I Sistemi Informativi

1
I Sistemi Informativi per le Aziende e le
Organizzazioni Pubbliche in Rete
2
1
1. I Processi Gestionali
DEFINIZIONE I Processi (Business Process)
rappresentano il modo di operare delle
organizzazioni complesse. Le Tecnologie
Informatiche e di Rete trasformano il loro modo
di operare. Perciò è indispensabile
lintegrazione fra i Processi e le Applicazioni
Informatiche (Business Process Reengineering).
3
1.1 I Processi BP (A,I,O,C)
Fig. 1.1
2
I processi come flussi di attività interfunzionali
OUTPUT
INPUT
PRODUZIONE
MARKETING
APPROVIGIONAMENTO
4
1.1 I Processi
Fig. 1.2
3
Catena del valore di Porter
Marketing vendite
Gestione delle materie prime
Trasformazione
Distribuzione
Post vendita
Approvvigionamenti
Sviluppo delle tecnologie
Gestione delle risorse
Infrastruttura
Buy side ( B2B ) E- procur.
Inside ( ERP )
Sell Side ( CRM )
5
1.1 I Processi
Tab. 1.1
4
Elenco dei processi di una generica
impresa (Classificazione intersettoriale)
(American Productivity and quality)
1. Comprensione dei mercati e dei
consumatori 1.1 Determinazione dei bisogni e dei
desideri dei clienti. 1.2 Misurazione della
soddisfazione dei clienti. 1.3 Controllo dei
cambiamenti del mercato e delle aspettative dei
clienti.
2. Sviluppo vision e strategia 2.1 Controllo
dellambiente esterno. 2.2 Definizione del
business concept e della strategia
organizzativa. 2.3 Definizione della struttura
organizzativa e delle relazioni fra le business
unit. 2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi.
6
1.1 I Processi
Segue Tab. 1.1
5
Elenco dei processi di una generica impresa
3. Sviluppo prodotti e servizi 3.1 Sviluppo
nuovi prodotti/servizi concept e
pianificazione. 3.2 Progettazione, realizzazione
e valutazione dei nuovi prodotti/servizi. 3.3
Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti. 3.4
Test sullefficacia dei nuovi prodotti/servizi. 3.
5 Ingegnerizzazione. 3.6 Gestione del processo
di sviluppo prodotti/servizi.
7
1.1 I Processi
Segue Tab. 1.1
6
Elenco dei processi di una generica impresa
4. Marketing e vendite 4.1 Marketing di
prodotti/servizi su segmenti rilevanti. 4.2
Elaborazioni ordini.
5. Produzione e consegna per imprese
manifatturiere 5.1 Pianificazione e acquisizione
delle risorse necessarie. 5.2 Conversione degli
input in prodotti finiti. 5.3 Consegne
prodotti. 5.4 Gestione processi produttivi e
consegne.
8
1.1 I Processi
Segue Tab. 1.1
7
Elenco dei processi di una generica impresa
6. Produzione e consegna per imprese di
servizi 6.1 Pianificazione e acquisizione delle
risorse necessarie. 6.2 Sviluppo delle capacità
del personale. 6.3 Erogazione servizi. 6.4
Assicurare la qualità del servizio.
7. Fatturazione e servizi al cliente 7.1
Fatturazione ai clienti. 7.2 Fornitura servizi
post vendita. 7.3 Gestione richieste/problemi
clienti.
9
1.1 I Processi
Segue Tab. 1.1
8
Elenco dei processi di una generica impresa
8. Gestione informazioni 8.1 Gestione sistema
informativo. 8.2 Valutazione e controllo della
soddisfazione delle esigenze informative.
9. Sviluppo/gestione risorse umane 9.1
Elaborazione strategia per le risorse umane. 9.2
Gestione dellinserimento dei dipendenti.. 9.3
Gestione training. 9.4 Gestione dei sistemi di
valutazione e incentivazione. 9.5 Gestione
ambiente/clima di lavoro. 9.6 Riallocazione del
personale.
10
1.1 I Processi
Segue Tab. 1.1
9
Elenco dei processi di una generica impresa
10. Gestione risorse fisiche e finanziarie 10.1
Determinazione dei bisogni e dei desideri dei
clienti. 10.2 Elaborazioni transazioni
finanziarie e contabili. 10.3 Gestione
informazioni. 10.4 Realizzazione verifiche
interne. 10.5 Gestione tasse. 10.6 Gestione
risorse fisiche.
11
1.1 I Processi
Segue Tab. 1.1
10
Elenco dei processi di una generica impresa
11. Realizzazione di programmi per la tutela
ambientale
11.1 Formulazione di strategie ambientali. 11.2
Assicurazione del rispetto dei regolamenti. 11.3
Educazione del personale. 11.4 Realizzazione
dei programmi di prevenzione dellinquinamento 11.
5 Gestione interventi di bonifica. 11.6
Predisposizione di programmi per le
emergenze. 11.7 Gestione dei rapporti con il
governo e lopinione pubblica. 11.8 Gestione
problemi ambientali. 11.9 Sviluppo e gestione
delle informazioni ambientali. 11.10 Controllo
dellavanzamento dei programmi ambientali.
12
1.1 I Processi
Segue Tab. 1.1
11
Elenco dei processi di una generica impresa
12. Gestione relazioni esterne 12.1
Comunicazioni con gli stakeholder. 12.2 Gestione
relazioni con il governo. 12.3 Gestione
relazioni con i creditori. 12.4 Sviluppo
programmi di pubbliche relazioni. 12.5 Gestione
rapporti con gli amministratori. 12.6 Sviluppo
relazioni con la comunità. 12.7 Gestione
problemi legali.
13
1.1 I Processi
Segue Tab. 1.1
12
Elenco dei processi di una generica impresa
13. Gestione miglioramento e cambiamento 13.1
Controllo delle prestazioni aziendali. 13.2
Realizzazione di test di qualità. 13.3
Benchmarking. 13.4 Realizzazione di process
improvement. 13.5 Gestione cambiamenti. 13.6
Realizzazione TQM.
14
1.1 I Processi
Tab. 1.2
13
I processi primari del settore sanitario (Classifi
cazione settoriale)

• 1. Gestione generale (Aziende Sanitarie Locali o
  Enti Territoriali)
• a. Prevenzione (attività mirate a prevenire i
  fattori negativi per la salute o lincolumità
  fisica dei cittadini.
• Gestione del contatto con il cliente (rilascio
  autorizzazioni, pareri, certificazioni).
• c. Assistenza socio-sanitaria (fornire
  assistenza socio-sanitaria sul territorio).

2. Gestione ospedaliera a. Pronto soccorso. b.
Accoglimento (prenotazione visite e
accettazione). c. Diagnosi (individuazione di
stati patologici). d. Cura (finalizzata a
riportare il paziente nelle condizioni di salute
antecedenti alla patologia.
15
1.1 I Processi
Segue Tab. 1.2
14
I processi di supporto del settore sanitario

• 1. Supporto alla gestione generale e alla
  gestione ospedaliera
• a. Gestione delle convenzioni.
• b. Pianificazione operativa.
• Approviggionamenti generici.
• Gestione farmacia e materiale sanitario.
• Gestione del personale sanitario.
• Gestione del personale amministrativo.
• Amministrazione e controllo

16
1.1 I Processi
Segue Tab. 1.2
15
I processi di supporto del settore sanitario

• 2. Supporto collaterale alla gestione ospedaliera
• a. Servizi generali (energia, elaborazione dati,
  pulizia, altri)..
• b. Manutenzione (manutenzione impianti sanitari,
  manutenzione impianti generali, manutenzione
  civile).
• Servizi alberghieri (gestione delle camere, della
  mensa e simili).
• Gestione del patrimonio.

17
1.1 I Processi
Tab. 1.3
16
Classificazione aziendale (Azienda che gestisce
una extranet)
1. Gestione dellofferta 1.1 Acquisizione di
informazioni da parte del cliente. 1.2 Richiesta
di visita da parte dellagente di zona. 1.3
Raccolta delle specifiche da parte dellagente e
messa a punto dellofferta.
2. Gestione dellordine 2.1 Acquisizione di
informazioni da parte del cliente. 2.2 Messa a
punto della proposta dordine da parte del
cliente. 2.3 Analisi della proposta dordine del
cliente da parte dellagente e del product
manager. 2.4 Analisi della proposta dordine da
parte della Gestione Ordini, dellAmministrazione
e dellUfficio Tecnico.
18
1.1 I Processi
Segue Tab. 1.3
17
Scomposizione dei processi in fasi
3. Gestione dei servizi post-vendita 3.1
Assistenza tecnica. 3.2 Richiesta
intervento. 3.3 Autorizzazione al reso. 3.4
Gestione reclami.
4. Gestione degli acquisti 4.1 Acquisizione di
informazioni da parte dellazienda. 4.2 Messa a
punto ed emissione dellordine. 4.3 Verifica
dello stato dellordine.
19
1.1 I Processi
Segue Tab. 1.3
18
Scomposizione dei processi in fasi
5. Gestione della relazione con la società di
informazione sulla solvibilità dei clienti 5.1
Richiesta informazioni standard sui clienti. 5.2
Aggiornamento informazioni sui clienti con dati
sullandamento degli ordini recenti.
SCOMPOSIZIONE DEI
PROCESSI Macroprocesso-proces
so-fase-attivita- operazione
20
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.3
19
Interdipendenza delle variabili organizzative
(strategia integrata di progettazione dei
processi)
Organizzazione del processo
Innovazione informatica
Flusso di processo
Risorse umane
Sistema di misurazione
21
1.2 Variabile Flusso delle attivita
Fig. 1.4
20
Flusso di processo rappresentato con diagramma
di sequenza di attivita
Ricevimento ordini clienti
Evasione ordini da magazzino
Spedizione
Fatturazione
22
1.2 Flussi delle attivita
Tab. 1.4
21
Modellazioni piu complesse
Elemento
Contenuto
Attività

• Tipologia di attività (per esempio
  trasformazione, trasporto, ecc.).
• Durata.
• Volumi.
• Tecnologie.

• Alternative nella sequenza.
• Natura del flusso (fisico, informativo o
  entrambi).

Sequenza attività
Attori

• Tipologia attori.
• Azioni svolte sulle attività del flusso.

• Tipologia evento.
• Conseguenza dellevento sullattività ( avvia,
  ferma, modifica, ecc.)

Eventi
Oggetti

• Natura (fisico, informativo o entrambi).
• Profilo temporale (per esempio le informazioni
  possono essere
• permanenti o temporanee).

23
1.2 Variabile Organizzazione
Tab. 1.5
22
Modellazione dellorganizzazione
Elemento
Contenuto
Organi- gramma

• Gerarchia delle responsabilità a vari livelli di
  dettaglio.

Tabella delle proprietà

• Descrizione del mandato.
• Elenco dei compiti assegnati.
• Elenco dei processi svolti.
• Organici.
• Volumi di lavoro.

• Specificazione dei ruoli delle strutture nei
  processi.

LRC (Linear Responsability Charting)
24
1.2 Variabile Organizzazione
Tab. 1.6
23
LRC (Linear Responsability Charting
Filiale o rete di vendita
Dire- zione comm.
Dire- zione distrib.
Magazzino Prod. Finiti
Contab. clienti
Sped.
Ricezione ordine
E
I
I
D
A

Evasione degli ordini da Magaz- zino
D
I

I
E

Spedi- zione
A
I
E
I


Fattura- zione
I
E




D decide/approva E esegue I è
informato A assiste
25
1.2 Variabile Risorse Umane
Fig. 1.5
24
Curva qualitativa della diffusione delle
nuove tecnologie e dei corrispondenti costi
delle competenze informatiche
Diffusione di una Nuova tecnologia
Curva di diffusione
Curva dei costi
Istante di minima disponibilità e massimo costo
di competenze informatiche sulla nuova tecnologia
Tempo
26
1.2 Variabile misurazione
Fig. 1.6
25
Componenti del sistema di misurazione delle
prestazioni
Sistema dei valori
Sistema di pianificazione e controllo
Sistema di Promozione e di incentivazione
27
1.2 Le fasi della metodologia di analisi
26
Griglia fasi-variabili dellanalisi dei processi
organizzativi
Tab. 1.7
Fasi
Variabili
Rilevazione della situazione esistente
Confronto e diagnosi
Riproget- tazione

• Flussi
• di attività

• Macroprocessi,
• processi, attività,
• fasi e prestazioni.

• Benchmarking
• con best practice.
• Analisi delle
• possibilità di
• integrazione.

• Personalizza-
• zione delle
• best practice.
• Prototipazione
• e simulazione.

28
Segue Tab. 1.7
27
Griglia fasi-variabili dellanalisi dei processi
organizzativi
Fasi
Variabili
Rilevazione della situazione esistente
Confronto e diagnosi
Riproget- tazione
2. Struttura aziendale

• Struttura
• organizzativa,
• meccanismi
• operativi e stile
• di direzione.

• Benchmarking
• Analisi del ruolo
• delle diverse
• funzioni nella
• integrazione dei
• processi.

• Struttura
• organizzativa
• (cambiamento
• ruoli/nuova divi-
• sione delle attivi-tà).
• Meccanismi
• operativi e stile
• di direzione.

29
Segue Tab. 1.7
28
Griglia fasi-variabili dellanalisi dei processi
organizzativi
Fasi
Variabili
Rilevazione della situazione esistente
Confronto e diagnosi
Riproget- tazione
3. Risorse umane

• Esame
• disponibilità al
• cambiamento e
• inventario di
• professionalità e
• capacità
• esistenti.

• Confronto con
• concorrenti o best
• in class.
• Diagnosi.

• Definizione del
• nuovo sistema
• di valori,
• predisposizione
• programmi di
• training e di
• assunzioni.

30
Segue Tab. 1.7
29
Griglia fasi-variabili dellanalisi dei processi
organizzativi
Fasi
Variabili
Rilevazione della situazione esistente
Confronto e diagnosi
Riproget- tazione
4. Misura- zione delle prestazio- ni

• Identificazione
• prestazioni
• strategiche.

• Confronto con
• concorrenti o
• best in class.
• Diagnosi.

• Definizione dei
• nuovi obiettivi
• e nuovi indici
• di prestazione.

31
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.7
30
Passi della fase di rilevazione dei processi

• Metodi e modelli
• Value chain di Porter
• Checklist
• Modelli normativi

Definizione e ricostruzione dei microprocessi
PASSO 1 Identificazione dei processi

• Modellazione e descrizione
• dei processi in termini di
• Struttura dei processi (H)
• Attributi dei processi
• Flusso dei processi

• Definizione
• e ricostruzione di
• Processi
• Fasi
• attività

PASSO 2 Disaggregazione dei processi
PASSO 3 Incrocio dei processi/ unità organizzative

• Definizione e descrizione di
• Struttura della responsabilità
• Schema dei ruoli (LRC)
• Flusso delle attività nelle strutture

• Rilevazione e descrizione di
• Risorse dedicate
• Durata dei processi
• KPI (Key Performance Indicators) del cliente del
  processo
• (utilità/valore, tempestività, qualità, livello
  di servizio)

PASSO 4 Valutazione dei processi
32
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.8
31
Scheda di documentazione input-output dei
processi
Utilizzo del modello Porter e identificazione dei
macroprocessi
IN
OPS
OUT
MKTG
AFTER
Processi di supporto
Processi primari
Processi di supporto
MN (Processo di Manage-ment)
AFC (Ammini- strazione Finanza Controllo)
VEN (Logistica in uscita e Vendita)
PER (Gestione del Personale)
IN (Logistica in entrata)
SER (Servizi vari)
33
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.9
32
Gerarchia e descrizione delle proprietà dei
processi
Vendite
Macro processo
Gestione sviluppo prodotti
Gestione vendite
Gestione depositi
Processo
Struttura (H) dei processi
Evasione ordini
Gestione agenti
Pianifica- zione
Fasi
Fatturazione
Ricezione ordini
Spedizione
Prelievo materiale
Attività
Pricing
Confezione
Preparazione fattura
Carico
Operazioni
34
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.10
33
Organigramma aziendale
ALFA
Direzione commerciale
Direzione AFC
Direzione tecnica
Direzione personale
Direzione acquisti

• Acquisti ricambi
• Acquisti attrezzi
• Acquisti vari

• Relazioni
• industriali
• Sviluppo delle
• risorse umane

• Bilancio
• C/Clienti
• Gestione banche
• Information
• Technology

• Gestione impianti
• Manutenzione
• impianti
• Gestione trasporti

Direzione operativa
MKTG prodotto
Direzione agenti
Ven/ordini
Ricambi
Mag/Distr
Attrezzi
Sped
Altre
35
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.11
34
Modulo 1.4 Attività/unità
Flusso
Incrocio attività/responsabilità con griglia LRC
Attività Ruolo Note
Ricezione Vendite/ Ordini E AFC D
Prelievo Magaz-zino E, C
Spedizio-ne Vendite E AFC E Magaz-zino E
Fattura-zione AFC E Vendite I
Incrocio del Modulo 1.4 con il flusso
Modulo 1.5 Tabella LRC (Linear Responsability
Charting)
Dir. Acquisti Dir. Commerciale Dir.Tecnica Dir. AFC
Evasione E/D E/D
Pianificazione E/D I I
Gestione I E E/I
36
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.12
35
Mappatura organizzativa del flusso di processo
Ricezione ordine
Prelievo
Spedizione
Verifica amm.va
Conf.
Pricing
Ricezione
Verifica scorte
Prelievo
Fattura
37
1.2 La griglia metodologica
Segue Fig. 1.12
36
Mappatura organizzativa del flusso di processo
Flusso attività/unità
AFC/cliente
Spedizioni
Magazzino
Vendite/ Ordini
Ricezione
Verifica Amm.va
Verifica scorte
Prelievo
Confezione
Pricing
Carico
Prefattu- razione
Aggiorna- mento dati
Fatturazione
38
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.13
37
Moduli e punti fondamentali della valutazione
dei processi
PASSO 1 Identificazione dei processi
PASSO 2 Disaggregazione dei processi
PASSO 3 Incrocio dei processi/ unità organizzative
Risorse Tempi Giudizio del cliente
PASSO 4 Valutazione dei processi
Utilità/valore Tempestività Qualità Livello di
servizio
39
1.2 La griglia metodologica
Segue Fig. 1.13
38
Moduli e punti fondamentali della valutazione dei
processi
Modulo 1.8 Risorse per processo
Personale diviso Professionale o unità
Proces-so/ fase
Tot.
Magaz- zino
Comm. le
Impianti
Amm. vo
Altri
Pianifi-cazione 0 5 5
Evasio- ne 45 10 20 10 5 90
Gestione agenti 0 2 5 0 3 10
Totale 45 17 25 10 8 105
40
1.2 La griglia metodologica
Segue Fig. 1.13
39
Moduli e punti fondamentali della valutazione dei
processi
Modulo 1.9 Tempi
Processi Gestione vendita
Fasi Pianificazione Evasione
Tempo 4 mesi
Modulo 1.10 Giudizio
Cliente
Fase evasione ordini Utilità del servizio ... Qualità 4 pochi errori Livello del servizio 3 no flessibilità Output consegna merce
41
1.2 La griglia metodologica
Tab. 1.8
40
Moduli per la valutazione dei prodotti dei
processi
Macroprocesso .... Processo/fase Output ..... Cliente .. Valutazioni ... Note ..
Utilità/valore (prezzo atteso) .. (costo effettivo) .. Tempestività 1 2 3 4 5 Qualità 1 2 3 4 5 Livello servizio 1 2 3 4 5
42
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.14
41
Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto
1. Parametrazione quantitativa
2. Confronto Quantitativo

• 2.
• Confronto Quantitativo
• Selezione campione
• Omogeneizzazione
• Sensitività

Attività Parametro Metrica Valore Azienda (A)
Attività 1 Parametro produttività Formula con cui è calcolato il parametro 4 mesi

Valore totale processo
43
1.2 La griglia metodologica
Segue Fig. 1.14
42
Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto
3. Confronto qualitativo
Leve Flax Altri
3. Confronto Qualitativo
Leva Alfa Beta
Flusso Struttura HR Prestazioni
44
1.2 La griglia metodologica
Tab. 1.9
43
Parametrazione quantitativa delle attività
Attività
Parametro
Metrica
Valore rilevato

• 1. Ricezione
• ordini

• Efficienza.
• Livello servizio e
• durata attività.

400 5 1 75

• Ordini annui/
• addetto.
• Clienti/addetto.
• Tempo conferma
• ordine (giorni).
• Minuti.

2. Evasione da magazzino

• Efficienza.

• Kg/addetto.

100
3. Spedizione

• Efficienza.

• Kg/addetto.

200
4. Fattura- zione

• Efficienza.

• Fatturato/addetto
• (in migliaia di Euro).

400
45
1.2 La griglia metodologica
Segue Tab. 1.9
44
Parametrazione quantitativa delle attività
Valore rilevato
Attività
Parametro
Metrica

• Totale
• processo
• aggregato

• Efficienza.
• Durata media.
• Durata minima
• teorica

400 150 1000 120

• Ordini
• annui/addetto.
• Fatt/addetto
• (migliaia di Euro).
• Minuti.
• Minuti.

46
1.2 La griglia metodologica
Tab. 1.10
45
Confronto quantitativo dei processi di gestione
ordini
Attività
Metrica
Azienda Alfa
Azienda Beta

• 1. Ricezione
• ordini

• Ordini
• annui/addetto.

400
600
2a. Evasione da magazzino 2b. Evasione da
stabili- mento

• Kg/addetto.

100
80

• Kg/addetto.

Non presente.
60
3. Spedizione

• Kg/addetto.

200
100
4. Fattura- zione

• Fatturato/addetto
• (in migliaia di Euro)

1000
400

• Fatt/addetto (migl.
• Euro).
• Durata media (minuti).

Totale Processo Aggregato
150 1000
250 300
47
1.2 La griglia metodologica
Tab. 1.11
46
Confronto qualitativo dei processi di gestione
ordini
Leva
Alfa
Beta
1. Flusso Attività

• Flusso parcellizzato
• e sequenziale.
• Sistemi informativi
• non integrati e
• informazione non
• condivisa.

• Flusso unificato.
• Sistemi informativi
• integrati e
• informazione
• condivisa.

2. Struttura

• Funzionale.

• Funzionale.

• Specializzati sulle
• attività.

• Competenze
• multifunzionali.

3. Risorse umane
4. Strategie e misure

• Minimizzare costi.

• Minimizzare
• durata media.

48
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.15
47
Passi e moduli della fase di ri-progettazione

• Vision per ALFA
• Vision gestione ordini (in tempo reale) con
  addetto universale
• invece di flusso parcellizzato
• Tempi 240 minuti
• Fatturato per addetto 55.000 Euro

As-is
49
1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.15
48
Passi e moduli della fase di ri-progettazione

• Vision per ALFA
• Vision gestione ordini (in tempo reale) con
  addetto universale
• invece di flusso parcellizzato
• Tempi 240 minuti
• Fatturato per addetto 55.000 Euro

Uff. commerciale
Magazzino
To-be
Prelievo/ Spedizione/ Fatturazione
Verifica Credito Lancio prelievo
50
1.2 La griglia metodologica
Tab. 1.12
49
Griglia as is to be
Gap e azioni da intraprendere
Leve
Processo esistente
Vision del nuovo processo
Flusso attività

• Flusso parcelliz-
• zato.
• SI non integrati.

• Flusso unificato e
• gestito in tempo reale.
• Unificare sistemi.
• Informativi e basi
• dati.

• Ridisegno flussi.
• Progettazione e
• realizzazione
• nuovo SI.

Struttura Organizza- tiva

• Funzionale.

• Processiva

• Ridisegno
• organizzazione

Risorse umane

• Efficienza.

• Competenze
• Multifunzionali

• Addestramento

• Nuovo sistema
• di monitoraggio

Misura prestazioni

• Costi.

• Tempi.

51
1.3 La Progettazione dei Processi
Fig. 1.16
50
Struttura orientata ai compiti di una generica
assicurazione
Reparti strutturati per funzione
Pratiche da liquidare
Pratiche da valutare
Protocollo
Liquidazione
Perizia danni
Contenzioso
Pratiche da liquidare
Pratiche da valutare
Pratiche da valutare
Clienti
52
1.3 La Progettazione dei Processi
Fig. 1.17
51
Struttura orientata al cliente di una generica
assicurazione
Reparti autosufficienti strutturati per cliente
Supporto per eccezione
Cliente tipo A
Cliente tipo C
Cliente tipo B
Contenzioso
Cliente
Cliente
Cliente
53
1.3 La Progettazione dei Processi
Fig. 1.18
52
Organizzazione decentrata e organizzazione
accentrata
As is
To be
Cliente
Call center
Chiamata
Intervento
Chiamata
Squadra
Cliente
Filiale 1
Cliente
Cliente
Chiamata
Intervento
Intervento
Intervento
Chiamata
Intervento
Chiamata
Squadra
Filiale 2
Cliente
Filiale
54
1
2. I Sistemi Operativi
DEFINIZIONE I Sistemi operativi supportano gli
scambi informatici allinterno dei singoli
Processi, fra Processi della stessa Azienda o di
Aziende diverse (Business to Business), fra
Utente individuale e Azienda (Business to
Consumer).
55
2.1 Architettura dei sistemi di supporto
operativo
Fig. 2.1
2
Architettura generale dei sistemi di supporto
operativo
Funzione 2
Funzione 1
Funzione 3
Funzione
Base dati
Scrive, aggiorna la base dati
Legge, consulta la base dati
Consulta, scrive la base dati
56
2.1 Architettura dei sistemi di supporto
operativo ( sistemi di elaborazione delle
transazioni )
Tab. 2.1
3
Esempi di transazione
Macro-processo
Classi di transazione
1. Progettazione e industrializzazione

• Aggiornamento delle anagrafi e dei processi
  produttivi.
• Transazioni relative ai laboratori.
• Transazioni relative alle commesse di
  progettazione e di
• sperimentazione.

• Ordini ai fornitori di materiali diretti.
• Ordini ai fornitori di materiali ausiliari e
  indiretti.
• Movimenti dei materiali diretti.
• Movimenti dei materiali ausiliari e indiretti.

2. Logistica in ingresso e approvigionamenti di
materie prime
3. Produzione

• Ordini di lavoro.
• Trasformazioni.
• Movimenti dei semilavorati.

57
2.1 Architettura dei sistemi di supporto
operativo
Segue Tab. 2.1
4
Esempi di transazione
Macro-processo
Classi di transazione
4. Logistica in uscita, marketing e vendite

• Ordini dei clienti via Web, telefono, posta,
  negozio,
• agente.
• Movimenti fisici dei prodotti finiti.
• Fatture ai clienti, pagamento, rimborsi.

• Presenze e assenze.
• Retribuzioni.
• Gestione dello sviluppo.

5. Gestione del personale
6. Amministrazione e attività infrastrutturali

• Prima nota contabile.
• Contabilità clienti, fornitori, banche.

58
2.1 Architettura dei sistemi di supporto
operativo
Fig. 2.2
5
Tabelle di una generica base di dati di conti
corrente

• Tabella CONTO
• Informazioni anagrafiche
• Conto
• Cliente
• Data apertura conto
• Data chiusura conto
• Informazioni di stato
• Stato del conto (bloccato, attivo )
• Saldo conto
• Data ultimo aggiornamento

• Tabella CLIENTE
• Nominativo
• Cliente
• Codice fiscale
• Indirizzo
• Altri attributi anagrafici
• Data ultimo aggiornamento

• Tabella OPERAZIONI
• Conto
• Operazione
• Documento
• Data operazione
• Tipo operazione
• Attributi delloperazione (importo)

Relazione 1 a n
59
2.1 Architettura dei sistemi di supporto
operativo
Tab. 2.2
6
Esempi di informazioni operative utilizzate in
processi gestionali
Informazioni anagrafiche
Informazioni sulle transazioni
Processo
di stato
di evento
1. Prenota-zioni aeree

• Orario.

• Disponibilità posti

• Prenotazioni.

2. Ricambi

• Entrate/uscite.
• Richieste prelievo.
• Ordini prelievo.

• Catalogo prodotti.

• Scorte disponibili.

3. Produ-zione

• Bolle di versamento.
• Scarti.
• Prelievi magazzino.
• Movimenti interni.

• Prodotti.
• Impianti.
• Materie prime.

• Capacità disponibile.
• Scorte materie prime.
• Work in progress
• (WIP).

60
2.1 Architettura dei sistemi di supporto
operativo
Segue Tab. 2.2
7
Esempi di informazioni operative utilizzate in
processi gestionali
Informazioni anagrafiche
Informazioni sulle transazioni
Processo
di stato
di evento
4. Gestione dei conti correnti

• Clienti.
• Tipologie C/C.

• Saldo C/C.

• Operazioni su C/C.

5. Vendite per corrispon- denza

• Prodotti.
• Listino.

• Scorte.

• Ordini.

61
2.1 Sistemi per la pianificazione delle
operazioni
8
Tab. 2.3
Esempi di programma di produzione di unofficina
Prodotto
Quantità
Istruzioni
Scadenza
Macchinario
16- mag-2010
Collaudare tutto
A25 blu/red
Trasferta 1
14
18- mag-2010
Tornio 4
Collaudare un prodotto
122
E35 vanishing
36
V18 green
Tornio 1
Collaudare 10
19- mag-2010
62
2.1 Architettura dei sistemi di supporto
operativo ( ERP )
Fig. 2.3
9
Schema dei sistemi di pianificazione e controllo
delle operazioni
Pianificazione

• Acquisizione degli obiettivi
• Analisi dei vincoli
• Elaborazione del programma

Controllo avanzamento

• Acquisizione dati dai sistemi di elaborazione
  transazioni
• Elaborazione dei valori di avanzamento
• Analisi degli scostamenti fra obiettivi e
  risultati
• Previsioni a finire e ripianificazioni

63
2.2 Il portafoglio applicativo
Fig. 2.4
10
Schema generale del portafoglio applicativo
aziendale
Portafoglio direzionale ( 1,2 ) (orizzontale)
Pianificazione e controllo strategico ( 1 )
Pianificazione e controllo direzionale ( 2 )
(controllo budgettario, reporting, altri)
Portafoglio operativo (verticale)
Portafoglio istituzionale (orizzontale)
Elaborazioni a supporto dei processi
primari caratteristici di ciascun settore
industriale
Gestione RisorseUmane
Altri processi di sviluppo
Amministrazione
64
2.2 Il portafoglio ISTITUZIONALE
Fig. 2.5
11
Articolazione funzionale dei processi
amministrativi
Amministrazione e finanza
Finanza
Amministrazione
Autorizzazione
Libro giornale
Contabilità generale
Finanza
Liquidazione
Bilancio
Verifica fatture
Casse aziendali
Fatture passive
Banche
Imputazione
Tesoreria
Rapporti con banche
Emissione
Fatture attive
Imputazione
Pratiche finanziarie
Finanziamenti
Sollecito
Crediti clienti
Programmazione liquidità
Gestione incasso
65
2.3 Il portafoglio OPERATIVO delle imprese
manifatturiere
Tab. 2.4
12
La griglia del portafoglio applicativo in
unazienda manifatturiera
Progettaz. Industrializz.
Distribuzione e vendita
Fabbri- cazione
Approvvi- gionamento

• (irrilevante).

1. Analisi strategica e ambientale

• Osservatorio
• tecnologico.

• Marketing
• acquisti.

• Marketing.

2. Pianifica-zione

• Piano della
• produzione.

• Previsioni
• vendita.

• Piano degli
• acquisti.

• Piano dei
• progetti.

• Anagrafe
• impianti.
• Cicli di
• lavorazione.

• Anagrafe dei
• fornitori.
• Distinta base
• di produzione.

3. Gestione dei dati tecnici

• Anagrafe dei
• clienti.
• Catalogo dei
• prodotti.

• Archivio
• disegni.
• Distinta base
• di progetta-
• zione.

66
2.3 Il portafoglio operativo delle imprese
manifatturiere
Segue Tab. 2.4
13
La griglia del portafoglio applicativo in
unazienda manifatturiera
Progettaz. Industrializz.
Distribuzione e vendita
Fabbri- cazione
Approvvi- gionamento

• Programma-
• zione
• stabilimenti.

4. Program-mazione operativa

• Pianificazione
• dei progetti.

• Programmazio-
• ne forniture.

• Programma-
• zione trasporti
• e consegne.

5. Schedula-zione

• Schedulazione
• dei reparti.

• Schedulazione
• dei
• trasportatori.

• Schedulazione
• delle consegne
• e solleciti
• (expediting).

• Schedulazione
• dei progetti e
• dei reparti

67
2.3 Il portafoglio operativo delle imprese
manifatturiere
Segue Tab. 2.4
14
La griglia del portafoglio applicativo in
unazienda manifatturiera
Progettaz. Industrializz.
Distribuzione e vendita
Fabbri- cazione
Approvvi- gionamento

• Gestione
• ordini alla
• produzione.

6. Flusso degli ordini

• Schede di
• lavoro.

• Gestione
• ordini ai
• fornitori

• Gestione
• ordini dei
• clienti.

7. Flusso dei materiali operazioni

• Movimenta-
• zione delle
• scorte in
• Fabbrica.
• Controllo
• avanzamento
• produzione.

• Spedizioni e
• trasporto
• Magazzini
• prodotti
• finiti.

• Ricezione e
• collaudo
• Magazzini
• materie prime
• Conto
• lavorazione

• Gestione
• laboratori.

68
2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese
manifatturiere
Tab. 2.5
15
Profilo dei livelli delaborazione di unazienda
manifatturiera
Obiettivo Flusso
Informativo Complessità e
volumi Pianificazione delle operazioni

• 1. Analisi
• Strategica
• (analisi
• ambiente e
• mercato)

• Consultazione
• individuale di banche
• dati Internet.
• Informazioni esterne,
• asincrone rispetto
• alle operazioni (per
• esempio, ricerche di
• mercato, studi, ban-
• che dati).

• Previsioni di
• mercato evoluzione,
• struttura.
• Monitoraggio dei
• trend di mercato,
• della innovazione
• tecnologica, ecc.

• Complessità
• elevata.
• Volumi limitati.
• Informazioni diver-
• sificate (numeriche,
• grafiche, testuali).

2. Pianifica- zione annuale

• Dimensionamento
• dei volumi di attività.
• Coordinamento delle
• operazioni.
• Innovazione dei pro-
• dotti e dei processi.

• Informazioni interne
• e strutturate.
• Processo aziendale
• interfunzionale (ri-
• flette il ciclo e non i
• confini dei reparti).

• Modelli di calcolo
• complessi.
• Volumi contenuti.
• Dati sintetici.

69
2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese
manifatturiere
Segue Tab. 2.5
16
Profilo dei livelli delaborazione di unazienda
manifatturiera
Obiettivo Flusso
Informativo Complessità e
volumi Pianificazione delle operazioni

• 3. Program-
• mazione
• operativa

• Informazioni interne
• e strutturate.
• Processo
• interfunzionale.

• Calcolo dei program-
• mi di attività e
• controllo del loro
• avanzamento.
• Sincronismo delle
• operazioni.
• Ottimizzazione delle
• capacità produttive.

• Modelli di
• ottimizzazione.
• Sistemi a supporto
• di processi com-
• plessi che possono
• comprendere
• molti livelli.
• Dati di analiticità
• pari a quella dei
• sistemi esecutivi.

70
2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese
manifatturiere
Segue Tab. 2.5
17
Profilo dei livelli delaborazione di unazienda
manifatturiera
Obiettivo Flusso
Informativo Complessità e
volumi Elaborazione delle transazioni

• Elaborazione
• leggi/scrivi.
• Grandi volumi di
• transazioni.
• Basi dati grandi e
• complesse.
• Critico il traccia-
• mento dellordine.

• Flusso
• degli ordini

• Flusso interfunzionale.
• Input a
• pianificazione
• operativa.

• Elaborazione
• transazioni.
• Automazione della
• manualità e/o guida
• operativa.

2. Flusso dei materiali

• Registrazione eventi.
• Guida alla movimen-
• tazione scorte.

• Flusso interfunzionale e
• locale (stratificato su
• più livelli).
• Feedback a
• pianificazione operativa.
• Dati interni (scorte pro-
• prie) ed esterni (scorte
• fornitori e scorte clienti).

• Elaborazione
• leggi/scrivi.
• Medi volumi di
• transazioni.
• Basi dati grandi .
• Critico il traccia-
• mento dellordine.

71
2.3 Il portafoglio operativo delle imprese
manifatturiere
Segue Tab. 2.5
18
Profilo dei livelli delaborazione di unazienda
manifatturiera
Obiettivo Flusso
Informativo Complessità e
volumi Elaborazione delle transazioni
3. Flusso delle operazioni

• Registrazione eventi.
• Guida allesecuzione
• delle operazioni.

• Flusso locale
• (stratificato su più
• livelli).
• Feedback a
• pianificazione
• operativa.
• Dati interni.

• Elaborazione
• leggi/scrivi.
• Grandi volumi di
• transazioni.
• Basi dati grandi e
• complesse.
• Critica la raccolta
• dei dati in tempo
• reale.

72
2.3 Il portafoglio operativo delle imprese
manifatturiere
Segue Tab. 2.5
19
Profilo dei livelli delaborazione di unazienda
manifatturiera
Obiettivo Flusso
Informativo Complessità e
volumi Gestione dei dati tecnici
1. Gestione dei dati tecnici

• Definire e
• normalizzare la
• configurazione dei
• prodotti e dei
• processi.
• Gestire levoluzione
• di prodotti e
• processi.

• Informazioni interne e
• strutturate, integrabili
• con informazioni
• complesse (testi, grafici)
• e con informazioni
• esterne, per esempio, su
• forniture e fornitori.
• Processo interfunzionale
• (riflette il ciclo di svilup-
• po del prodotto).

• Grandi banche dati.
• Vari livelli di
• aggregazione dei
• dati.
• Problematica la
• coerenza
• cross-company di
• codifiche e
• aggiornamenti.

73
2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese
manifatturiere
Tab. 2.6
20
Profilo dei livelli di pianificazione di
unazienda manifatturiera
Dettaglio prodotto tipico
Dettaglio Unità produttive
Orizzonte temporale
Livello Piano
Commenti
Obiettivo
Input
Classi di prodotto (aggrega- zioni massi-
me).
1. Piano annuale
Annuale.
Obiettivi di vendita, capacità produttiva
disponibile.
------------
Stabili- mento.
Pianifica- zione degli obiettivi
di produzione segmentati per mese.
Ordini dei clienti e/o della rete di vendita.
Mese corrente mese di riserva.
Prodotti Completa- mente defi- niti.
Stabili- mento o Reparto.
Program- mare gli ordini dei clienti a fronte
dei vincoli pro- duttivi e della
ottimiz- zazione degli Impianti.
1. Piano operativo
Stabilisce le priori- tà di ese- cuzione degli
ordi- ni dei clienti e li assegna ai vari
stabi- limenti.
74
2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese
manifatturiere
Segue Tab. 2.6
21
Profilo dei livelli di pianificazione di
unazienda manifatturiera
Dettaglio prodotto tipico
Dettaglio Unità produttive
Orizzonte temporale
Livello Piano
Commenti
Obiettivo
Input
Componenti dei prodotti, singola
la- vorazione, singolo reparto.
Settimana corrente settimana di riserva.
Ordini Clienti pro- grammati.
La pro- gramma- zione può essere af- finata
fi- no a defi- nire la sequenza di lavora- zione
dei singoli pezzi da lavorare (sequencing)
Reparto.
3. Pro- gramma- zione
Calendariz- zare le atti- vità dei reparti
in ragione degli ordini dei clienti che
sono stati pro- grammati.
75
2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese
manifatturiere ( gestione dati tecnici )
Fig. 2.6
22
Schema orientativo di una distinta base di
prodotto
Prodotto (A)
3
1
7
Parte (2)
Parte (1)
Parte (3)
2
6
16
4
2
Parte (3,2)
Parte (1,1)
Parte (1,3)
Parte (1,2)
Parte (3,1)
76
2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese
manifatturiere
Fig. 2.7
23
Informatizzazione del portafoglio applicativo di
unimpresa manifatturiera uno schema di
riferimento
Portafoglio direzionale
Portafoglio operativo
Portafoglio istituzionale
CRM
E-procurement
ERP
MRP Progettazione e industrializzazione
Distribuzione e vendita
Post-vendita e altri processi primari
Approvvigio- namento
Gestione risorse umane
Altri processi di supporto
Fabbricazione
Amministrazione
CIM
77

Tab. 2.7
24
Caratteristiche di alcune soluzioni per
linformatizzazione delle imprese manifatturiere
Soluzione
Tecnologie chiave
Benefici potenziali

• Procedure
• singole
• progetti custom
• dal 1960 al 1990

• Benefici da sostituzione
• maggiore efficienza nella
• elaborazione dei dati.
• Ottimizzazione locale
• delle risorse per esempio,
• minori scorte a magazzino,
• minore organico per le
• paghe ecc.

• Soluzione ad hoc (custom).
• Linguaggi di programma-
• zione classici (per esempio,
• COBOL e C).
• Architetture di elaborazione
• prevalentemente
• centralizzate.

2. MRP Manufacturing Resource Planning dal 1970
al 1995

• Integrazione orizzontale
• e verticale dei processi
• intra-organizzativi (ma
• ancora parziale).
• Bilanciamento dei fattori
• produttivi (macchinari,
• scorte, manodopera) ed
• efficienza del processo
• di produzione.

• Pacchetti integrati.
• Database.
• Architetture di elaborazione
• prevalentemente centralizzate.

78
Segue Tab. 2.7
25
Caratteristiche di alcune soluzioni per
linformatizzazione delle imprese manifatturiere
Soluzione
Tecnologie chiave
Benefici potenziali
3. CIM Computer Integrated Manufacturing dal
1980 circa

• Integrazione fra informatica
• di processo e informatica
• gestionale.
• Elaborazione in tempo reale.
• Reti di fabbrica composte da
• microprocessori (PLC) e
• server di vario tipo.

• Integrazione orizzontale
• della fabbrica.
• Integrazione verticale fra
• fasi di esecuzione e fasi di
• programmazione delle ope-
• razioni nella fabbrica.
• Eliminazione di tempi mor-

ti e risorse tampone, efficienza del processo di
fabbricazio- ne, qualità dei prodotti.
4. ERP Enterprise Resource Planning dal 1990
circa

• Pacchetti integrati con un
• unico modello di dati.
• Architetture client-server
• (rete dal 1997-98).

• Integrazione orizzontale e
• verticale dei processi intra-
• organizzativi (completa, in-
• clude anche processi ammi-

• nistrativi, finanziari e di pianificazione
  strategica).
• Trasformazione dei processi interni allazienda.
• Efficienza dei fattori produttivi (vedi MRP).
• Indicatori di processo (qualità,
  servizio-tempest., efficienza).

79
Segue Tab. 2.7
26
Caratteristiche di alcune soluzioni per
linformatizzazione delle imprese manifatturiere
Soluzione
Tecnologie chiave
Benefici potenziali
5. CRM Customer Relationship Management dal 1995
circa

• Abbattimento dei costi di
• transazione per il cliente.
• Integrazione orizzontale e
• verticale dei processi di
• gestione dei clienti
• (interorganizzativi).

• Pacchetti integrati per
• lintero ciclo su cliente
• vendite via agenti, Web e call
• center, marketing, customer
• care, fatturazioni e simili.
• Architetture client-server e
• Web.

6. E-Procurement dal 1995 circa

• Integrazione orizzontale
• e verticale dei processi di
• gestione dei fornitori
• (inter-organizzativi).
• Abbattimento dei costi di
• transazione
• - per il compratore (sem-
• plificazione dei flussi).
• - per il venditore (accesso
• al mercato).

• Pacchetto per lintero ciclo di
• acquisto ricerca e catalogo,
• gestione del processo via
• workflow, asta (auctioning),
• creazione di un mercato elet-
• tronico (electronic market
• place).
• Architetture basate su
• tecnologie Internet.

80
2.4 Larchitettura CIM (Computer Integrated
Manufacturing)
Tab. 2.8
27
Livelli di elaborazione dellarchitettura CIM
Esempi di contenuti applicativi
Esempi di tecnologie
Livello
Macchina

• PLC (Programmable Local
• Control) basati su micro-
• processori.

• Esecuzione del processo fisico.

Cella

• Microprocessori governati
• da personal computer o
• elaborati ad hoc.

• Successione dei flussi fra
• gruppi di macchine.

Area

• Reti locali con server di me-
• die dimensioni e posti di
• lavoro interattivi.

• Programmazione esecutiva di
• reparto.
• Movimentazione fisica dei
• materiali.

Stabilimento

• Server di stabilimento.

• Programmazione della
• produzione.

Azienda

• Server con basi dati
• aziendali.

• Acquisti di materie prime.
• Sistemi inter-stabilimento.

81
2.4 Larchitettura CIM
Tab. 2.9
28
Funzionalità del sistema di Melfi ( Stabilimento
multiprodotto )
Principali funzionalità ed elaborazioni
Area gestita
Note
1. Processo di fabbricazione

• Il sistema copre in sostanza
• quasi tutti i cinque livelli
• dello schema CIM, inclusa
• la gestione dei dati tecnici
• di base.

• Ordini alla fabbricazione.
• Programmazione delle unità
• tecnologiche dello stabilimento.
• Gestione della struttura del
• prodotto (distinta base di
• produzione).
• Gestione dei traguardi di
• impostazione vetture.
• Monitoraggio scorte in fabbri-
• cazione (Work in progress).
• Controllo lead-time (tempo di
• servizio degli ordini clienti.

2. Gestione materiali

• Programmazione ai fornitori.
• Ricevimento merci.
• Avanzamento consegne.
• Distribuzione alle linee.

• Il sistema copre i segmenti
• bassi dello schema ERP della
• gestione dei materiali.

82
2.4 Larchitettura CIM (Computer Integrated
Manufacturing)
Segue Tab. 2.9
29
Funzionalità del sistema di stabilimento di Melfi
Principali funzionalità ed elaborazioni
Area gestita
Note
3. Gestione manodopera

• La gestione della manodo-
• pera è finalizzata alla veri-
• fica e al bilanciamento del
• programma di produzione.

• Rilevazione manodopera disponibile
• (rilevazione presenze).
• Gestione delle specializzazioni e quali-
• fiche per assegnazione.
• Verifica dei fabbisogni.
• Bilanciamento delle risorse.
• Valutazione utilizzo della manodopera.

4. Gestione impianti

• Lautomazione ha annulla-
• to la tradizionale distinzio-
• ne fra produzione e manu-
• tenzione.

• Rilevazione degli stati funzionali.
• Analisi fermate e interventi manutentivi.
• Esecuzione interventi di manutenzione.
• Indicatori per gestione a vista.

5. Gestione qualità

• Acquisizione dati dai sistemi controllo
• qualità.
• Feedback sulle operazioni critiche.
• Analisi dei dati rilevati.

• Il sistema consolida i dati
• raccolti da sistemi specia-
• lizzati.

83

Schema di un sistema MRP il caso COPICS (Common
Production Information Comunication System) fine
anni 70
Fig. 2.8
30
Gestione distinta base
Piano principale produzione
Gestione cicli produzione
Pianificazione fabbisogni
Pianificazione capacità produttiva
Gestione magazzino
Rilascio ordini offi- cina (shop order)
Gestione acquisti
Gestione scorte (parametri)
Controllo produzione
Gestione ricevimento materie prime
84
2.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)
Fig. 2.9
31
Funzionalità di un sistema ERP ( SAP R3 )

• Human Resource
• Management
• Personnel management.
• Organization management.
• Payroll accounting.
• Time management.
• Personnel development.

• Logistics
• ( MRP )
• Product data management.
• Production planning control.
• Materials management.
• Plant maintenance.
• Quality management.
• Sales distribution.
• Service management.

• Financial Management
• Treasury.
• Controlling.
• Documento .
• Enterprise controlling.
• Investment management.

85
2.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)
Fig. 2.10
32
Ambiente tecnologico SAP R/3 (SAP 1999)
Unix Systems Bull
IBM Digital SNI HP
SUN
Bull/Zenit Digital NCR Compaq HP
Sequent Data General IBM SNI
IBM AS/400
IBM S/390
H
AIX Reliant Digital UNIX
UNIX HP-UX Solaris
Windows NT
OS/400
OS/390
S.O.
ADABAS D DB2 for AIX INFORMIX-Online ORACLE
ADABAS D MS SQL Server INFORMIX-OnLine ORACLE
DB2/400
DB2/390
DB
Windows 3.1, Windows 95, Windows NT, OSF/motif,
OS/2 Presentation Manager (PM), Java
S.G.
ABAP/4, C, C, HTML, JAVA, ActiveX-Controls
L
HHardware S.O.Sistemi Operativi D.B.Database
S.G.SAP-GUI LLinguaggi
86
2.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)
33
Un esempio di modello di riferimento del processo
di gestione del magazzino (manuali SAP)
Fig. 2.11
Arrivo materiali
Ordine acquisto
Verifica materiali
Ricevimento merci
Delivery note
Risultati verifica
Materiali rifiutati
Materiali bloccati
Materiali accettati
Controllo qualità
Produzione
Legenda
Control flow
Evento
Attività
Processo
Informazioni e materiali
Operatori logici
Unità org.
Input/output
87
Fig. 2.12
34
Benefici dei sistemi ERP
Benefici effettivi Benefici attesi
88
2.6 Il portafoglio applicativo delle società di
servizi ( ES. Banche )
Fig. 2.13
35
Catena del valore di una società di servizi e
processi di produzione, distribuzione e
erogazione dei servizi
Attività infrastrutturali
Gestione delle risorse umane
Processi di sviluppo della tecnologia
Margine
Comunicazione interna ed esterna
Predisposizione delle condizioni produttive
Attività di Back Office