VELKOMMEN TIL STRATEGISK LEDELSE

1
VELKOMMENTILSTRATEGISK LEDELSE
2
AGENDA

• 1 Introduksjon til Kurset
• 2 Introduksjon til Prosjektoppgaven
• 3 Introduksjon til Strategifaget

3
1. Introduksjon til Kurset

• Kursnavn STR 2400, 6 studiepoeng, 36 timer
  Høsten 2004.
• Klasse/Gruppe Bachelor MK/Reiseliv 3. år.
• Tid og sted Mandager 0800-1045, 3 timer, Normalt
  auditorium B4, men auditorium C1 20. 27.
  september.
• Forelesninger Teori, eksempler case,
  diskusjon, veiledning og student-presentasjoner.
• Eksamen Prosjektoppgave som teller 100 Leveres
  senest xx1204 kl. 1500 i resepsjonen? Sensur ca.
  100104. Det kan være inntil 3 studenter i hver
  gruppe.

4
Kursets Innhold Struktur

• Kursoversikt Forelesningsfoiler ligger på min
  hjemmeside, www.bi.no/users/fgl99012 Her ligger
  også alle foilene vi har brukt på tilsvarende
  kurs for siviløkonomstudiet. Se også Fred Wenstøp
  sin hjemmeside. E-post gisle.henden_at_bi.no.
  Spørsmål bør primært tas i timen, fordi andre
  ofte har samme spørsmål.
• Pensum Grunnbok i Strategi, B. Løwendahl F.
  Wenstøp. Forelesningene vil ta opp flere temaer
  som ikke står i boken.
• Anbefalt litteratur
• Smart Choices, Hammond, Keeney, Raiffa, HBS
  Press, 1999. What is Strategy, Michael Porter
  1996.
• The Concept of Corporate Strategy, Kenneth
  Andrews 1987.
• The Rise Fall of Strategic Planning, Henry
  Mintzberg 1994.
• Even Swaps How to simplify Complex Decisions,
  Keeney, 1998.

5
Kursets Innhold Struktur

• Litteratur for de som ønsker å gå grundigere til
  verks
• De Wit, Bob Meyer, Ron Strategy. Process,
  Content, Context - Thomson Business Press, 1998.
• Grant, R Contemporary Strategy Analysis
  Concepts, Techniques, Applications, Blackwell,
  Cambridge, 1991.
• Barney, J Firms, Resources, Sustained
  Competitive Advantage, 1998.
• Hax, A. C. Maijuf, N. S., 1991, Strategic
  Management An Integrative Perspective, Prentice
  Hall
• Johnson, Gerry Scholes, Kevan, 1999, fifth
  edition, Exploring Corporate Strategy, Prentice
  Hall

6
Kursets Innhold Struktur

• Si fra om hva som kan gjøres bedre, til meg eller
  klassekontakten, så vi kan få rettet det opp
  umiddelbart.
• Innspill fra tidligere år som vi har forsøkt å
  gjøre noe med
• Siste delen av pensum kommer inn tidligere
• Gjennomgang av Pro Con kommer litt senere
• Gruppe-presentasjonene er vanskelig å utsette,
  fordi dere har kort tid til rådighet.
• Presentasjon av klassen og gruppeinndeling

7
Foreleser Gisle Henden

• UTDANNING
• 1998 - 2003 Bedriftsøkonomisk Institutt Dr
  Oecon i Strategi
• 1995 - 1998 Universitetet i Oslo Cand Philol
  Hovedfag Filosofi
• 1993 - 1994 Universitetet i Oslo/ Roskilde
  MA Science and Technology Policy
• 1988 - 1992 Bedriftsøkonomisk Institutt MBM
  Siviløkonom
• 1993 - 1996 Den Nordiske Astrologiskolen
  Astrolog
• 1992 - 1993 Statens Håndverk og
  Kunstindustriskole Strategisk Design
• 1987 - 1988 Hæren Utskrevet sersjant kurs
  USK
•  
•  ANSETTELSE
• 2004 Aker Kværner Support på HRM oa.
• 1998 Etablering av eget konsulentselskap
• 1998 Norges Idrettshøyskole Ansvarlig for
  faget Personalledelse
• 1997 Universitetet i Oslo Undervisning i
  Filosofi
• 1995 Utdannings- og Forskningsdepartementet
  Økonomi og planleggingsarbeid
• 1993 - 1994 PIM Markedsføringsarbeid
• 1992 - 1993 GRID Konsulent i Strategisk Design
  
• 1991 - 1992 Invento Media A/S Salgssjef og
  medstifter

8
2. INTRODUKSJON TIL PROSJEKT-OPPGAVEN

• Maksimalt 20 sider og 10 000 ord inklusive
  modeller, ekslusive noter vedlegg.
• Gjennomføres av grupper med opp til 3 medlemmer.
  Velg gruppe i dag og bedrift så fort som
  overhodet mulig!
• Innleveringsfrist xx/12, kl. 1500, i
  resepsjonen.
• Oppgaven skal skrives som en konsulentrapport med
  god teoriforankring.
• Det er en stor fordel å ha direkte kontakt og
  intervjuer med oppdragsgiver. Se fyldig
  informasjon om prosjektoppgaven i det utleverte
  materialet og på Fred Wenstøp sin hjemmeside.

9
PROSJEKT-OPPGAVEN

• Arbeid 2 eller 3 sammen. Det er for mye arbeid
  for 1 person.
• Ikke velg offentlige virksomheter. Teorien kan
  passe litt dårlig.
• Ikke velg for store virksomheter, konsernledelser
  har dårlig tid!
• Ikke for små selskaper, de har ofte lite
  strategiarbeid.
• Fokuser på innholdets kvalitet, fremfor antall
  sider.
• Begynn tidlig og møt opp på gruppepresentasjonene
  hvor vi skal godkjenne det målhierarki gruppene
  foreslår.

10
PROSJEKT-OPPGAVEN

• Får dere problemer med gruppe-samarbeidet, ta
  kontakt med klassekontakten, eller med meg.
• Det er en god ide å sette opp en prosjektplan med
  tidsfrister, for å styre fremdriften i
  prosjekt-oppgaven.

Valg av bedrift og prosjekt-tema senest 6/9
16/8 Første forelesning
xx/12 Innlevering
20/9 og 27/9 Gruppe-presentasjon og godkjenning
av målhierarki
11
PROSJEKT-OPPGAVEN

• Gruppepresentasjonen bør innholde følgende 4
  elementer
• 1. I innledningen bør organisasjonen, bransjen
  og det strategiske valg virksomheten står
  ovenfor, beskrives kort. I beskrivelsen av
  organisasjonen bør visjon, virksomhetside og
  verdigrunnlag være med. I beskrivelsen av det
  strategiske valget bør de ulike
  handlingsalternativ komme tydelig fram.
• 2. Foreta en ekstern analyse av bla. kunder,
  leverandører, konkurrenter, substitutter,
  potensielle nye aktører i bransjen og identifiser
  bedriftens sterke og svake sider.
• 3. Foreta en intern analyse av bla. materielle
  og immaterielle ressurser, ved hjelp av f.eks. en
  verdikjede og en VRIO analyse. Identifiser
  bedriftens sterke og svake sider. Den eksterne og
  interne analysen kan summeres opp i en SWOT
  analyse og de gir oss det bakgrunns-materialet vi
  trenger for å utarbeide de strategiske mål, våre
  valg skal kontrolleres mot.
• 4. Lag et målhierarki som avspeiler bedriftens
  strategiske mål og virksomhetsidé.

12
PROSJEKT-OPPGAVEN

• Når dere leverer prosjekt-oppgaven må dere også
  ha med
• 5. Finn fram til de kriterier valget skal
  vurderes mot. Dette får dere lettest ved å spørre
  beslutningstakeren direkte. NB! Få han/henne til
  å vekte betydningen av de forkjellige kriteriene
  for hvert handlingsalternativ. Dette gjør det mye
  lettere for dere å avgjøre hvilket av
  handlingsalternativene de er best tjent med.
• 6. Vurder de ulike handlingsalternativene opp
  mot målhierarkiet.
• 7. Vurder og analyser hvor viktig kriteriene er
  for hvert handlings-alternativ.
• 8. Vektlegg kriteriene slik at de samsvarer med
  de verdier og preferanser som det er rimelig å
  anta at beslutningstakeren har (slik han/hun
  formulerte det i intervjuet, se pkt. 5).
• 9. Bruk Pro-Con, eller et annet verktøy og finn
  det beste handlings-alternativet. Diskuter gjerne
  om de antagelser dere har gjort er rimelige.
• 10. Foreslå en hensiktsmessig implementering av
  det anbefalte alternativ.

13
3. Introduksjon til Strategi-Faget
Hva er strategi?
Hvilke faser har en strategiprosess?
Formulering av visjon, mål og forretnings-ide
Evaluering av strategiske valg og alternativer
Ekstern og Intern analyse
Implementering og kontroll
14
Hva er Strategi?

• Corporate strategy is the pattern of decisions
  in a company, that determines and reveals its
  objectives, purposes, or goals, produces the
  principal policies and plans for achieving those
  goals, and defines the range of business the
  company is to pursue, the kind of economic and
  human organization it is or intends to be, and
  the nature of the economic and noneconomic
  contribution it intends to make to its
  shareholders, employees, customers, and
  communities.
• Kenneth Andrews 1987

15
Hva er Strategi?

• Mål, valg og aktiviteter,
• som støtter direkte opp om den ide og egenart
  bedriften forsøker å virkeliggjøre,
• på en måte som er forenelig med hva eiere,
  ansatte, kunder og samfunnet ønsker.

16
Hva er Strategi?

• Ved å stille bla. disse spørsmålene kan vi finne
  vår unike strategi
• Hva er vår forretningside? Hva er vårt
  produkt/tjeneste?
• Hva slags bedrift er vi egentlig? Hva er vår
  egenart?
• Hva slags bedrift ønsker vi å være? Hva er våre
  mål og visjon?
• Hva er vi gode til? Hva bør vi være gode til?
• Hva kan vi, som andre i vår bransje ikke kan?
• Er det vi gjør i dag med på å utvikle oss akkurat
  dit vi vil?
• Gjør vi ting som ikke støtter opp om det vi
  ønsker å få til?
• Hvordan kan vi utvikle oss i retning av vårt
  fulle potensiale?
• Hvilke valg må vi da gjøre?
• Når bør vi gjøre disse valgene?
• Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor?

17
Hva er Strategi?

• Det er viktig å skille mellom våre strategiske
  mål og de midler vi benytter for å nå disse
  målene. De midler eller ressurser vi benytter,
  bør bla. være
• Unike, dvs. at det er bare vi som har de.
• Effektive
• Gi langvarige fortrinn (Er det lett for
  konkurrenter å kopiere de?)
• Generere verdi over tid, uten å forringe miljøet!
• Bidra til at vi kan utføre de sammen aktivitetene
  som
• konkurrentene, men med f.eks. bedre kvalitet,
  pris, effektivitet.
• Etisk forsvarlige.

18
Hva er Strategi?

• Det er viktig å skille mellom strategiske mål og
  de aktiviteter vi utfører for å nå disse målene.
  De aktiviteter vi utfører, bør bla. bidra til
• En god posisjonering i bransjen.
• En verdikonfigurasjon som er hensiktsmessig for
  vår type organisasjon.
• Gjenspeile et bevisst forhold til de generiske
  strategier (ref. Porter).

19
Hva er strategi?

• Visjon
• Egenart
• Identitet
• Kjerne
• Verdigrunnlag
• Visjon
• Forretningside
• Mål
• Valg
• Retningslinjer og taktikk
• Prosjekter og handlingsplaner
• Implementering av beslutninger

Fra meningsbærende, overordnet og retningsgivende
Til konkret og detaljert
20
Hva er Strategi?

• Taktikk
• kortvarig
• spesifikk
• rettet mot et bestemt og avgrenset mål
• Strategi
• overordnede mål
• lang sikt
• Forplikter mange av bedriftens sentrale ressurser

21
Hva er strategi?
Konsern- bedrifsledelse
Forretningsenhet
Funksjonsområde
Roos, von Krogh Roos, s. 24
22
Hva er Strategi?
23
Hva er Strategi?

• Strategi
• Komplekst
• Hele virksomheten i fokus
• Gjennomgripende/ fundamentalt
• Langsiktig fokus
• Helhetsforståelse
• Ofte tvetydig og uforutsigbar

• Løpende Drift
• Rutine, regler
• Områdespesifikt
• Kortsiktig fokus

24
Hvordan har strategifaget utviklet seg?

• To win without fighting is best
• Sun Tzu, kinesisk general, 300 før Kristus

25
Hvordan har strategifaget utviklet seg?
26
Hvordan har strategifaget utviklet seg?
1950 årene
1960 årene
1979-91
1970 årene
1989-95
1995 gt
Budsjett- plan- legging Budsjetter Finansiell- b
usjettering Finansiell- ledelse
Plan- legging Planlegge vekst Prognoser Planle
gg. avd - 5 års planer
Strategi Portfolio- planlegging Synergi og
portfolio- matriser Diversi- fisering
Analyse av bransje Valg av bransje
og segmenter Bransje- struktur Selektivitet
Konkur- ranse for- trinn Kilder til KF Analyse
av kjerne- kompetanse BPR
Strategisk innovasjon Strat. og org.
fortrinn Dynamiske kilder til KF Virtuell
org. KM, nettverk
27
Hvordan har strategifaget utviklet seg?

• Hva kommer først? Høna eller egget?
• Er det strategene som endrer omgivelsene?
• Er det omgivelsene som endrer strategene?

28
Hvordan har strategifaget utviklet seg?

• Strategifaget gjenspeiler forholdene i
  forretningslivet.
• Fra strukturert til ustrukturert til?
• Fra predikerbart til dynamisk og uforutsigbart
  til .?
• Fra klare avgrensninger av virksomheter og
  bransjen til virtuelle virksomheter og nettverk
  til..?

29
Hvordan har strategifaget utviklet seg?

• Mot større og nye markeder
• Bransjeglidning
• Bevegelse i virksomhetenes grenser horisontalt,
  vertikalt og i samarbeidsformer.
• Nye effektfulle muliggjørere særlig
  kommunikasjonsteknologi.
• Større integrasjon mot andre fagområder fra
  finans, via organisasjon, til psykologi o.a.
• Strategi har modnet som fag ref. utviklingen
  til markedsføring.

30
Hvilke Faser har en Strategiprosess?
Strategiprosessen
Formulering av visjon, forretningside og mål
Evaluering av strategiske valg
Ekstern intern analyse
Implementering kontroll
31
Oversikt over Strategi-prosessen
Ekstern Analyse
Visjon, Strategiske Mål Målhierarki
Intern Analyse
Strategisk analyse
Strategiske valg
Strategi-implementering
Vekting av kriteriene
Lede endring
Ressurs- allokering
Beslutningskriterer
Utforske utnytte
Evaluering av valgalternativene
32
Strategi-prosessen
Roos, von Krogh Roos
Ekstern Intern analyse
Formulering av visjon, forr. ide og mål
Evaluering av strategiske valg
Implementering og kontroll
33
Strategisk Analyse
34
Evaluering av strategiske valg og
handlingsalternativer
35
(No Transcript)
36
Implementering av strategi
37
Implementering av strategi
Planlagte strategier
Realiserte strategier
Bevisste strategier
Urealiserte strategier
Fremvoksende strategier
Påtvungede strategier
38
Oppsummering Spørsmål?Neste gang skal
vi gå grundig igjennom en intern analyse og
gangen etter går vi gjennom en ekstern
analyse.Dette gir oss den informasjon vi trenger
for å utarbeide/evaluere våre strategiske mål og
forstå de valg vi står ovenfor.