Way
Källa John Shook, Lean Enterprise Institute
45
Toyotas vägledande principer

1. Visa vördnad för språket och lagens anda i varje
   land där vi verkar samt garantera öppna och
   rättvisa arbetsformer som visar att vi är goda
   världsmedborgare
2. Respektera varje lands kultur och sedvänjor samt
   bidra till ekonomisk och social utveckling genom
   företagets engagemang i lokalsamhället
3. Var hängiven uppgiften att genom vår verksamhet
   kunna leverera välutvecklade, rena och säkra
   produkter som höjer livskvaliteten överallt
4. Skapa och utveckla avancerade teknologier och
   leverera enastående varor och tjänster som
   tillgodoser kunders behov runt om i världen
5. Främja en företagskultur som förstärker
   individuell kreativitet och värdefullt lagarbete
   samtidigt som vi högt värderar ömsesidigt
   förtroende och respekt i samverkan mellan ledare
   och medlemmar
6. Sträva efter en fortsatt harmonisk tillväxt i den
   globala gemenskapen genom ett innovativt
   ledarskap
7. Samverka med partnerföretag vid forskning och
   nyskapande för att uppnå stabila och långsiktiga
   gemensamma fördelar, samtidigt som vi är öppna
   för nya partnerskap

Källa Toyota Guiding Principles, 2001
46
The Toyota Way 2001The source of our
competitivenes is our human resource development
Continuous improvement3. Challenge4. Kaizen5.
Go to the source
Respect for people1. Respect2. Teamwork
Toyotas grundläggande värderingar
Källa Toyota 2001
47
The Toyota Way 2001

1. Respect- We respect others, make every effort
   to understand each other, take responsibility
   and do our best to build mutual trust-
   Respect for all stakeholders- Mutual trust and
   mutual responsibility

Toyotas grundläggande värderingar
Källa Toyota 2001
48
The Toyota Way 2001

• Teamwork- We stimulate personal and
  professional growth, share the opportunities
  of development and maximize individual and team
  performance- Commitment to education and
  development- Respect for the individual,
  realizing consolidated power of the team

Toyotas grundläggande värderingar
Källa Toyota 2001
49
The Toyota Way 2001

• Challenge- We form a long-term vision, meeting
  challenges with courage and creativity to
  realize our dreams- Creating value through
  manufacturing and delivery of products and
  services- Spirit of challenge- Long-range
  perspective- Thorough consideration in
  decision-making

Toyotas grundläggande värderingar
Källa Toyota 2001
50
The Toyota Way 2001

1. Kaizen Improvement- We improve our business
   continuously- Kaizen mind in innovative
   thinking- Building lean systems and
   structures- Promoting organizational learning

Toyotas grundläggande värderingar
Källa Toyota 2001
51
The Toyota Way 2001

1. Go to the source Genci Genbutsu- We practise
   go to the source - to find the facts to make
   correct decisions, build consensus and to
   achieve goals at our best speed- Effective
   concensus building- Commitment to achievement

Toyotas grundläggande värderingar
Källa Toyota 2001
52
14 principer som lägger grunden för framgång

• I Långsiktigt tänkande Långsiktig
  verksamhet
• II Den rätta processen kommer att producera
  det rätta resultatet
• III Tillför företaget värde genom att utveckla
  både medarbetare och samverkande
  partnerföretag
• IV Kontinuerligt arbete med verksamhetens
  alla problem stimulerar organisatoriskt lärande

Källa The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
53
14 principer som lägger grunden för framgång

• I Långsiktigt tänkande
• Princip 1. Basera besluten på ett långsiktigt
  tänkande, även om det sker på bekostnad av
  kortsiktiga ekonomiska mål

Källa The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
54
14 principer som lägger grunden för framgång

• II Den rätta processen kommer att producera det
  rätta resultatet
• Princip 2. Skapa kontinuerliga processflöden
  som för upp problemen till ytan
• Princip 3. Låt efterfrågan styra, undvik
  överproduktion
• Princip 4. Jämna ut arbetsbelastningen
• Princip 5. Stoppa processen när så behövs för att
  lösa problem, så att det blir rätt från
  början

Källa The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
55
14 principer som lägger grunden för framgång

• II Den rätta processen kommer att producera det
  det rätta resultatet - Fortsättning.
• Princip 6. Standardiserat uppgifter lägger
  grunden för ständiga
  förbättringar och medarbetarnas
  delaktighet
• Princip 7. Arrangera verksamheten visuellt så att
  inga problem kan döljas
• Princip 8. Använd bara tillförlitliga och väl
  beprövade teknologier som
  underlättar arbetet för både
  människor och verksamhetens processer.

Källa The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
56
14 principer som lägger grunden för framgång

• III Tillför företaget värde genom att utveckla
  både medarbetare och samverkande partnerföretag
• Princip 9. Utveckla ledare som verkligen
  förstår arbetet och verksamhetens
  processer, lever efter företagets filosofi och
  lär andra att göra det
• Princip 10. Utveckla exceptionellt duktiga
  medarbetare och lag som
  praktiserar företagets principer
• Princip 11. Respektera företagets partners
  och leverantörer genom att sätta utmanande
  mål och att hjälpa dem till
  förbättringar

Källa The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
57
14 principer som lägger grunden för framgång

• IV Kontinuerligt arbete med verksamhetens alla
  problem stimulerar organisatoriskt lärande
• Princip 12. Gå och se med egna ögon för att kunna
  förstå den verkliga situationen
• Princip 13. Fatta beslut omsorgsfullt och i
  samförstånd, med hänsyn tagen
  till alternativa möjligheter
  samt genomför besluten snabbt
• Princip 14. Skapa en lärande organisation genom
  att oförtröttligt reflektera och ständigt
  förbättra

Källa The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
58
Fem enkla lean-principer

1. Specificera produktens värde sett ur kundens
   perspektiv
2. Identifiera produktens hela värdeflöde
3. Se till att produkten är i rörelse i värdeflödet
4. Låt kunden dra fram sina produkter allt efter
   behov
5. Sträva ständigt efter att uppnå det perfekta
   tillståndet

Källa James Womack Daniel Jones, Lean Thinking
1996/2003,
59
Karaktäristiskt för lean produktion - 1

1. KunderDen externa kunden är verksamhetens
   utgångs- och slutpunkt. Försök att maximera värde
   till kund. Fäst största uppmärksamhet på kunden,
   inte på intern verksamhet.
2. EnkelhetLean är inte enkelt, men enkelhet
   genomsyrar verksamheten. Målet är enkla
   arbetssätt och system, enkel teknologi och
   styrning. Undvik i det längsta komplicerade
   datorsystem och automatisering.
3. SlöseriSlöseri är smittsamt. Lär dig upptäcka
   och minska alla former av slöseri. Alla, från VD
   till arbetslagens medlemmar, skall alltid ha
   slöseri-glasögon på sig.
4. ProcesserOrganisera och handla på ett
   processorienterat sätt. Tänk horisontellt inte
   vertikalt. Koncentrera uppmärksamheten på den väg
   som produkterna färdas.
5. SynlighetSträva efter att göra hela verksamheten
   så synlig och överskådlig som möjligt. Ni skall
   kunna styra med blotta ögat. Gör hela fabriken
   överblickbar.
6. RegelbundenhetTack vare regelbundenhet blir det
   en verksamhet utan överraskningar. Vi lever våra
   liv på ett regelbundet sätt för att må bra. Genom
   att hålla utlovade tider kan vi åstadkomma
   utveckling och förbättringar snabbare.

Källa John Bicheno, The New Lean Toolbox, 2004
60
Karaktäristiskt för lean produktion - 2

1. FlödenEftersträva en produktion som är i ständig
   rörelse. Skapa flöden speciellt
   enstycks-flöden. Synkronisera verksamheten så att
   alla tillverkningsströmmar möts just-in-time.
2. Dragande systemSträva efter en verksamhet som
   har samma produktionstakt som kundens behov.
   Undvik alla former av överproduktion. Skapa ett
   system i vilket kunder kan dra fram sina
   produkter efter behov. Undvik att trycka fram
   produkter i systemet.
3. FördröjningarVänta med aktiviteter och
   kundspecifika produkter så sent som möjligt för
   att upprätthålla flexibilitet och undvika slöseri
   och risker. Detta handlar om att undvika
   överproduktion i hela produktionssystemet
4. FörebyggandeSträva efter att förebygga problem,
   snarare än att inspektera och fixa till i
   efterhand. Skifta betoningen från att värdera
   misslyckanden till att uppmärksamma
   förebygganden. Styr på processen inte på
   produkten.
5. TidenFörsök minska alla genomloppstider för
   leverans och introduktion av nya produkter.
   Utnyttja möjligheter att skapa samtidiga och
   överlappande verksamheter. Tid är det mest
   effektiva mätvärdet.

Källa John Bicheno, The New Lean Toolbox, 2004
61
Karaktäristiskt för lean produktion - 3

1. Ständiga förbättringarStändiga förbättringar
   angår alla. Gör förbättringar såväl på uppdrag
   som på egna initiativ, såväl små förbättringar
   som stora genombrottsprojekt. Var innovativ.
2. PartnerskapSök former för samverkan såväl mellan
   interna funktioner som med leverantörer och
   kunder. Det är produkternas företagsnätverk som
   konkurrerar med andra produkters nätverk inte
   de enskilda företagen. Dina medarbetare är dina
   partners.
3. FöretagsnätverketDe största potentialerna när
   det gäller kostnader, kvalitet, leveranssäkerhet
   och flexibilitet finns i ett samverkande
   företagsnätverk. Det är nätverk för
   produktframställning som konkurrerar inte
   företag
4. ArbetsplatsenGå till arbetsplatsen där
   verksamheten bedrivs när du behöver fakta. Led
   verksamhet genom att vara delaktig i den.
   Genomförande sker i verksamheten inte på
   kontoret..
5. Reducera variationerVariationer förekommer i
   alla processer. Försök reducera dem. Mät deras
   omfattning, lär känna gränsvärden och skillnader
   mellan naturliga och onaturliga variationer.

Källa John Bicheno, The New Lean Toolbox, 2004
62
Karaktäristiskt för lean produktion - 4

1. Allas medverkanGe alltid arbetslaget den första
   chansen att lösa sina problem. Alla medarbetare
   delar ansvaret för såväl framgång som motgång.
   Helhjärtat deltagande förutsätter att alla
   berörda har tillgång till aktuell information.
2. Tänka småskaligtSpecificera och skaffa den
   minsta kapabla maskinen, och bygg sedan på allt
   efter behov. Få ut det bästa möjliga ur
   existerande maskiner och utrustningar innan nya
   anskaffas. Bryt ner konceptet skalekonomi genom
   flexibel användning av människior och maskiner.
   Små fabriker nära kunderna. Små partier i
   fabriken.
3. FörtroendeOm vi verkligen skall tro på samarbete
   och undvika slöseri i alla former måste vi skapa
   ömsesidigt förtroende för människor och maskiner.
   Med önsesidigt förtroende i sitt
   leverantörsnätverk kunde Toyota reducera
   transaktionskostnader med 30 .
4. KunskaperFör att en lean strategi skall fungera
   måste kunskaper spridas till alla i
   organisationen. Toyota har byggt sin
   kunskapsorganisation på ett vetenskapligt sätt
   genom både systematisk träning och praktiskt
   arbete med ständiga förbättringar..

Källa John Bicheno, The New Lean Toolbox, 2004
63
Att organisera med tanke på leaninnebär att
ledare ser ledningssystemet med en ny logik
P-D-C-A metodikhar blivit en livsstil
Källa Jan Helling
64
PDCA för att förverkliga visioner
Källa Akao Yoji, Hoshin Kanri, 1991
65
Skillnader i ledarskap
Traditionell ledarlogik Lean ledarlogik
Chef ta makt Ledare ta ledningen
Målstyrning Ledning med policy (viljeinriktningar)
Rapportera till chefenOtydligt ansvar undvik det Ledaren som personligt stödAnsvaret tydligt utvidga det
Styra med rutiner Leda förändringar och förbättringar
Rätt att bestämma och ge order Rätt att vägleda och vara lagledare
Organisation efter ansvar -Ansvarshierarki Organisation efter kompetens -Kompetenshierarki
Ansvar och befogenheter Förkovran i förbättringsarbete
Instruktioner Informationer
Resultatorientering granska och värdera det som har hänt Processorientering ge stöd till det som händer och skall hända
Källa Jan Helling
66
Fundamentalt vid lean produktion är eliminering
av slöseri i alla former som hindrar produkters
flöde
Produktutveckling, Tillverkning,
administration, kundservice
1 Separerad kunskap ansvar 1 Överproduktion 7
2 Förkastad kunskap 2 Väntan 5
3 Överambition 3 Transporter 2
4 Oanvändbar kunskap 4 Onödiga processer 1
5 Omorganisation 5 Mellanlagring 4
6 Orubblig missuppfattning 6 Människors rörelser 3
7 Väntan 7 Justering av fel 6
8 Outnyttjad expertis (x) (xx)
9 Missad utvärdering
Ohnos ursprungliga 7 former av slöseri (x) har
kompletteratsav Toyota och andra företag. De har
t ex givits annan rangordning, som vid
kundservice (xx) och fått merdetaljerade
exempel, som i administrativt arbete på kontor.
Källor Taiichi Ohno, Allen Ward, Michael George
67
Toyotas beskrivning av TPS
Systemet innebär en samverkan muda-muri-mura Toyota Production System (TPS) är ett koncept som strävar efter fullständig eliminering av slöseri (muda), överbelastningar (muri) och ojämnheter (mura) på alla områden. Systemet gör det möjligt för lagets medlemmar att arbeta på ett jämnt och effektivt sätt. Syftet med TPS är att förse kunderna med produkter som har bästa möjliga kvalitet, till lägsta möjliga kostnader, i rätt tid och med kortast möjliga ledtid.
Källa Toyota, UK
68
Design av värdeflödenKartläggning och
förbättring av informations- och materialflöden
Källa John Shook
69
Exempel på ett tryckande produktionssystem
Källa Lära sig se, Lean Forum, 2001
70
Exempel på ett dragande produktionssystem
Källa Lära sig se, Lean Forum, 2001
71
Karaktäristiskt för lean produktion 1/2

1. Verksamheten är kund- inte produktionsstyrd
2. Alla aktiviteter organiserade och fokuserade på
   produktfamiljer med ledare ansvariga för
   värdeflödet
3. Den funktionella organisationen är underordnad
4. Färre antal medarbetare är involverade i varje
   väl integrerat system i jämförelse med
   konkurrenter
5. Hög nivå på informationsutbyte mellan berörda
6. Ansvarstagandet utvecklat ned till lägsta nivå

Källa Daniel Jones, Jan Helling
72
Karaktäristiskt för lean produktion 2/2

1. Processerna är koordinerade och deras
   effektivitet mäts längs produkternas värdeflöden,
   genom arbetslag och mellan företag
2. Utvärderingssystem är baserade på Lean-principer
   och kundorienterad verksamhetsutveckling
3. Dynamiska produktionssystem är baserade på
   stabila tillverkningsvolymer men med stora
   variationsmöjligheter
4. Ömsesidiga förpliktelser gäller mellan arbetslag
   och företagsledning

Källa Daniel Jones, Jan Helling
73
System för lean produktion är lätt att förstå men
svårt att praktisera på rätt sätt
Blanda inte ihop taktik och metodik
(verktyg) med företagets strategier,
principer och affärsmål
Källa Kenneth J. McGuire, MEAC
74
Vanliga missförstånd när det gäller lean
produktion

• Handlar lean om kortare led- och cykeltider?
• Handlar lean om kaizen och lagarbete?
• Handlar lean om kanban/dragande system?
• Handlar lean om produktion enligt takttid?
• Handlar lean om kortare omställningstider?
• Handlar lean om standardiserat arbete?

Källa Kenneth J. McGuire, MEAC
75
Handlar lean produktion om kortare cykel- och
ledtider
?
Det handlar egentligen om att reducera
risker med felplacerade resurser vilket innebär
att processer organiseras i väl sammanlänkande
flöden och aktiviteter vilket innebär
tillverkningsflöden i enkelt uppbyggda processer,
ofta i form av celler och med fokus på
värdeflödet för en produktfamilj vilket alltid
leder till kortare led- och cykeltider
Källa Kenneth J. McGuire, MEAC
76
Handlar lean produktion om kaizen och lagarbete
?
Det handlar egentligen om att få
medarbetare att utveckla bättre
arbetsformer vilket innebär att engagera alla
medarbetare att göra förändringar och
förbättringar på sin arbetsplats vilket gör det
nödvändigt för alla att lära sig metodik och att
få egna erfarenheter av systematiskt
förbättringsarbetevilket leder till snabba
resultat tack vare kaizen-insatser och arbete med
ständiga förbättringar
Källa Kenneth J. McGuire, MEAC
77
Handlar lean produktion om kanban och dragande
system
?
Det handlar egentligen om att minimera
behovet av kostnader för overhead vilket innebär
att koncentrera sig på det somär nödvändigt, och
att bara göra det nödvändiga vilket innebär att
kunna länka samman beslut med aktiviteter i
samverkande system i vilka informationen är väl
synlig, lätt tillgänglig, aktuell och lätta att
hantera (som t ex ett kanban-kort)
Källa Kenneth J. McGuire, MEAC
78
Handlar lean produktion om produktion enligt
takttid
?
Det handlar egentligen om att
synkronisera oberoende aktiviteter ochhändelser
i utjämnade processer och flöden vilket innebär
att planera efter kundbehov och att få
överensstämmelse med system för
försörjning vilket förenklas vid ofta
producerade produkter med exakta kvantiteter
levererade vid exakt rätt tidpunkt vilket leder
till en utjämnad tillverkningsvolym med
takttidens hjärtslag som koordinator
Källa Kenneth J. McGuire, MEAC
79
Handlar lean produktion om kortare
omställningstider
?
Det handlar egentligen om återbäring på
investerat kapital vilket innebär en maximalt
effektiv verksamhet i samverkan
man/maskin villket innebär att minimera den tid
som en maskin måste stå still i vänteläge vilket
avsevärt kan förbättra resultatet tack vare allt
kortare omställningstider
Källa Kenneth J. McGuire, MEAC
80
Handlar lean produktion om standardiserat arbete
?
Det handlar egentligen om att utveckla
medarbetare och deras kompetens vilket innebär
att skapa en bred och mångsidig kompetens hos
varje medarbetare vilket kräver omfattande
tvärfunktionell träning vilket kräver effektiva
arbetsbeskrivningar och likartade arbetsrutiner
hos alla arbetslag vilket standardiserat arbete
kan åstadkomma
Källa Kenneth J. McGuire, MEAC
81
Grundkursens design