RISET DAN PERENCANAAN SDM

1
RISET DAN PERENCANAAN SDM
BAB I. LINGKUP RISET DAN PERENCANAAN SDM

• OLEH
• LILIS SOLEHATI Y

2
PERUBAHAN (CHANGE)

• PERUBAHAN PERTANDA
• KEHIDUPAN

• PERUBAHAN MEMBERIKAN
• HARAPAN

3
KARATERISTIK CHANGE

• MISTERIUS KARENA TAK MUDAH
• DIPEGANG

1. MEMERLUKAN CHANGE MAKER

• TAK SEMUA ORANG BISA DIAJAK
• MELIHAT PERUBAHAN

1. PERUBAHAN TERJADI SETIAP SAAT

1. ADA SISI KERAS DAN SISI LEMBUT DARI PERUBAHAN

4

• PERUBAHAN MEMBUTUHKAN
• WAKTU, BIAYA, DAN KEKUATAN

• DIBUTUHKAN UPAYA-UPAYA
• KHUSUS UNTUK MENYENTUH
• NILAI-NILAI DASAR ORGANISASI
• (BUDAYA KORPORAT)

• PERUBAHAN BANYAK DIWARNAI
• OLEH MITOS-MITOS

1. PERUBAHAN MENIMBULKAN EKSPEKTASI

• PERUBAHAN SELALU MENAKUTKAN DAN
• MENIMBULKAN KEPANIKAN-KEPANIKAN

5
BUDAYA DAN KESINAMBUNGAN HIDUP PERUSAHAN
Nilai Perusahaan
Kurva pertama (Existing Business)
Kurva Kedua (New Business)
Apabila tidak melakukan perubahan
IV
I II III
GAMBAR. KURVA S
6
Global-competitive Challenge
Unemployment challenge
Population-growth challenge
CENTRALCHALLENGE BETTER ORGANIZATIONS
Work force diversity challenge
Social responsibility challenge
Ethical challenge
Medical, food, housing challenge
Unknown challenge
FIGURE. THE CENTRAL CHALLENGE TO ORGANIZATIONS
7

• Perubahan eksternal dalam lingkungan bisnis
  meliputi
• tantangan global,
• berupa ekspansi global dan persaingan akan
  penugasan internasional,
• persaingan domestic dan internasional (kinerja
  karyawan dan pemberdayaan),
• karakteristik demografi (gender, pendapatan,
  minoritas, mayoritas, dan diversitas angkatan
  kerja).
• Trend ekonomi dan organisasional meliputi
  perubahan skill dan pekerjaan, perubahan
  organisasi, kemajuan teknologi, otomatisasi, dan
  robotis.

8

• Perubahan internal dalam lingkungan bisnis
  meliputi permasalahan manajemen puncak (nilai dan
  budaya, hak dan etika, serta program
  pengembangan), struktur organisasi (manajemen SDM
  strategis), budaya organisasi (filosofi SDM),
  ukuran organisasional (pengendalian perilaku).
  Berbagai perubahan internal meliputi
• Tantangan kualitas berupa penciptaan produk dan
  jasa berkualitas, tingginya tuntutan untuk
  semakin kreatif, berani mengambil risiko, dapat
  beradaptasi, mampu bekerja dalam kelompok, serta
  bertambahnya tekanan untuk meningkatkan kualitas
  kerja dan partisipasi kerja tim.
• Tantangan teknologi berupa perubahan structural
  dan perubahan peran SDM, bertambahnya tekanan
  untuk membuktikan peran dari SDM dalam
  meningkatkan kualitas SDM dan memberikan
  pelayanan terbaik kepada divisi lain, semakin
  bervariasinya pengalaman dan latar belakang
  karyawan yang aktif berkarya dalam suatu
  organisasi.
• Tantangan social berupaya penanganan kompetensi
  karyawan dan cara perusahaan menangani konflik
  kerja, makin meningkatnya tekanan untuk mengukur
  produktivitas kerja, karena adanya benchmarking,
  maka organisasi perlu meningkatkan kinerja agar
  mampu bersaing di arena bisnis global dan
  berubahnya tekanan dari penghargaan berdasarkan
  lama pekerjaan ke pengharagaan berdasarkan
  prestasi kerja.

9
Global Challenge
Quality Challenge

• Expand into foreign markets.
• Prepare employees to work in
• foreign locations.

• Meet customers service and
• product needs.

BUSINESS COMPETITIVENESS
High-Performance Work System Challenge
Social Challenge

• Change employees and
• managers work role.
• Integrate technology and social
• systems.

• Improve reading, writing, and
• match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

FIGURE. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING
COMPANIES
10

• TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
  MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR
  ATAU SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
• DAVID ULRICH SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
  DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
  MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA
  MANUSIA HASILKAN
• SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
  PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
  BANYAK ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
  MANUSIA DALAM ORGANISASI DAPAT MEMBERIKAN
  KEUNGGULAN BERSAING.
• MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN DENGAN SISTEM RANCANGAN
  FORMAL DALAM ORGANISASI UNTUK MENENTUKAN
  EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI BAKAT
  SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
  ORGANISASI.

11

• Keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi
  sangat tergantung pada faktor sumber daya manusia
  (SDM). Keunggulan bersaing suatu organisasi
  sangat ditentukan oleh mutu sumber daya manusia,
  oleh karenanya, penanganan sumber daya manusia
  harus dilakukan secara menyeluruh dalam kerangka
  sistem pengelolaan sumber daya manusia yang
  bersifat strategic, integrated, interrelated, dan
  unity (Sofjan Assauri, 2000).
• Efektif tidaknya program sumber daya manusia
  dapat dilihat dari tingkatan dukungan sumber daya
  manusia pada tujuan-tujuan bisnis secara
  keseluruhan (Ulrich dalam Hagan, 1996).
• Sumber daya manusia sebagai aktor utama
  organisasi tidak saja diharapkan mampu membawa
  organisasi agar tetap berkembang, tetapi juga
  bertahan lama (Schuler Jackson, 1997), terlebih
  lagi di era berkompetisi yang semakin turbulent,
  chaotic, dan menantang (D'Aveni Gunther, 1994).

12

• Salah satu pendorong peningkatan kinerja
  perusahaan adalah modal yang dimiliki perusahaan
  dalam bentuk knowledge atau yang sering disebut
  sebagai intellectual capital (Clalarce Totanan,
  2004 27).
• Dalam persaingan yang semakin ketat, kekuatan
  suatu organisasi bisnis tidak hanya terletak pada
  modal yang bersifat fisik (tangible asset) tetapi
  harus ada pengakuan jenis asset lain yang sangat
  berharga dan sangat menentukan kinerja
  perusahaan, yaitu intangible asset.

13

• Keberhasilan menciptakan nilai dari suatu produk
  bukan terletak pada pabrik dan bangunan tetapi
  terletak pada pikiran manusia yang berada di
  belakang penciptaan nilai dari suatu produk
  tersebut.
• Inovasi berdasarkan pengetahuan adalah bintang
  utama dari kewiraswastaan (Drucker P, 1994
  119).
• Intellectual capital selalu berhubungan dengan
  sumber daya manusia dan merupakan asset tidak
  berwujud yang dimiliki oleh perusahaan yang
  sering disebut human capital.
• Human capital diartikan sebagai manusia itu
  sendiri yang secara personal dipinjamkan kepada
  perusahaan dengan kapabilitas individu dan
  komitmen, pengetahuan dan pengalaman pribadi
  (Clelarce Totanan, 2004 27

14
Gambar. Peletakan Leverage SDM dan Pembangunan
Keunggulan Kompetitif Perusahaan Sumber Mulyadi,
2001 294
15
TANTANGAN MANAJEMEN SDM

• PEREKONOMIAN DAN PERKEMBANGAN TEKNOLOGI
• KETERSEDIAAN DAN KUALITAS TENAGA KERJA
• KEPENDUDUKAN DENGAN MASALAH-MASALAHNYA
• RESTRUKTURIASASI ORGANISASI

16
PEREKONOMIAN DAN PERKEMBANGAN TEKNOLOGI
POLA KETENAGAKERJAAN DAN JENIS PEKERJAAN
PERSAINGAN GLOBAL
PROYEKSI PERTUMBUHAN DAN KEMEROSOTAN JUMLAH
PEKERJAAN MENGGAMBARKAN PERGESERAN PEREKONOMIAN
DAN LAPANGAN PEKERJAAN YANG TERJADI BERSAMAAN
GLOBALISASI BIDANG EKONOMI
17
KETERSEDIAAN DAN KUALITAS TENAGA KERJA
PERTUMBUHAN PADA KETERSEDIAAN TENGA KERJA
CONTINGENT
RENDAHNYA KUALITAS TENAGA KERJA
SOLUSI
PEKERJA SEMENTARA, KONTRAKTOR INDEPENDENT, TENAGA
KERJA YG DISEWA, PART-TIMER. (OUTSOURCING)
RISIKO HUKUM

• PENILAIAN DENGAN TELITI PENGETAHUAN
• DAN KEAHLIAN TENAGA KERJA
• PELATIHAN UNTUK PEKERJAAN
• YANG DITUNTUT DAN DIBUTUHKAN
• MENINGKATKAN METODE PELATIHAN YG BARU
• MENJADI PARTNER YANG AKTIF

MENENTUKAN JUMLAH KEBUTUHAN TENAGA KERJA
MEMUTUSKAN PEKERJAAN ATAU POSISI MANA CORE ATAU
FLUID
18
KEPENDUDUKAN DAN MASALAH-MASALAHNYA

• PERBEDAAN RAS/ETNIS
• TENAGA KERJA YANG MENUA
• KESEIMBANGAN KERJA DAN KELUARGA

Memperkenalkan Perbedaan diantara Manusia
DIVERSITAS
19
RESTRUKTURISASI ORGANISASI

• MENGHILANGKAN LAPISAN TINGKAT MANAJER
• MENUTUP FASILITAS
• MERGER DENGAN ORGANISASI LAIN ATAU AKUISISI
• MENGGANTI PARA TENAGA KERJA

KONSEKUENSI PERUBAHAN TERHADAP MANUSIANYA
20
REPOSITIONING PERAN, PERILAKU DAN KOMPETENSI
SERTA PERAN SDM STRATEGIS

• Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut
  organisasi untuk membuka diri terhadap tuntutan
  perubahan dan berupaya menyusun strategi dan
  kebijakan yang selaras dengan perubahan
  lingkungan bisnis akan bergantung pada kemampuan
  organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap
  perubahan lingkungan.
• Keberhasilan penyusunan kebijakan dan strategi
  organisasi akan didukung lebih banyak fungsi
  manajerial yang ada salah satunya Manajemen
  Sumber Daya Manusia.
• Penyusunan Strategi SDM harus relevan terhadap
  penyusunan strategi bisnis.
• Untuk dapat menyusun strategi SDM yang baik
  dibutuhkan tenaga SDM yang berkualitas dan
  berkompetinsi tinggi.
• Adanya peran baru SDM guna mendukung kompetensi
  SDM yang dituntut oleh organisasi agar survive
  terhadap perubahan.

21
REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN LINGKUNGAN
PERUBAHAN PERAN SDM

• REPOSITINING
• PERILAKU
• KOMPETENSI

PERAN SDM STRATEGIS
22

• PERUBAHAN
• LINGKUNGAN
• BISNIS
• Ekonomi
• Politik
• Teknologi
• Industri

PERUBAHAN KEBUTUHAN ORGANISASI
STRATEGI BISNIS
IMPLEMENTASI STRATEGI
Tujuan Organisasi
KEBUTUHAN SDM
Pendekatan Lunak/Keras
Implementasi Fungsi-fungsi MSDM
Strategi SDM
GAMBAR. PERUBAHAN LINGKUNGAN IMPLIKASINYA
TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
23
AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

• PRODUKTIVITAS
• DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
• PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
• (USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)

KUALITAS MEMPENGARUHI TERHADAP
KEBERHASILAN ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA
PANGJANG

• PELAYANAN
• SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
• PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
• PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
• DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM

24
TRANSISI MANAJEMEN SDM
TERMINOLOGI

• DEPARTEMEN KEPEGAWAIAN
• DEPARTEMEN PERSONALIA
• DEPARTEMEN SDM

• SDM SEBAGAI PENASIHAT TENAGA KERJA
• PERAN ADMINISTRASI MANAJEMEN SDM
• PERAN OPERASIONAL MANAJEMEN SDM
• PERAN STRATEGIS MANAJEMEN SDM

25
TIGA KECENDERUNGAN SISTEM MANAJEMEN SDM

• MENINGKATNYA PENGGUNAAN TEKNOLOGI INFOMRASI
• MENGGANTIKAN SISTEM PENCATATAN MANUAL
• DAN PROSES DATA SDM

• INFORMASI SDM LEBIH TERSEBAR SEHINGGA
• MANAJER DAN TENAGA KERJA DAPAT MENGAKSES
• DENGAN MUDAH (E-MAIL, INTERNET, DLL)

• MENINGKATNYA PENGGUNAAN PIHAK KETIGA
• DI LUAR PERUSAHAAN (OUTSOURCING)
• KEGIATAN SDM

26
FUNGSI SDM Profesional SDM Dengan
Kompetensi Strategik
SISTEM SDM Kebijakan dan praktek Yg serasi,
sinergik, Berkinerja tinggi
PERILAKU SDM Kompetensi yg fokus, Motivasi, dan
perilaku Yang sesuai
GAMBAR. ARSITEKTUR SUMBER DAYA MANUSIA
27
PENGERTIAN RISET SDM

• PENGERTIAN RISET BISNIS (Dermawan Wibisono)
  sebagai proses pengumpulan, pencatatan, dan
  analisis data yang sistematik dan obyektif untuk
  membantu dalam pembuatan keputusan-keputusan
  bisnis.
• PENGERTIAN RISET SDM (Istijanto) semua kegiatan
  yang melibatkan proses perancangan. Pengumpulan,
  penganalisisan, dan pelaporan informasi. Dengan
  tujuan memperbaiki pembuatan keputusan yang
  berkaitan dengan pengidentifikasian, pemecahan
  masalah, dan penentuan peluang dalam sumber daya
  manusia.
• Alasan melakukan RISET untuk mengembangkan dan
  mengevaluasi suatu konsep teori.

28
CARA ILMIAH DIDASARKAN PADA CIRI-CIRI KEILMUAN

• ??RASIONAL
• ??EMPIRIS
• ??SISTEMATIS

29
TAHAPAN RISET SDM
PENENTUAN MASALAH RISET
PENENTUAN DESAIN RISET
METODE PENGUMPULAN DATA
METODE PENGAMBILAN SAMPEL
PENGUMPULAN DATA
ANALISIS HASIL RISET
PELAPORAN HASIL RISET
30
CONTOH MODEL RISET SDM
KONFLIK KELUARGA
STRESS KERJA
KEPUASAN KERJA
KEPUASAN HIDUP
KINERJA KERJA
31
JENIS-JENIS RISET

• RISET MENURUT TUJUANNYA
• ??RISET MURNI Peneltian untuk memahmi
  permasalahan secara lebih mendalam atau untuk
  mengembangkan teori yang sudah ada.
• ??RISET TERAPANPenelitian yang dilakukan untuk
  mendapatkan informasi yang digunakan untuk
  memecahkan masalah.

32
Untuk menilai kualitas RISET yang baik ada
beberapa kriteria

• Memiliki tujuan yang jelas, berdasarkan pada
  permasalahan tepat.
• Menggunakan landasan teori yang tepat dan metode
  penelitian yang cermat dan teliti.
• Mengembangkan hipotesis yang dapat diuji.
• Dapat didukung (diulang) dengan menggunakan
  riset-riset yang lain, sehingga dapat diuji
  tingkat validitas dan reliabilitasnya
• Memiliki tingkat ketepatan dan kepercayaan yang
  tinggi
• Bersifat obyektif, artinya kesimpulan yang
  ditarik harus benar-benar berdasarkan data yang
  diperoleh di lapangan
• Dapat digeneralisasikan, artinya hasil penelitian
  dapat diterapkan pada lingkup yang lebih uas

33
Input Data (Types)
Output Data (Types)
Application Information (Post-Employment
Data) Performance Reports Personnel Change
Notice Payroll Data Resignation
Data Termination Data Medical Records Accident
Records Individual References Potential
Assessment Disciplinary Action Training
Accomplishment
HUMAN RESOURCES INFORMATION SYSTEM
Skills Inventories Management
Inventories EEO Reports Human
Resources Development Reports OSHA
Reports Compensation Reports Employee
Benefits Records Turnover and Absenteeism Reports
Human Resource Planning Reports
Human Resources Planning
Operational Planning ------------ Production Marke
ting Finance Personnel
FIGURE. A HUMAN RESOURCES INFORMATION SYSTEM
34
Global Challenge
Quality Challenge
HR strategy is matched to Continuous
learning environment business strategy is
created Work is performance by team
Discipline system is progressive Pay system
reward skill and Customer satisfaction and
quality accomplishments are evaluated in
the performance management system
Selection system is job related Skills and
values of a diverse work and legal force
are valued and used Work attitudes of employees
are monitored
Human Resources Practices
High-Performance Work System Challenge
Social Challenge
FIGURE 04 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP
COMPANIES MEET THE COMPETITIVE CHALLENGE
35
EXTERNAL ENVIRONEMENT
Legal Consideration
Labor Force
INTERNAL ENVIRONMENT
The Economy
Corporate Culture
Marketing
Production
Human Resources Planning, Recruitment, and
Selection
Human Resources Research
Human Resources Development
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
Technology
Policies
Society
Mission
Employee and Labor Relations
Compensation and Benefits
Other Functional Areas
Finance
Safety and Health
Customers
Competition
Shareholders
Unions
FIGURE 05. THE ENVIRONMENT OF HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT