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Analyse critique Performance / Comp

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Performance, Comp tences Analyse critique Performance / Comp tence A trois niveaux Entreprise quipe Individu Au travers Rappel de concepts de base Revue des ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Analyse critique Performance / Comp


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Performance, Compétences
2
Analyse critiquePerformance / Compétence
  • A trois niveaux
  • Entreprise
  • Équipe
  • Individu
  • Au travers
  • Rappel de concepts de base
  • Revue des outils
  • Un exemple

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Concepts de Base
4
La Performance
  • Performance
  • Atteinte dobjectifs fixés et justifiés Quoi
  • et de la façon de les atteindre
    Comment

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Performance de lEntreprise
Définition Atteinte des objectifs fixés et
façon de les atteindre
  • Quoi
  • Créer une Valeur Ajoutée pour
  • Comment
  • Respect des Valeurs (stabilité)
  • Développement (renouvellement)
  • Investissements
  • Compétences stratégiques

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Performance de lÉquipe
Définition Atteinte des objectifs fixés et
façon de les atteindre
  • Quoi
  • Atteinte des objectifs négociés
  • Comment
  • Respect des règles de lEntreprise
  • Développement
  • Planification
  • Systèmes de décision
  • Amélioration permanente des processus
  • Compétences
  • Communication

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Performance de lIndividu
Définition Atteinte des objectifs fixés et
façon de les atteindre
  • Quoi
  • Atteinte de résultats attendus par la hiérarchie
  • Standards attachés à sa fonction (analyse des
    exigences)
  • Ponctuels
  • Comment
  • Efforts de progrès en matière de savoir /
    savoir-faire / adaptation
  • à partir des écarts constatés dans la fonction
  • Par essence objectifs qualitatifs

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La Compétence (1/2)
  • Ensemble des moyens qui permettent datteindre
    les objectifs fixés, dans une situation donnée
  • Savoir, savoir-faire
  • Processus adaptatif
  • Pas de compétence à priori
  • Évaluable sur les résultats de sa mise en oeuvre
  • Volatile
  • Résultante dun processus adaptatif / situation

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La Compétence (2/2)
  • Potentiel ressources mobilisables mais non
    mises en oeuvre

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Critères Discriminants de Potentiel
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Concept dOrganisationpar les Compétences
  • Les Compétences Stratégiques (CS)
  • sont composées des compétences distinctives par
    rapport à la concurrence
  • Et des compétences rares
  • Elles se déclinent directement de la stratégie
  • Les Compétences Collectives (CC)
  • Sont celles qui sont nécessaires et suffisantes
    pour être meilleur que les organismes concurrents
    sur chaque dimension stratégique
  • Elles se déclinent suivant une arborescence
  • Les Compétences Individuelles (CI)
  • Se déclinent directement des Compétences
    Collectives
  • Les niveaux dexigence sont fonction des
    qualifications des personnes

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Compétences de lEntreprise
  • Savoir-faire distinctifs qui contribuent à la
    performance de lentreprise
  • Résultantes
  • Ensemble des compétences des individus et des
    équipes
  • Optimisation transverse des compétences
    (communication / organisation)

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Compétences de lÉquipe
  • Compétences Collectives (ou macro-compétences)
  • Combinaison des compétences individuelles
    concourant à un (des) objectif(s) commun(s)
  • Consonance des comportements individuels au sein
    de léquipe
  • Coopération reposant sur des système de valeurs
    et des intérêts communs
  • (rappel pas de loi des comportements
    collectifs)
  • Écoute / Traduction

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Compétences Individuelles
  • Conditions nécessaires et suffisantes pour
    occuper une fonction dans une situation de
    travail
  • Composées de
  • Capacités Savoir et savoir-faire
  • Aptitudes Paramètres adaptatifs
  • Intellectuels
  • Comportementaux

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Éléments Psychologiques (1/2)
  • Besoin de reconnaissance (voir modèle de Maslow)
  • Incertitude relative proposer des obstacles,
    des objectifs différentiels, adaptés aux
    possibilités de chacun (voir burning-out)
  • Acceptation de l'autorité si les besoins de la
    personne sont pris en compte
  • Cela suppose de développer lécoute active, ainsi
    que la négociation
  • La relation hiérarchique suppose léquilibre du
    contrat

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Éléments Psychologiques (2/2)
  • Lucidité
  • les personnes qui progressent le mieux, sont
    celles qui reconnaissent leurs forces et leurs
    faiblesses
  • Cela suppose de faire de lautre une source et
    pas seulement un moyen, surtout lencadrement
    (savoir demander de laide)
  • Implication
  • le développement de l'individu sera d'autant plus
    efficace que celui-ci est impliqué dans la
    définition et la mise en oeuvre de son plan de
    développement.

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Modèle Hiérarchique de Maslow
  • Novation
  • Relation entre besoin, satisfaction et motivation
  • Un besoin est motivant si les précédents sont
    satisfaits
  • 5 types de besoins
  • Physiologiques
  • Sécurité
  • Appartenance
  • Reconnaissance
  • Accomplissement

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Burning-Out
Performance
Temps
19
Revue des Outils
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Principaux Outils de Gestion
  • Des outils complémentaires et cohérents
  • De façon non exhaustive
  • Analyse de fonction
  • Appréciation de performance
  • Revues de développement
  • Bilan psychologique
  • Feed-back 360
  • Revues de personnel

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Analyse de Fonction
  • Évaluer les exigences des postes et des fonctions
  • Bénéfices
  • Comparer les postes
  • Évaluer les compétences potentiels requis
  • Analyser lorganisation
  • Outil de base de la gestion qualitative du
    personnel
  • Pour
  • Seul outil d'évaluation objective des postes
  • Prise de conscience de la valeur ajoutée
    comparative des postes
  • Approche interactive des postes
  • Contre
  • Complexité relative
  • Hiérarchie contractuelle des emplois

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Description de Fonction Contenu
  • Finalités objectifs permanents
  • Tâches bijection avec les finalités
  • Responsabilité Autorité
  • Liaisons fonctionnelles
  • Compétences requises / souhaitables

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Appréciation de Performance
  • Évaluation rétrospective de la performance dun
    salarié
  • Bénéfices
  • Élément de base de la révision du salaire
  • Composante didentification des besoins de
    développement
  • Pour
  • Formalisation des attentes envers un subordonné
  • Coaching régulier de la performance
  • Adaptation des emplois aux individus
  • Contre
  • Plus souvent vécue comme un système de sanction

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Revue de Développement
  • Préparer le personnel aux prochaines affectations
  • Bénéfices
  • Identification des compétences sous-utilisées
  • Plan de développement contractuel
  • Co-responsabilité dévolution de carrière
  • Pour
  • Prise en compte des souhaits dévolution de
    lintéressé
  • Réalisme en regard de lorganisation
  • Dissocié de lévaluation de la performance
  • Contre
  • Insuffisante visibilité organisationnelle de
    lencadrement

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Bilan Psychologique
  • Évaluation de la personnalité approfondie en
    regard des exigences dune organisation par un
    psychologue
  • dynamique (objectifs)
  • régulière (5 ans)
  • Bénéfices
  • Introspection plus complète
  • Pour
  • Difficultés pour lencadrement à traiter ce type
    de dimensions
  • Fort utile pour résoudre les problèmes
    inter-personnels
  • Contre
  • Adhésion nécessairement très personnelle
  • Fixation de règles du jeu difficile

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Feed-back 360
  • Recherche dinformations ciblées sur son
    comportement perçu par son environnement
    professionnel
  • Bénéfices
  • Prise de conscience très solide
  • Engagement personnel envers les personnes
    sollicitées
  • Pour
  • Très efficace, surtout pour lencadrement
  • Contre
  • Contexte très orienté ressources humaines
  • Limité au personnel volontaire

27
Besoins de Développement
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Revue de Personnel
  • Analyser communiquer les perspectives
    dévolution de chacun
  • Bénéfices
  • Personnel conscient
  • Identification des forces faiblesses de
    lorganisation
  • Plans de succession,
  • Plans dactions organisationnels
  • Pour
  • Puissant outil organisationnel
  • Responsabilisation totale de lencadrement
  • Identification des comportements valorisés
  • Contre
  • Souvent élitiste
  • Culture ressources humaines insuffisante

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Revue de Personnel
  • Revoir les individus et l'organisation
  • Deux sortes de revues
  • Une organisation ( 12 - 24 mois )
  • Un thème particulier
  • Initialisée par les dirigeants
  • Conduites à plusieurs niveaux de bas en haut
  • Sites
  • Europe
  • Compagnie
  • Normalement orienté pour les cadres

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Revue de personnelProcessus
  • Discuter les individus
  • Les forces clés
  • Dans le job actuel
  • Les caractéristiques du potentiel
  • Les difficultés
  • Faiblesses et les possibles "dérailleurs"
  • Les capacités non connues à tester
  • Quelles actions ont été menées depuis la dernière
    revue
  • Attention particulière sur les employés qui se
    sont développés autant qu'ils le pouvaient dans
    leur job actuel et doivent bouger
  • Identifier les problèmes organisationnels
  • Les compétences ou leur manque
  • L'adéquation des effectifs
  • Le manque ou l'excès de remplaçants potentiels
  • La structure même de l'organisation

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Revues de personnelRésultats
  • Définition de plans pour les individus
  • Quelle expérience et/ou formation est nécessaire
    incluant quels jobs
  • Les prochaines affectations possibles
    immédiatement ou avec développement
  • Définition des organigrammes de remplacement
  • Pour chaque position managériale
  • Perspectives pour le titulaire maintenant ou
    avec dévelop.
  • Liste des remplaçants maintenant ou avec
    développement
  • Attention particulière pour les positions clés
  • Définition des plans pour l'organisation
  • Plan de mutations en cascades
  • Recrutements externes spécifiques
  • Changement d'organisation

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Résultats Individuels
  • Jos de Brown
  • Vision globale, capable dintégrer des éléments
    non techniques dans la prise de décision
    jugement très sûr, combiné avec une large
    expertise technique bon communicateur
  • Exposition team technique US réussi
  • Développement nécessaire dans un poste de
    supervision
  • Pronostic pour devenir directeur technique usine
    à valider chef de projet en attendant
  • Pas de restriction géographique après 2 ans

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Organigramme de Remplacement
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Résultats Organisationnels
  • Décisions habituelles
  • Organiser des échanges inter fonctions/régions
  • Créer un poste particulier permettant le
    développement du personnel
  • Profiter des opportunités de recrutement pour
    acquérir des compétences rares
  • Développer un programme de formation spécifique
  • Revoir le système de rémunération pour rendre
    plus attractive une fonction

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Ex Entreprise Chimique
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Polyvalence Multivalence (1)
  • Multivalence
  • Définition développement des qualifications au
    sein de lensemble de la Production du
    Laboratoire
  • Verticale / Horizontale
  • Limitée par lindividu et non lorganisation
  • Objectifs
  • Flexibilité de lorganisation
  • Développement promotionnel du personnel dans une
    structure plate

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Polyvalence Multivalence (2)
  • Succès
  • Flexibilité très importante
  • Forte progression salariale en retour
  • Difficultés
  • Difficulté psychologique à admettre ses propres
    limites
  • Résistance à ne pas être toujours le leader
  • Organisation complexe
  • Limitée au seul personnel posté

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Polyvalence Multivalence (3)
  • Moyens
  • Développement
  • Écriture et révision des process par les
    opérateurs
  • Formateurs internes (polyvalence)
  • Rôle de lencadrement ressources spécialisées
  • Évaluation
  • Encadrement
  • Comité ad hoc
  • Extérieur (évaluation des potentiels)
  • Promotion après 1 an de compétences prouvées

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Polyvalence Multivalence (4)
  • Polyvalence
  • Définition exercice dun second métier
    (obligatoire)
  • Objectifs
  • Développer la communication inter-services
  • Ne pas enfermer le personnel pour son futur
  • Permettre le fonctionnement en six équipes

40
Polyvalence Multivalence (5)
  • Succès
  • Adaptabilité accrue
  • Décloisonnement psychologique
  • Performance globale accrue
  • Difficultés
  • Métiers plus attractifs que dautres
  • Résistance de lencadrement à vraiment partager
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