Les alignements de base et les actions proactives (processus)

1
Les alignements de base et les actions proactives
(processus)

• Le succès de WestJet
• Déterminants des PPGRH
• Mission et stratégie
• Objectifs RH
• SWOT
• Actions proactives
• Meilleures pratiques ?
• Questions de réflexion

Victor Y. Haines III
2
Le succès de WestJet
3
Déterminants des PPGRH

• Mission et stratégie
• Objectifs RH
• SWOT
• Secteur dactivité
• Contexte national
• Présence syndicale
• Valeurs des dirigeants
• Profil des employés
• Etc.

PPGRH Dotation Formation Gestion du
rendement Rémunération Organisation du travail
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Déterminants des PPGRH (suite)
5
Déterminants des PPGRH (suite)
6
Déterminants des PPGRH (suite)
7
Mission et stratégie

• En quoi consiste une mission?
• En quoi la mission est une considération
  importante dans le processus de formulation de la
  stratégie RH?

8
Mission et stratégie (suite)

• Respecter la loi
• Bien traiter nos membres
• Bien traiter nos employés
• Respecter nos fournisseurs
• Récompenser nos actionnaires

Une mission qui guide les décisions RH
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Mission et stratégie (suite)

• Cascades inc. sengage donc à promouvoir dans
  toutes ses filiales
• Le développement dun partenariat avec leurs
  clients
• La collaboration étroite avec leurs fournisseurs
• Lamélioration continue de la qualité
• Le développement de leur personnel par la
  formation continue
• Limplantation dun programme dassurance de la
  qualité selon lune des normes ISO 9000.

10
Mission et stratégie

• En quoi consiste le stratégique ?

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Mission et stratégie (suite)

• Les décisions stratégiques
• Questions vastes
• Complexes, car elles exigent la prise en compte
  de plusieurs facteurs dans un contexte où règnent
  lincertitude et lambiguïté.
• Difficiles à structurer et à conceptualiser.
• Importantes pour le succès à long terme des
  organisations.
• Comportent un niveau de risque car elles mettent
  en jeu des ressources.
• Hafsi, T. et Martinet, A.-C. (2007). Stratégie et
  management stratégique des entreprises un regard
• Ireland, D. et Miller, C. (2004). Decision making
  and firm success. Academy of Management
  Executive, 18, 8-12.

12
Mission et stratégie (suite)
Cette stratégie consistait en fait à diversifier
les champs dactivité de CAE, qui depuis des
décennies était connue comme leader mondial de
constructeur de simulateurs de vols. La
diversification sest faite sur deux axes, à
savoir les marchés civils et militaires, en leur
offrant non seulement des simulateurs, mais aussi
des services de formation de pilotes, avec bien
entendu ses propres simulateurs. La
diversification sest étendue également sur le
plan géographique.
CAE entend continuer sur son élan
Le Devoir, le jeudi 14 août 2008, p. B1
13
Mission et stratégie (suite)
On ne considère pas quon va faire compétition à
Boeing ou à Airbus, dit Pierre Beaudoin. On va
tout simplement vendre des avions de catégories
différentes aux mêmes clients.
La Presse, dimanche 28 septembre 2008.
14
Mission et stratégie (suite)
Viser de petits ou de grands fabricants, tant au
Canada et aux États-Unis, quen Amérique latine,
en Australie ou en Nouvelle-Zélande.
La Presse, lundi 29 septembre 2008.
15
Mission et stratégie (suite)

• CGI
• Nous exécutons notre plan qui consiste à générer
  constamment une croissance profitable.
• Michael Roach, chef de la direction, CGI
• La Presse, 2 août 2007

16
Mission et stratégie (suite)
Hambrick, D.C. et Fredrickson, J.W. (2005). Are
you sure you have a strategy? Academy of
Management Executive, 19, 51-62.
17
Mission et stratégie (suite)
Hambrick, D.C. et Fredrickson, J.W. (2005). Are
you sure you have a strategy? Academy of
Management Executive, 19, 51-62.
18
Mission et stratégie (suite)

• La différenciation vise à créer un produit qui
  est perçu comme possédant un attrait unique. Elle
  table sur les fortes habiletés en marketing, des
  produits innovateurs et bien conçus, une
  tradition de qualité, une bonne image sociétale
  et une collaboration soutenue des canaux de
  distribution.

• La stratégie de leadership de coûts vise à
  produire des biens et services à meilleur marché
  que la concurrence. Elle met laccent sur les
  installations déconomies déchelle, la réduction
  des coûts de production et la minimisation des
  dépenses reliées aux produits de
  recherche-développement, aux services, à la vente
  et à la publicité.

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Mission et stratégie (suite)

• La stratégie du défenseur
• Standardisation
• Exploitation
• Efficience

• La stratégie du prospecteur
• Innovation
• Nouveaux produits et marchés
• Exploration

Environnement stable
Environnement instable
20
Mission et stratégie (suite)

• Stratégie dinnovation
• Electronique grand public
• Sony
• Micro-informatique
• Apple
• Photocopieurs
• Canon
• 3M
• Intel

21
Mission et stratégie (suite)

• Leadership de coûts
• 9 Euros Paris-Barcelone
• Infrastructures aéroportuaires minimalistes
• Pas de sièges réservés
• Pas de pochettes
• Pas de TV
• Pas de téléphones
• Pas de boissons ou de repas gratuits
• Sièges ne sinclinent pas
• Papier essuie-mains rigide
• Savon non-parfumé
• Récupère les magazines

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Mission et stratégie (suite)
23
Mission et stratégie (suite)
Stratégie
Alignement vertical
GRH
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Mission et stratégie (suite)
Phase de croissance
Maturité
Revirement
Croissance
Décroissance
Émergence
Lutilisation des stock-options dans
les start-up, ces sociétés a forte
croissance vouées au développement de
nouvelles technologies
25
Mission et stratégie (suite)
Pour la PME Stelpro Design et ses 300 employés,
le secret est dans la diversification et
linnovation.
La PME compte par ailleurs un impressionnant
département de RD où œuvrent une trentaine de
personnes
26
Mission et stratégie (suite)
Lobjectif cest de devenir le premier studio au
monde.
Passer de 1 800 à 3 000 employés.
La Presse, 4 décembre 2008
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Mission et stratégie (suite)
La créativité.

• Mettre en place les conditions pour faire germer
  la créativité
• locaux à aire ouverte parsemés de mascottes, de
  plantes et de gadgets bigarrés.
• on laisse les noyaux des équipes sassembler
  organiquement on nimpose pas les équipes.

La Presse, 4 décembre 2008
28
Mission et stratégie (suite)
Nous voulons conserver notre position de
leadership au Canada et nous nous attendons avoir
plus de 20 de part de marché dici quatre ans.
Au cours des trois prochaines années, nous allons
démontrer que nous sommes la meilleure compagnie
en ce qui a trait à la distribution et à la vente
au détail.
La Devoir, 28 février 2008.
M. Dutton (résident et chef de la direction)
affirme ne pas sinquiéter plus quil ne faut de
larrivée de Lowes en Ontario. Rona, dit-il, se
défendra en offrant à sa clientèle un service
amélioré, notamment par le biais dexperts qui
pourront guider les bricoleurs du dimanche étape
par étape.
29
Mission et stratégie (suite)
Nous avons décidé de nous concentrer sur nos
clients les plus stratégiques en mettant laccent
sur la valeur ajoutée et le travail déquipe.
Traduction on a pris la décision de mieux servir
les plus gros clients, et ceux, plus petits, mais
avec un potentiel de devenir des chefs de file
dans des secteurs de pointe comme les sciences de
la vie, le pharmaceutique, les technologies, etc.
Contrepartie logique, servir de grandes
entreprises demande une plus grande contribution
de chacun des avocats augmentation de la cadence
de travail, plus de développement des affaires,
plus de facturation à des taux horaires plus
élevés. À ceux incapables de soutenir ce nouveau
rythme, ou habitués à travailler en solo, on a
gentiment demandé de partir dautres sont en
allés de leur propre chef.
La Presse Affaires, 2007-12-06, p. 8.
30
Mission et stratégie (suite)

• Et pourquoi ne pas modeler lorganisation en
  fonction des besoins et aspirations des personnes
  qui y travaillent ?
• Alimentation Couche-Tard
• Grande autonomie aux directeurs régionaux
  (décentralisation). Pourquoi ? Pour assurer leur
  motivation et leur engagement.

31
Mission et stratégie (suite)

• Et pourquoi ne pas modeler lorganisation en
  fonction des besoins et aspirations des personnes
  qui y travaillent ?
• Veg Pro International
• Il a décidé de sinstaller au Mexique. En outre,
  un tel arrangement présente dautres aspects
  intéressants. Les travailleurs mexicains quil
  faut faire venir ici pendant lété sont les mêmes
  qui travaillent dans la ferme mexicaine en hiver,
  ce qui permet de maintenir un personnel beaucoup
  plus stable et mieux formé.

32
Mission et stratégie (suite)

• Et pourquoi ne pas modeler lorganisation en
  fonction des besoins et aspirations des personnes
  qui y travaillent ?
• Un membre de CA
• Si on veut faire un changement, exemple, une
  mutation, décider de prendre des actions de
  croissance, de faire une fusion, la préoccupation
  ce sera souvent de connaître la réceptivité que
  le personnel aura. Dans certains cas, cela ne
  nous fera pas abdiquer de certains changements,
  mais on va vouloir mesurer la hauteur de la
  marche à franchir. Des informations qui
  arriveront au CA seront peut-être que trois
  personnes vont partir parce quelles nacceptent
  pas cela ou, au contraire, que tous le monde
  adhère.
• Citation tirée du mémoire de maîtrise de Ilana
  Michaella Etienne.

33
Mission et stratégie (suite)

• Et pourquoi ne pas modeler lorganisation en
  fonction des besoins et aspirations des personnes
  qui y travaillent ?
• HSBC
• Pourquoi ne pas avoir profité de son poids en
  Bourse pour se payer une banque daffaires, comme
  le suggérait les rumeurs dOPA sur Margan Stanley
  ou sur Merrill Lynch?
• Nous sommes convaincus quacheter un banque
  dinvestissement serait une erreur, en raison du
  coût dune telle opération et du risque de choc
  des cultures, assure le diacre-PDG.
• Le Point, 10 novembre 2005

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Mission et stratégie (suite)

• Et pourquoi ne pas modeler lorganisation en
  fonction des besoins et aspirations des personnes
  qui y travaillent ?
• Aux États-Unis, où Le Château exploite cinq
  magasins dans la région de New York, M. Segal va
  attendre de trouver un associé avant de prendre
  de lexpansion, faute de ressources humaines
  nécessaires .
• La Presse, 11 janvier 2007

35
Mission et stratégie (suite)

• Et pourquoi ne pas modeler lorganisation en
  fonction des besoins et aspirations des personnes
  qui y travaillent ?
• Lentreprise, spécialisée dans la maintenance
  davions, investira 21 millions de dollars pour
  construire un nouveau complexe à laéroport
  Pierre-Elliott-Trudeau, ce qui lui permettra
  daugmenter sa capacité de 30 dans la métropole
  québécoise.
• ExelTech étudiait la possibilité de réaliser
  cette phase de son plan dexpansion dans le sud
  des États-Unis ou dans les Caraïbes, où elle
  compte un grand nombre de clients. Elle a
  finalement choisi Montréal.
• Nous pensons que laccès aux compétences
  techniques de lindustrie à Montréal lemportait,
  a déclaré le président et chef de la direction
  dExelTech, Derek Nice, à lissue de lassemblée
  annuelle des actionnaires de lentreprise hier.

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Objectifs RH

• Changement de culture
• Lentreprise a banni la hiérarchie.
• Elle a éliminé lutilisation de titres à
  linterne.
• Récompenses selon la performance et non pas en
  vertu de lancienneté.
• Nortel a imposé le travail déquipe.
• Elle encourage la pensée créatrice.
• Se dit prête à prendre des risques.
• Créer un milieu de travail empreint de respect
• Promouvoir un milieu de travail libre de toutes
  formes dharcèlement
• Politique formelle de respect au travail.
• Séances dinformation et formation sur le thème
  du respect.
• Processus de résolution de plaintes.

Objectifs RH Retenir le talent
37
Objectifs RH (suite)
Objectifs RH Retenir le talent
Durant les négociations, lemployeur a décidé
dinclure dans la convention collective une
mesure qui permet aux employés de toucher des
bourses de 250 à 1000 à lobtention dun
diplôme détudes postsecondaires
38
Objectifs RH (suite)
Objectifs RH Attirer le talent
Le taux de chômage en Alberta (3,5 ), plus
importante province canadienne productrice de
pétrole, est si faible que des restaurants
offrent des lecteurs de musique iPod et des
bourses universitaires pour attirer des employés.
La Presse Affaires, Montréal, lundi 22 août 2005.
39
Objectifs RH (suite)
Objectifs RH Améliorer la qualité du management
Pour améliorer la qualité du management, la
banque a mis en place depuis un mois lévaluation
3600 pour les responsables. Elle est réalisée par
une société extérieure, qui interroge les
collaborateurs directs et les autres chefs de
service. Le feed-back restitué à lintéressé doit
lui permettre de corriger le tir.
Le Monde Campus, Samedi 5 novembre 2005.
40
Objectifs RH (suite)
Objectifs RH Décourager les comportements
déviants (vols, mensonges, pots de vin,
harcèlement, zèle, etc.)
Structure de rémunération
Pressions (normes) sociales
Attitudes négatives et manque de confiance des
gestionnaires à lendroit des employés
Comportements déviants
Critères de rendement ambigües
Traitement inéquitable
Litzky, B.E., Eddleston, K.A. et Kidder, D.L.
(2006). The good, the bad, and the misguided How
managers inadvertently encourage deviant
behaviors. Academy of Management Perspectives,
20, 91-103.
Bris du lien de confiance
41
SWOT
Secteur d'activité

• Alimentation
• Manufacturier
• Services
• Etc.

• Le secteur des services (par rapport au secteur
  manufacturier) mise davantage sur
• lévaluation par les clients,
• formation pour le poste actuel,
• et le rapprochement rendement-rémunération.

42
SWOT (suite)

• États-Unis, Canada, Royaume-Uni, Australie
• Indonésie
• Japon et États-Unis
• Danemark, Norvège, Suède

Contexte national
43
SWOT (suite)

• Banque Royale du Canada
• Le nombre demployés américains est passé de 1000
  à 1500 en peu de temps, ce qui a forcée
  lentreprise à repenser ses pratiques de
  reconnaissance

Contexte national
44
SWOT (suite)
Contexte national

• () aucun fabricant ne pourra compétitionner
  sur la scène internationale avec les coûts de
  main-dœuvre nord-américains.
• Pierre Gauthier, Président et chef de la
  direction dAlstrom Canada (La Presse, 15 mars
  2006)

45
SWOT (suite)

• Avec comme actionnaire important le Fonds FTQ, il
  nest pas étonnant que Cartem Wilco pratique une
  gestion très ouverte. La direction a mis en place
  un programme de partage des profits avec ses
  employés. En plus, 40 dentre eux suivent chaque
  année une formation en économie de deux jours de
  la FTQ pour bien comprendre le bilan financier de
  leur employeur.

Présence syndicale
46
SWOT (suite)

• Pour chaque action quun employé achète, le
  patron en achète autant. Le travailleur peut
  ainsi acheter des titres à moitié prix.
• Ça aide à motiver les troupes.  Personne ne lave
  une voiture louée , illustre-t-il. Chez lui, la
  voiture appartient aux employés, en partie du
  moins.

Croyances des dirigeants
Michael Roach, patron CGI, en entrevue, La
Presse, samedi 26 janvier 2008, p. 8.
47
SWOT (suite)
Croyances des dirigeants
J-René Ouimet fait tourner lentreprise familiale
à plein régime, avec 400 employés dans deux
usinesun système de gestion original qui mise à
la fois sur le respect de lhumain et de bons
profits grâce à la productivitéles petits
déjeuners de prière.
48
SWOT (suite)

• Scitor (a systems-engineering consulting firm)
• Overriding mission is not to make money but to
  capitalize on the creativity of the individual.
• Ingvar Kamprad (IKEA)
• Small town guy. I seldom wash disposable plastic
  glasses anymore.
• Johnson Johnson
• Ce credo veut que JJ fonde sa conduite en tenant
  compte (en ordre de priorité) des groupes
  suivants
• Les clients, les employés, les gestionnaires, la
  communauté où lentreprise possède des
  installations, et enfin, les actionnaires.

Valeurs des dirigeants
49
SWOT (suite)
Professionnels
Vieillissement
Diversité ethnique
Femmes
Haute-technologie
Générations X et Y
Profil des employés
50
SWOT (suite)
Les jeunes plus scolarisés sont prêts à avoir
une moins grosse bagnole pour pouvoir acheter du
café équitable, dit Jacques Hamel. Convaincus,
ils parviennent même à imposer leurs vues à leur
employeur. Lhiver dernier, Pierre-Marc Tremblay,
président de Pacini, a fait la tournée de ses 25
restaurants. Partout, ses employés se sont
plaints de la bouteille deau en plastique
offerte gratuitement aux clients. Pollution !
ont-ils dit. Depuis quelques mois, un Pacini de
Montréal offre de leau filtrée dans des
bouteilles. Les Affaires Plus, Octobre 2006.
Générations X et Y
51
Actions proactives

• Dotation
• Formation
• Gestion du rendement
• Rémunération
• Organisation du travail

52
Actions proactives (suite)

• Dotation - Recrutement
• Sources internes ou externes de recrutement?
• Méthodes personnelles ou impersonnelles?
• Méthodes traditionnelles ou nouvelles?
• Préoccupé ou non par la composition de la
  main-dœuvre?
• SNCF sengage à recruter davantage dans les cités
• Préoccupé ou non par limage de lindustrie?

Ces difficultés de lindustrie reposent en bonne
partie sur la perception quen ont les jeunes.
Limage quon a du mineur est vieille de 100
ans, ironise M. Hébert pour qui les gueules
noires des mineurs de charbon relèvent en bonne
partie du folklore.
53
Actions proactives (suite)

• Dotation - Sélection
• Plus ou moins sélectif?
• Embaucher pour le poste ou pour le potentiel ?
• Appariement individu-poste ou individu-équipe ou
  individu-organisation ?
• Prédicteurs spécifiques ou généraux ?
• Capacités à apprendre
• Valeurs
• Implication sociale
• Intelligence
• Personnalité
• Cohérence avec la stratégie daffaires
• Innovation ou consolidation?
• Artiste, artisan ou technocrate?
• minders, grinders and rainmakers

54
Actions proactives (suite)
Louis Jacques Filion croit cependant que la
chance a peu à voir dans la réussite des
visionnaires. Un homme daffaires exceptionnel
me disait à quel point il avait été chanceux dans
la vie, puisquil faisait équipe avec des gens
extraordinaires. Mais en approfondissant la
conversation, je me suis rendu compte quil avait
fait sa chance  il voyait environ 25 personnes
en entrevue avant de choisir.
Bachaalani, C. (2008, janvier). Jobboom magazine,
9 (1), p. 21.
55
Actions proactives (suite)

• Dotation Accueil et socialisation
• Socialisation limitée ou étendue ?
• Intégration à un poste ou à une carrière ?
• Socialisation à quelle valeurs ?

56
Actions proactives (suite)

• Formation
• Investir beaucoup ou peu en formation?
• Application restreinte ou large?
• Orientation individuelle ou de groupe
• En faire un avantage de recrutement ou pas ?
• Pour les cadres seulement ou lensemble des
  employés ?
• Orientée sur la maîtrise du poste ou sur la
  carrière ?
• Sur les lieux de travail ou à lécart de
  lexécution du travail ?
• Orientée sur les besoins de lindividu ou de
  lorganisation ?

Starbucks dépense plus en formation quen
publicité.
57
Actions proactives (suite)

• Gestion du rendement
• Évaluation du rendement ou gestion du rendement?
• Critères axés sur le comportement ou sur les
  résultats?
• Critères à court ou à long terme?
• Critères individuels ou de groupe?
• Faible ou forte participation de lemployé?
• Orientée sur le développement ou la rémunération?
• Évaluation par le superviseur ou évaluation
  multisource?

58
Actions proactives (suite)

• Rémunération Structure salariale
• Salaire de base à la remorque (lag), égale (meet)
  ou à la tête (lead) du marché?
• Équité interne, externe?
• Selon le poste ou les compétences (skill-based
  pay)?
• Selon le rendement ou ancienneté?
• Divulguer ou non les salaires?
• Avec quels écarts salariaux (490 X ou 5X).

Whole Foods. We aslo cap executives salaries and
bonuses to a multiple of the average workers
pay. We started out at 8 times the average, then
went to 10. (Newsweek, 2006)
59
Actions proactives (suite)

• Rémunération Variable
• Miser sur le court terme ou le long terme?
• Peu ou beaucoup de différenciation?
• Renforcements monétaires ou reconnaissance?
• Individu, équipe ou organisation?
• Selon quelles dimensions de la performance?
• ventes, productivité, réduction des coûts, etc.?
• Favoriser la coopération ou la compétition?

Pour réduire le taux de roulement faire de tous
ses employés des actionnaires !
Le programme dincitation au rendement et à la
qualité. Le programme dincitation Performance
Royale.
60
Actions proactives (suite)
The most important thing I ever did was give our
partners employees bean stock, meaning
Starbucks stock options. Thats what sets us
apart and gives a higher-quality employee, an
employee that cares more.
We arent in the coffee business, serving
people. We are in the people business, serving
coffee, Schultz says.
An interview with Starbucks Chairman Howard
Schultz, Fortune Magazine, January 26, 2004.
61
Actions proactives (suite)

• Rémunération Avantages sociaux
• Hôpital de Granby, une garderie sur les lieux de
  travail
• Timberland assurances pour animaux domestiques
• FedEx transport aérien gratuit
• 47 demi-journées de repos, en plus des cinq
  semaines devacances. Un programme spécial offre
  une aide financière assortie dun congé sans
  solde pour des projets personnels.

Ben Jerry's offers a progressive benefits
package that includes the usual stuff plus paid
family leave, health club memberships and three
free pints of Vermonts Finest superpremium ice
cream, frozen yogurt and sorbets everyday!
62
Actions proactives (suite)

• Rémunération Avantages sociaux (suite)

• Fortunes The 100 best companies to work for
  (2003)
• J.M. Smucker
• Alston Bird
• Container Store
• Edward Jones
• Republic Bancorp
• Adobe Systems
• TDIIndustries
• SAS Institute
• Wegmans Food Market
• Xilinx

• Employeurs de choix 2005 (La Presse Affaires,
  Report on Business, Hewitt)
• BC Biomedical Laboratories
• White Oaks Conference Resort Spa
• Rothmans, Benson Hedges
• Flight Centre
• Decoma International
• Les Services logistiques Trans West
• Hoffman-La Roche
• Wal Mart Canada
• EllisDon
• PCL Construction Group

63
Actions proactives (suite)
Moyens RH
Objectifs RH

• Télétravail
• Driving range
• Gymnase
• Actionnariat

Effectifs Attirer et retenir une main-dœuvre
compétente.
Comportements Aider nos ressources humaines à
mieux composer avec les multiples
responsabilités de leur vie professionnelle et
privée pour ainsi améliorer leur concentration et
leur rendement au travail.

• Clinique médicale à consultation gratuite
• Nettoyeur
• Esthéticiens
• Massothérapie
• Repas à apporter
• Services de garde

Rémunération Avantages sociaux (suite)
64
Actions proactives (suite)

• Il faut dire que Magalie est une habituée des
  petits extras. Autrefois employée dun magasin
  Archambault, elle a profité de réductions de 50
  sur les disques et de 35 sur les livres.
  Certains de ses collègues, dont plusieurs étaient
  musiciens, y travaillent pour cette unique
  raison ils pouvaient se payer des disques à la
  tonne.

65
Actions proactives (suite)

• En plus de faire un velours à ses employés, le Dr
  Yves Hébert juge que ces avantages sont un bon
  investissement. Si une patiente demande à ma
  secrétaire si elle a déjà eu des injections de
  Botox et que la réponse est oui, c'est plus
  facile à vendre. Lui-même n'hésite pas à dire
  qu'il utilise le photorajeunissement cela
  rassure la clientèle.

66
Actions proactives (suite)

• Organisation du travail
• Faible ou forte participation?
• Peu ou beaucoup dautonomie?
• Individuelle ou en équipe?
• Souple ou rigide?
• Contenu de lemploi enrichi ou spécialisé?
• Supervision et contrôle ou autorégulation?

67
Actions proactives (suite)
Alignement horizontal
Dotation
Formation
Carrières
Organisation du travail
Relations du travail
Rémunération
68
Meilleures pratiques ?

• Sécurité demploi
• Dotation sélective
• Équipes autonomes et décentralisation
  (participation)
• Rémunération élevée et selon la performance de
  lentreprise
• Formation
• Réduire limportance des statuts hiérarchiques
• Partager linformation

69
Meilleures pratiques ?

• Mondialisation
• Concurrence accrue
• Gens plus scolarisés
• Vision critique
• Main-dœuvre mobile
• Droits
• Style de gestion démocratique des femmes

Gestion participative et mobilisatrice des
ressources humaines
70
Meilleures pratiques ?
Il ny a pas de haut ni de bas, pas de
disposition absolue dans lespace. Il ny a que
des positions relatives aux autres. Partout il y
a un incessant changement de positions relatives
à travers lUnivers et lobservateur est toujours
au centre des choses. Giordano Bruno, philosophe
Italien du 16e siècle
71
Questions de réflexion

• Quels éléments de la mission devraient guider
  notre stratégie RH?
• Quelles sont les exigences RH de notre stratégie?
• Devrions-nous modifier la stratégie pour
  ladapter aux compétences de nos RH?
• Quels sont nos objectifs RH?
• Quelles menaces et opportunités de
  lenvironnement externe devraient guider notre
  stratégie RH?
• Quelles forces et faiblesses à linterne
  devraient guider notre stratégie RH?
• Quelles pratiques RH pourraient avoir un grand
  impact dans notre organisation?