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STRATEGY IMPLEMENTATION IMPLANTACI

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Title: STRATEGY IMPLEMENTATION IMPLANTACI


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STRATEGY IMPLEMENTATION IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
ALEXIS MORALES TONY SIERRA DEBORAH ANDRADE WALTER
ORTIZ
  • CAPITULO 11 - MANAGEMENT

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IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGICA
  1. Una exitosa implantación de la estrategia depende
    en parte de la estructura organizacional
  2. Es preciso que se institucionalice la estrategia
    (sistema de valores, normas y funciones)
  3. La estrategia debe ser operativa (políticas,
    procedimientos, reglas específicas)
  4. Los administradores deben estar concientes de las
    barreras internas y externas

3
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGICA (cont.)
Intervenciones evolutivas ocurren cuando los
problemas de la organización son pequeños y no
existe gran presión por resolverlos. Intervencione
s secuenciales ocurre cuando se subdivide el
problema que se enfrenta y se resuelve cada una
de sus partes por turnos. Intervenciones
complejas ocurre cuando se realizan grandes
cambios en forma simultánea, se torna en una red
de decisiones interdependientes que pueden
generar un cambio drástico en el ambiente.
4
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGICA (cont.)
El éxito de la implantación de la estrategia
depende en parte de cómo se dividen, organizan y
coordinan las actividades de la organización. La
estructura debe concordar con la estrategia.
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TESIS DE CHANDLER
  • Tesis de Chandler la estructura organizacional
    refleja el crecimiento de la estrategia en la
    empresa. Las organizaciones recorren tres (3)
    fases de desarrollo
  • Estructura de unidad
  • Estructura funcional
  • Estructura multidivisional

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TESIS DE CHANDLER (cont.)
  • Integración vertical Ampliación del área de
    operación de una organización mediante la compra
    de un distribuidor o de un proveedor que se
    traducirá en una más eficiente producción de
    productos primarios y de una mejor oferta de
    servicios.
  • Organización funcional Un tipo de
    departamentalización en el que todos los
    involucrados en una actividad funcional, tal como
    mercadotecnia o finanzas, están agrupados en una
    unidad.
  • Empresa multidivisional Una organización que
    se ha expandido en distintas industrias y que ha
    diversificado sus productos.

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TESIS DE CHANDLER (cont.)
Chandler ha observado que los empresarios con
frecuencias no quieren cambiar la estructura para
adecuarla a la estrategia. Raymond Miles y
Charles Snow opinan que las organizaciones de
éxito logran un buen ajuste de la estrategia con
su ambiente de mercado, y que apoyan sus
estrategias con estructura y procesos
administrativos diseñados adecuadamente. Wrigley
a mayor diversificación mayor probabilidad de
estructurar de forma multidivisional Rumelt
observó mediante estudios ese comportamiento
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TESIS DE CHANDLER (cont.)
Otros estudios fueras de E.U. apuntan a que
además de la diversificación se tienen que dar
presiones competitivas para que se opte por una
forma multidivisional (Ej. Japón y sus formas de
organizaciones.) Las europeas combinaban compañía
controladora en las operaciones internacionales y
una funcional para las operaciones
nacionales. Otros ejemplos recientes apuntan a
actualizar al personal e implantar nuevos
sistemas administrativos en vez de cambiar la
estructura.
9
MODELO DE LA SIETE-ESES
McKinsey and Co. ha propuesto este modelo con
factores claves que no se deben pasar por alto.
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MODELO DE LA SIETE-ESES (cont.)
  1. Estructura Se pueden realizar cambios temporales
    en su estructura organizacional para lograr
    ciertos objetivos estrategicos
  2. Estrategia En la práctica el desarrollo de
    estrategias plantea menos problemas que su
    ejecución.
  3. Sistemas Los procedimientos formales e
    informales (presupuesto de capital, capacitación,
    sistema de contabilidad)
  4. Estilo Patrón de acciones sustantivas y
    simbólicas (comunica las prioridades)
  5. Personal La clave del éxito está en desarrollar,
    conservar y proteger al recursos más valioso el
    personal.
  6. Habilidades Actividades que mejor realiza la
    organización (competencia medular)
  7. Metas Superordinarias Conceptos guías, valores y
    aspiraciones que dirigen a la organización hacia
    un propósito común.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA
  • Al hacer énfasis en los sistemas, estilo,
    personal, habilidades y metas superordinarias, el
    modelo Siete-S comenzó a ver como se
    institucionaliza la estrategia.
  • Institución es un conjunto de valores, normas,
    roles, y grupos que se desarrollan con el objeto
    de cumplir una meta.
  • Con el propósito de institucionalizar una
    estrategia, los lideres de las organizaciones
    tienen que desarrollar asimismo un sistema de
    valores, normas, roles y grupos que deberán
    alcanzar las metas estratégicas.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.)
  • El rol del director general (CEO)
  • Debido a que los directores generales se pasan la
    mayoría de su tiempo desarrollando y guiando la
    estrategia, resulta inevitable el que sus metas y
    valores personales contribuyan significativamente
    en la formación de las estrategias
    organizacionales.
  • Tres cosas que hacen importantes a los directores
    generales en lo relativo a la formulación de
    estrategia
  • Interpretan las estrategias y son los últimos
    jueces cuando los administradores no están de
    acuerdo acerca de como implantar la estrategia.
  • Representan por medio de sus palabras y acciones
    la seriedad del compromiso de una organización
    con su estrategia.
  • Son agentes motivadores, y son el origen de
    incentivos intangibles que van mas allá del
    salario o de los bonos.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.)
  • El rol de los administradores
  • En teoría, los administradores generales se
    desempeñan mejor cuando sus habilidades,
    actitudes y practicas concuerdan con la ubicación
    competitiva y la estrategia de su organización.
  • Muchas veces el dilema que se presenta al momento
    de elegir a un administrador clave es el relativo
    a la decisión de promover a algún miembro de la
    empresa u optar por la contratación de una
    persona ajena a la compañía.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.)
  • CONTRATACIÓN EJECUTIVOS EXISTENTES
  • Ventajas
  • Conocimiento del personal clave, de las practicas
    y de las condiciones imperantes.
  • Capacidades personales bien conocidas y
    comprendidas por parte de los socios.
  • Relaciones establecidas anticipadamente con los
    colaboradores, subordinados, proveedores,
    compradores ect.
  • Desventajas
  • Menos adaptable a los cambios estratégicos de
    importancia debido al conocimiento, las actitudes
    y los valores.
  • Los compromisos previos pueden obrar en contra de
    las decisiones difíciles que implica la
    implantación de una nueva estrategia.
  • Menor capacidad de inspiración y de credibilidad
    al momento de establecer la necesidad del cambio.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.)
  • CONTRATACIÓN EJECUTIVOS EXTERNOS
  • Ventajas
  • Puede ser participativo y haber vivido la nueva
    estrategia.
  • No tiene compromisos previos con ninguna otra de
    la compañía.
  • Aborda sus actividades con un mayor compromiso y
    entusiasmo.
  • El recurrir a una persona de afuera le hace ver a
    los integrantes de la organización que el cambio
    es inminente.
  • Desventajas
  • A menudo resulta costoso
  • Candidatos adecuados, con experiencia resultan
    difíciles de encontrar, lo que causa compromisos
    en la elección.
  • Incertidumbre en cuanto a la contratación de la
    persona adecuada.
  • Costos de animo de las personas internas que
    deseaban un puesto que le fue asignado a una
    persona de afuera de la compañía.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.)
  • Según John Pearce y Richard Robinson es posible
    tener cuatro posiciones distintas al tratar con
    las decisiones de asignación de personal
  • Situación de cambio situación de la estrategia
    en la que un bajo desempeño implica cambios
    significativos que no pueden ser manejados por
    miembros de la organización.
  • Situación de mezcla selectiva situación de la
    estrategia que implica grandes cambios en la
    estrategia organizacional que lleven a una mezcla
    de personas externas e internas de la compañía
    con el fin de tomar medidas correctivas.
  • Situación de estabilidad situación estratégica
    en la que un buen desempeño en el pasado y la
    poca importancia de los cambios requeridos hacen
    que los elementos pertenecientes a la compañía
    sean la mejor opción para implantar la
    estrategia.
  • Situación de reorientación situación de la
    estrategia en la que un mal desempeño, a pesar de
    contar con una estrategia adecuada, exige que el
    cambio a realizarse lo implante personal que no
    pertenecía a la compañía.

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OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA
  • Las estrategias establecen metas
  • Para cumplir con estas metas y poder aplicar el
    plan estratégico se utiliza un plan operativo o
    operacional plan que proporciona los detalles
    necesarios para incorporar la estrategias a las
    operaciones cotidianas de la organización.
  • Dos clases fundamentales de planes operativos
  • Planes de uso único se elaboran para alcanzar
    propósitos específicos y se disuelven una vez que
    estos se consiguen.
  • Planes permanentes son procedimientos
    estandarizados para manejar situaciones
    recurrentes y previsibles.

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OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA
  • Planes de uso único son cursos de acción usados
    solo para atender situaciones particulares.
  • Programas Plan de un solo uso que abarca un
    grupo relativamente amplio de actividades
    operativas y a la vez nos muestran
  • Los pasos principales que se requieren para
    conseguir un objetivo
  • La unidad o miembro de la organización encargado
    de cada paso
  • El orden y la sincronización de cada paso.
  • Proyectos son las partes más pequeñas e
    independientes de los programas. Cada proyecto
    posee una extensión limitada y directivas bien
    definidas acerca de las asignaciones y el tiempo.
  • Presupuesto son estados de recursos financieros
    que se reservan para determinadas actividades en
    un periodo especifico de tiempo. Son ante todo
    medios de controlar las actividades de una
    organización y constituyen componentes muy
    importantes de los programas y proyectos.

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OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA
  • Plan permanente Utilizado para la toma de
    decisiones de situaciones semejantes, situaciones
    que se dan o suceden con recurrencia, así
    ahorrando tiempo a los administradores para el
    empleo de tiempo para la planeacion. Es de mucha
    importancia que se evalúen periódicamente los
    planes permanentes con el fin de garantizar su
    eficiencia.
  • Los tipos principales de planes permanentes son
  • Políticas
  • Procedimientos
  • Reglas

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OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA
  • Políticas es una guía general para la toma de
    decisiones. Establece los limites de las
    decisiones, especificando aquellas que pueden
    tomarse y excluyendo las que no se permiten.
  • Generalmente son establecidas de manera formal y
    deliberada
  • Por que son establecidas?
  • Creen que mejorara la eficacia de la organización
  • Quieren que algún aspecto de ella refleje sus
    valores personales
  • Necesitan resolver algún conflicto o confusión
    que se han presentado en un nivel mas bajo.

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OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA
  • Procedimientos Estándar Ofrecen un conjunto de
    instrucciones detalladas y concisas para ejecutar
    una serie de acciones que ocurren a menudo o
    periódicamente.
  • Reglas establecen parámetros para decretar si
    acciones especificas deben o no llevarse a cabo
    en determinadas situaciones. La única opción que
    dejan es el hecho de aplicarlas o no a una serie
    particular de hechos.

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JERARQUIA DE LOS PLANES ORGANIZACIONALES
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EMPLEO DE PROCEDIMIENTOS PARA FACILITAR LA
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
  • Objetivos anuales.
  • Administración por objetivos (APO).
  • Sistema de recompensa.

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OBJETIVOS ANUALES
  • Estrategias funcionales detalladas.
  • Metas estratégicas anuales.
  • Objetivos específicos a los administradores.
  • Aclaran las labores de los administradores.
  • Mejor comprensión de la estrategia de la
    organización.
  • Aumento en la motivación.
  • Facilita la detección de problemas.
  • Base cuantitativa de supervisión del desempeño.

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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
  • Conjunto formal de procedimientos que empieza con
    el establecimiento de metas y prosiguen hasta
    llegar a la evaluación.
  • Trabajo en equipo, administradores y
    subordinados.
  • Objetivos como mecanismo para medir el desempeño,
    éstos establecidos por los administradores y
    subordinados.
  • Concentra e integra los esfuerzos de todos los
    miembros de la organización.
  • Participación activa.

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ELEMENTOS DEL SISTEMA APO
  • Adhesión al programa
  • Establecimiento de metas en el mas alto nivel.
  • Metas individuales.
  • Participación.
  • Autonomía en la realización de planes.
  • Evaluación del desempeño.

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SISTEMA DE RETRIBUCIÓN
  • Contribuyen a la implantación de estrategias.
  • Son consistentes con los objetivos y estructura
    de la organización.
  • Motivación a los empleados para el desempeño de
    las metas.

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ASPECTOS CLAVES DE LA COMPENSACIÓN CON INCENTIVOS
  • Aspectos de políticas
  • Instrumentos financieros
  • Mediciones del desempeño
  • Grados de discreción al entregar bonos como
    premios
  • Tamaño y frecuencia de los premios

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PROBLEMA CON PLANES CONVENCIONALES DE INCENTIVOS
  • Pueden correlacionarse equivocadamente con el
    tamaño absoluto de la empresa.
  • Pueden enfatizar el desempeño a corto plazo.
  • Incentivos pueden estar atado a las medidas de
    contabilidad.
  • Retienen a los administradores en el mismo nivel
    de desempeño.

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RECONOCIMIENTO DE BARRERAS PARA UNA EFICAZ
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
  • Restricciones ambientales
  • Cinco grandes elementos del entorno
  • (Peter Lorange)
  • Escasez
  • Políticas
  • Actitudes
  • Virajes del poder
  • Tecnología

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RECONOCIMIENTO DE BARRERAS PARA UNA EFICAZ
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
  • Restricciones internas
  • Inflexibilidad
  • Obsolescencia ejecutiva
  • Áreas especificas
  • Valores, estilos, tradiciones
  • Poder

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ESTUDIO DE CASO
  • SEGA ENTERPRISES

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Sega Enterprise
  • 1990 Sega entra al mercado de EEUU
  • Nintendo cuenta con entre el 80 y 90 del
    mercado de alrededor de 3.5 billones
  • Sonic el Erizo
  • Nintendo Mario
  • Sega Sonic el Erizo
  • 1991 Nace Sonic
  • Sega se convierte en un fuerte competidor para
    NES de la noche a la mañana

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Sega Enterprise
  • Aumenta la popularidad de Sonic durante los
    próximos 3 años
  • Un estudio de Marketing Evaluation sitúa a Sonic
    cerca de Arnold Schwarzenegger y Michael Jordan y
    favorito entre los niños de 6 y 7 años
  • Sonic, personaje de videojuegos mas popular y
    Tails, otro personaje de Sega, sale en 2 lugar
  • Mario se sitúa en el lugar 24

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Sega Enterprise
  • Antes de reconocer la necesidad de un icono, Sega
    hace movidas para ganar mercado basadas en la
    tecnología
  • 1986 Introduce su Master System con mejores
    graficas que NES
  • 1989 desarrolla el Genesis System, armada con
    un microprocesador que genera graficas y sonido
    superiores a NES
  • NES Cuenta con el 85 del mercado con un
    sistema inferior a Sega

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Sega Enterprise
  • Sega además de crear a Sonic contaba con una
    estructura organizacional descentralizada como
    elemento a su favor
  • Thomas Kalinske, Director Ejecutivo de Sega
    America operaba con libertad para tomar
    dediciones estratégicas en EEUU
  • Creo un personaje, Sonic el Erizo
  • Redujo el precio del Genesis de 199 a 149 para
    competir con los 100 del NES
  • 1993 3 años en el mercado
  • Aumenta de 7 al 50 del mercado, mientras NES
    baja del 90 al 50.
  • Aumenta de 280 millones a 1 billón

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Sega Enterprise
  • Nintendo confronto problemas para responder al
    mercado por su intrincada burocracia
  • Hiroshi Yamauchi, presidente de Nintendo of
    America, pasaba horas consultando a sus
    superiores en Japón para hacer dediciones
    estratégicas

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Sega Enterprise
  • La estrategia de Sega es una angular. Es decir,
    la compañía aborda a los clientes desde todos los
    ángulos
  • Usa todas las herramientas a su alcance y las
    implanta
  • Sega se diversifica
  • Se une a Time Warner TCI para crear el Sega
    Channel que debuta en 1994
  • Se une a ATT en la creación del Edge 16 para
    que sus clientes jueguen usando la línea
    telefónica
  • Crea juegos basados en éxitos cinematográficos
    como Jurassic Park y Aladdin
  • Crea un equipo con Circus Circus para crear un
    parque de diversiones en Las Vegas
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