Cours de Gestion des Ressources Humaines

1

• Cours de Gestion des Ressources Humaines

2
Introduction

• Rôle des hommes dans lacquisition des avantages
  compétitifs ?
• Vision stratégique des RH. En période de crise ?
• Hommes ressources ou coûts ?

3
Plan du cours
Chapitre 1 la fonction ressources humaines (FRH)
Chapitre 2 la rémunération
Chapitre 3 la gestion de lemploi et le temps de
travail
Chapitre 4 lévaluation et la formation
Chapitre 5 participation et négociation
4
La fonction RH

• 1.Gestion des Ressources Humaines et performance
• 1.1. GRH et Stratégie
• 1.2. La performance par les hommes
• 2. La prise en charge organisationnelle de la
  fonction sociale
• 2.1 Les 3 niveaux de prise en charge de la
  fonction sociale
• 2.2 Les bases dune démarche cohérente le GRH
  vue comme un processus
• 3. Une FRH en mutation.

5
L'articulation de la gestion sociale à la
politique générale peut être fondée sur trois
principes
La fonction RH
1.1 Principe de base

• Le principe d'interdépendance reconnaît
  l'existence de liens bilatéraux entre la GRH et
  la stratégie de l'entreprise.
• Le principe de subordination affirme la finalité
  économique de l'entreprise.
• Le principe de participation établit que les
  responsables de la GRH sont impliqués dans
  l'élaboration de la stratégie, et pas seulement
  dans sa mise en œuvre.

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La fonction RH
1.1 Principe de base

• Les  bonnes pratiques  de GRH

• Veiller à la qualité du recrutement
• Investir en formation continue
• Promouvoir la polyvalence
• Assurer un bon niveau des salaires
• Personnaliser la rémunération
• Eviter les écarts excessifs
• Défendre la sécurité de l'emploi
• Favoriser la promotion interne
• Développer la participation au capital
• Adopter une perspective à long terme
• Partager l'information
• Favoriser la participation aux décisions
• Développer le travail en équipe
• Supprimer les privilèges injustifiés
• Mesurer et apprécier les résultats
• Veiller à l'articulation des décisions
•  

7
La fonction RH
1.2. La performance par les hommes
La GRH est contingente les pratiques
performantes sont celles qui, adaptées au
contexte, permettent de répondre aux défis quune
entreprise doit affronter à un moment donné.
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La fonction RH
1.2. La performance par les hommes
Pressions sociétales
Mutations technologiques
Evolution démographique
Mutations économiques
Mondialisation et concurrence
Mutations sociologiques
Contexte syndical
Evolution réglementaire
Personnalisation Adaptation Mobilisation
Partage Anticipation
Lapproche contingente de la GRH
Relations sociales
Recrutement
Conditions de travail et de sécurité
Gestion à court terme de lemploi et des temps
Gestion de la rémunération globale
Information et communication
Gestion à moyen terme des emplois et des
compétences
Investissement formation
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La fonction RH
1.2. La performance par les hommes

• Le bilan social pour analyser lentreprise

• Le bilan social est un constat de la situation
  sociale de lentreprise pour favoriser la
  concertation
• Il sagit de données quantitatives présentées en
  7 chapitres
• 1- emploi,
• 2- rémunération,
• 3- conditions dhygiène et de sécurité,
• 4- autres conditions de travail,
• 5- formation,
• 6- relations professionnelles,
• 7- autres conditions de la vie relevant de
  lentreprise

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La fonction RH
1.2. La performance par les hommes

• Des obstacles internes

Une gestion sociale performante doit pouvoir
surmonter des obstacles internes

• Elle doit faciliter lacceptation et
  lappropriation des objectifs

• La mesure des coûts occulte les véritables
  enjeux sociaux

• La structuration actuelle des carrières offre
  parfois des postes supérieurs à des individus
  partiellement ignorants des réalités internes de
  lentreprise.

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La fonction RH
2. La prise en charge organisationnelle de la
fonction sociale

• 2.1. Les 3 niveaux de prise en charge de la
  fonction sociale
• 2.2. Les bases dune démarche cohérente la GRH
  vue comme un processus.

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La fonction RH
2.1 Les 3 niveaux de prise en charge de la
fonction sociale

• La FRH est une fonction fonctionnelle de flux
• La FRH a une double mission
• - une mission dinsertion des RH
• - une mission de régulation organisationnelle

• La FRH a différents niveaux dambition
• - ladministration du personnel
• - la politique sociale
• - le management stratégique des RH

13
La fonction RH
2.2 Les bases dune démarche cohérente la GRH
vue comme un processus

• Les organigrammes
• La GRH comme un processus

14
La fonction RH
2.2 Les bases dune démarche cohérente la GRH
vue comme un processus
15
La fonction RH
2.2 Les bases dune démarche cohérente la GRH
vue comme un processus
16
La fonction RH
2.2 Les bases dune démarche cohérente la GRH
vue comme un processus
La GRH vue comme un processus
Intention du dirigeant Conception de la GRH
Contexte organisationnel Environnement
Déterminants
Politique de GRH
Pratiques effectives
Résultats des pratiques
Choix des indicateurs Evaluation des
résultats Prise en compte du diagnostic
Diagnostic
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La fonction RH
2.2 Les bases dune démarche cohérente la GRH
vue comme un processus
Axes politiques
Résultats des politiques
Emploi
Emploi
Rémunération
Evaluation Formation
Rémunération
Participation
Evaluation Formation
Climat social
Image sociale
Participation
Performance technico-économique
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La fonction RH
3. Une FRH en mutation.
Changement dans la qualité des emplois
-gt La montée des emplois de services à la
production
Changement dans la compilation de la valeur
ajoutée
Changement dans le changement laccélération des
évolutions
Une nouvelle révolution industrielle
-gt Plus de capitaux immatériels, de moins en
moins de moyens matériels -gt La montée de
limmatériel
-gt La capacité à être flexible est essentielle
Changement dans la référence spatiale des
entreprises
-gt La mondialisation
19
La fonction RH
3. Une FRH en mutation.

• De nouveaux défis pour la FRH

• Les mutations technologiques introduction des
  NTIC qui modifient les méthodes de travail
• Linternationalisation nécessité dune forte
  flexibilité
• Les évolutions démographiques le vieillissement
  des salariés saccentue
• Les mutations sociologiques les NTIC valorisent
  lindividualité, grande hétérogénéité des
  salariés
• Les partenaires sociaux la négociation est au
  cœur des politiques RH
• Le cadre législatif le droit du travail se
  développe en permanence.

20
La fonction RH
3. Une FRH en mutation.

• où la FRH doit

• Personnaliser individualisation des salaires,
  formation,
• Sadapter flexibilités quantitative interne et
  externe, flexibilités qualitative,
  externalisation et flexibilité salariale
• Mobiliser impliquer la hiérarchie, les
  collaborateurs
• Anticiper gestion à court terme de lemploi,
  GPEC, maîtrise de la masse salariale
• Partager réussir la mobilisation, ladaptation
  et la personnalisation suppose une nouvelle
  répartition des tâches.

21
La rémunération.

• La rémunération globale
• 2. Léquité interne
• 3. Lintéressement et la participation aux
  résultats et au capital
• 4. Suivi et projection de la masse salariale.

22
La rémunération
Introduction

• 4 types de décisions

- décisions relatives à la pyramide des
salaires - décisions relatives au niveau des
salaires - décisions relatives à la structure de
la rémunération - décisions relatives aux
évolutions de rémunération.
23
La rémunération
Introduction

• Un triple équilibre

Equilibre financier (masse salariale /
solvabilité)
Equilibre interne (individualisation / solidarité)
Equilibre externe (marché du travail)
24
La rémunération
1. La rémunération globale.
A ces montants, il convient dajouter les
composantes différées (participation,
intéressement), les prestations sociales, les
avantages non monétaires, ...
? cest-à-dire les périphériques de la
rémunération.
25
La rémunération
1. La rémunération globale.

• Les périphériques de la rémunération
• La nouvelle problématique des salaires
• Rendre variable une partie des salaires
• Jouer sur le volet individuel et collectif
• Sinsérer dans des formules légales
• Etaler et planifier dans le temps

26
La rémunération
1. La rémunération globale.

• Une double exigence flexibilité et implication

Les objectifs
Les composantes

• Sentiment dappartenance
• Pédagogie économique
• Motivation
• Motivation déquipe
• Motivation individuelle
• Reconnaissance de la capacité personnelle
• Equité interne
• Parité / au marché
• Solidarité

• Intéressement global
• Intéressement local
• Bonus déquipe
• Bonus individuel
• Augmentation individu
• Salaire conventionnel de base
• Garanties collectives
• Augmentations générales
• Divers périphériques

27
La rémunération
2. Léquité interne.
2.1 Le salaire de qualification. 2.2 Le salaire
de performance.
28
La rémunération
2.1 Le salaire de qualification.

• La procédure de qualification.

I
Etude et description des postes
II
Evaluation des postes
III
Classification des postes
IV
Valorisation des postes Echelle des salaires
V
Fourchettes des salaires par postes
29
La rémunération
2.1 Le salaire de qualification.

• 3 types de procédure dévaluation des postes

- le rangement par paires - la méthode des
conventions collectives - les méthodes
analytiques (ou par points)
30
La rémunération
2.1 Le salaire de qualification.

• Le rangement par paire

? Comparer chaque poste avec un autre à partir
dune appréciation subjective de sa contribution
à lentreprise.
Cest une méthode
- subjective, - peu précise, - difficilement
transférable
mais
- simple, - souple, - rapide, - peu coûteuse
31
La rémunération
2.1 Le salaire de qualification.

• La méthode des conventions collectives

? positionner chaque poste dans une grille de
classification pré-déterminée
Cest une méthode
- simple, - peu coûteuse, - facile à expliquer
32
La rémunération
2.1 Le salaire de qualification.

• Les méthodes analytiques

? Elles reposent sur le choix de facteurs
dévaluation auxquels on affecte des degrés
(échelle) mesurés par un certain nombre de points.
Ce sont des méthodes

• - claires,
• - objectives,
• rigoureuses,
• qui peuvent être expliquées.

mais

• longues à mettre en œuvre,
• coûteuses

33
La rémunération
2.1 Le salaire de qualification.
Exemple la méthode Hay
Le poste agit-il sur les résultats? Comment?
La finalité
La compétence
Linitiative créatrice
Quelles exigences sont requises pour tenir le
poste?
Quels problèmes à résoudre et comment?
34
La rémunération
2.1 Le salaire de qualification.

• Une bonne méthode dévaluation doit être

- adaptable, simple et légère - participative
pour une bonne acceptabilité sociale -
compatibles avec les conventions collectives.
35
La rémunération
2.1 Le salaire de qualification.

• La valorisation des postes

Valoriser les postes évalués en fixant un barème
de salaires qui respecte

• Des contraintes légales
• - les rémunérations minimales conventionnelles
• - le SMIC
• - linterdiction des discrimintations
• - linterdiction des clauses dindexation
• - lobligation de négociation.

36
La rémunération
2.1 Le salaire de qualification.

• Des contraintes spécifiques et contextuelles
• - létat du marché de lemploi
• - la culture de lentreprise.

37
La rémunération
2.2 Le salaire de performance.

• Principes

Rémunération aléatoire
- forme collective en fonction des seuls
résultats de lentreprise ou de lunité
concernée - forme individuelle en fonction dun
indicateur de performance.
38
La rémunération
2.2 Le salaire de performance.

• Lindividualisation de la rémunération

• 3 critères principaux
• le poste repéré par son niveau. Le salaire évolue
  avec le poste tenu.
• Les compétences ou la capacité prouvée. Le
  salaire est attaché à la personne et à
  l'évolution de la compétence.
• Le potentiel. Le salaire dépend du pari fait sur
  l'avenir professionnel du salarié.

39
La rémunération
2.1 Le salaire de performance.

• Dautres variables dindividualisation

• lancienneté,
• la situation de famille,
• les contraintes de poste et dhoraire,
• le type demploi occupé
• divers avantages personnalisés.

40
La rémunération
2.1 Le salaire de performance.

• Chaque salarié recherche un traitement équitable
  qui repose sur 4 conditions principales

• le salarié doit connaître les modalités de
  mesure de sa contribution
• il doit pouvoir améliorer sa contribution
• le lien entre contribution et rétribution doit
  être explicite
• il doit percevoir la rétribution méritée.

41
La rémunération
2.1 Le salaire de performance.
4 systèmes dindividualisation du salaire

• le système poste / performance
• le système grade / ancienneté
• le système potentiel / âge
• le système avec bonus.

42
La rémunération
2.1 Le salaire de performance.

• Le système poste / performance

? ouverture dune plage de variation au dessus du
salaire minimum.
43
La rémunération
2.1 Le salaire de performance.

• Le système grade / ancienneté

• une personne obtient un grade grâce à un diplôme
  ou un concours, puis débute en bas de léchelle
  indiciaire.
• La promotion se fait à lancienneté.

• Le système potentiel / âge

? lentreprise paie ses cadres en fonction de
lavenir quelle leur prête.
44
La rémunération
2.1 Le salaire de performance.

• Les systèmes avec bonus

• le bonus (ou la prime) est un montant variable
  et non garanti. La rémunération est partagée en
• - une partie fixe le salaire de qualification
• - une partie variable le salaire de performance.

Deux étapes - la fixation dobjectif dans le
cadre dune négociation, - la mesure des
résultats.
45
La rémunération
3. Lintéressement et la participation aux
résultats et au capital.
3.1 Les diverses formes de participation aux
résultats. 3.2 La participation au capital.
46
La rémunération
3. Lintéressement et la participation aux
résultats et au capital.
Les expériences en matières dintéressement
remontent au milieu du 19ème siècle.
En France, depuis 1959 des lois encadrent les
principes dintéressement et de participation des
salariés.
Les objectifs de ces dispositifs
- objectifs organisationnels et sociaux -
objectifs financiers.
Intéressement, participation, actionnariat et PEE
connaissent aujourdhui un réel succès.
47
La rémunération
3.1. Les diverses formes de participation aux
résultats.

• Les accords dintéressement

? Rémunération collective présentant un caractère
aléatoire et résultant dune formule de calcul
liée aux résultats et aux performances de
lentreprise.
Facultatifs et signés pour 3 ans, ils précisent
- les établissements concernés - les
modalités retenues pour le calcul et la
répartition - les dates des versements - les
modes d'information et de vérification - les
procédures de règlement des litiges.
48
La rémunération
3.1. Les diverses formes de participation aux
résultats.

• La participation obligatoire aux bénéfices

Obligatoire pour les entreprises gt 50 salariés et
facultative pour les autres.
Avec BN bénéfice net CP capitaux propres S
salaires bruts VA valeur ajoutée

• ces sommes sont indisponibles pendant 5 ans.

49
La rémunération
3.2. La participation au capital.

• 3 principaux dispositifs dactionnariat des
  salariés
• - les plans doptions sur actions (POA)
• - les plans dactionnariat
• - les plans dépargne entreprise (PEE).

• Les POA

? directement inspirés des stocks options
américains souscription dactions à créer ou
achat dactions déjà émises.
Formule élitiste (réservé majoritairement aux
cadres) qui permet une certaine rétention du
personnel et un sentiment de reconnaissance.
50
La rémunération
3.2. La participation au capital.

• Les plans dactionnariat

• ce sont tous les dispositifs visant à favoriser
  la participation des salariés au capital de leur
  entreprise grâce à lachat dactions
• - privatisations,
• - fonds communs de placement dentreprise (FCPE)
  en actions de lentreprise,
• - stock options,
• - achat dactions en direct.

51
La rémunération
3.2. La participation au capital.

• Les plans dépargne entreprise (PEE)

? tout système dépargne collectif ouvrant aux
salariés de lentreprise la faculté de
participer, avec laide de celle-ci, à la
constitution dun portefeuille de valeurs
mobilières.

• toutes les entreprises peuvent mettre en place
  un PEE
• tous les salariés peuvent adhérer au plan, sous
  réserve de la condition éventuelle dancienneté
• les sommes placées sont indisponibles pendant 5
  ans.

52
La rémunération
3.2. La participation au capital.
Les comptes ouverts au nom des salariés peuvent
être alimentés
- par les sommes attribuées au titre de la RSP, -
par les sommes attribuées dans le cadre de
lintéressement, - par des versements volontaires
des salariés (max. ¼ de leur rémunération
annuelle), - par des versements complémentaires
de lentreprise, appelés abondements
53
La rémunération
4. Suivi et projection de la masse salariale.
4.1 La masse salariale 4.2 Lévolution de la
masse salariale.
54
La rémunération
4.1 La masse salariale.
Situer limportance des engagements financiers
salariaux et leur évolution récente pour
- valoriser lensemble des charges liées à la
rémunération - budgéter et répartir ces charges.
55
La rémunération
4.1 La masse salariale.

• La valorisation de la MS

• 3 mesures principales de la MS
• lapproche comptable
• lapproche de la DAS
• la MS de référence.

• Valorisation des éléments périphériques pour
• approcher le coût réel de la main-dœuvre au
  plan individuel et collectif
• comparer coût individuel et VA
• clarifier et quantifier les déterminants
  salariaux de certaines variables clés des
  stratégies sociales.

56
La rémunération
4.1 La masse salariale.

• Les budgets

• 2 logiques de budgétisation
• la logique de répartition
• la logique de cumulation.

• Le contrôle de la MS

57
La rémunération
4.1 La masse salariale.
58
La rémunération
4.2 Lévolution de la masse salariale.

• Lévolution de la MS dépend de 2 types de
  décisions

les décisions relatives à lemploi flux
dentrée et de sortie, mouvements internes et
recours aux contrats temporaires les
décisions relatives aux rémunérations -
augmentations générales hiérarchisée, non
hiérarchisée ou semi-hiérarchisée -
augmentations catégorielles - augmentations
individuelles.
59
La rémunération
4.2 Lévolution de la masse salariale.

• Evolutions en niveau et en masse

• Les augmentations en niveau traduisent
  lévolution des rémunérations dune personne ou
  dun groupe entre deux dates données,
  généralement du 1er janvier N au 1er janvier N1
  ces augmentations sappliquent à taux cumulatif.

Ex un salaire est augmenté de 3, puis de 2 au
cours dune année. Laugmentation en niveau est
donc de (1,03)(1,02)-1 5,06 Sur un salaire
indiciaire de 100100 1,03 103 puis 103
1,02 105,06 soit 5,06.
60
La rémunération
4.2 Lévolution de la masse salariale.

• Leffet en masse équivaut au pourcentage
  daugmentation dune personne ou dun groupe
  entre 2 périodes données.
• Une augmentation en cours dannée na pas pour
  effet daugmenter la MS dans les mêmes
  proportions.

Ex 6 accordés au 31 décembre N, donne sur N une
augmentation de 0,06 (1/12) 0,5
? il en résulte un effet report sur N1.
61
La rémunération
4.2 Lévolution de la masse salariale.

• Leffet de report concerne lincidence en masse
  sur N1 des décisions daugmentation prises au
  cours de lannée N.

62
La rémunération
4.2 Lévolution de la masse salariale.

• Ex.  6 accordés au 1er Décembre N
• MS indiciaire de N  100
• MS hausse en cours 100 x 11 mois 106 x 1mois
  1206
• MS hausse année pleine (N1)  106 x 12 mois
  1272
•  
• 1 effet report 1272 / 1206 1,0547
• Leffet report est égal à 5,47
•  
• Leffet report se calcule également à partir des
  effets en niveau et en masse 
• 1 effet report (1 effet en niveau) / (1
  effet en masse)
• Exemple  1 effet report (1,06) / (1,005)
  1,0547
• Leffet report est égal à 5,47

63
La rémunération
4.2 Lévolution de la masse salariale.

• Effets de Noria, de structure et deffectif

• Leffet de Noria il est du aux remplacements
  de personnel.

? il est généralement négatif, le salaire des
entrants étant moindre que celui des sortants.
64
La rémunération
4.2 Lévolution de la masse salariale.

• Leffet de structure il correspond à leffet
  sur la MS des modifications structurelles de la
  main-dœuvre.

Effet de structure
Avec MS fictive effectif N-1 rémunérations N
65
La rémunération
4.2 Lévolution de la masse salariale.

• Leffet deffectif il correspond à leffet sur
  la MS des variations deffectif.

Effet deffectif
(variation deffectif N) ( 1 var rémunération
moyenne N)
66
La rémunération
4.2 Lévolution de la masse salariale.

• Les augmentations individuelles les effets GVT

G glissement augmentations liées à la
performance individuelle V vieillissement
augmentations liées à lancienneté T
technicité augmentations liées à lamélioration
des qualifications.
? on parle également de  glissement
technicité  pour caractériser toutes les
augmentations qui ne sont pas liées à
lancienneté mais au mérite.
67
La rémunération
4.3 Le contrôle de la rémunération.

• Le contrôle vérifie

- léquilibre interne assurer à chacun une
rémunération suffisante et équitable -
léquilibre externe ajuster les rémunérations de
lentreprise à celle du marché de lemploi -
léquilibre financier veiller au respect des
contraintes de solvabilité et de rentabilité.

• Il faut également sassurer de lacceptabilité
  de la politique de rémunération.

68
La rémunération
4.3 Le contrôle de la rémunération.
Léquilibre interne, signaux et indicateurs
69
La rémunération
4.3 Le contrôle de la rémunération.
Léquilibre externe, signaux et indicateurs
70
La rémunération
4.3 Le contrôle de la rémunération.
Léquilibre financier, signaux et indicateurs
71
La gestion de lemploi et les conditions de
travail

• Lanalyse de lemploi et de son évolution
• 2. La gestion de lemploi.

72
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
Introduction

• La politique de lemploi repose à la fois sur la
  connaissance de la population employée et sur
  lévaluation comparée des besoins et des
  ressources en personnel.
• Il en résulte des ajustements internes ou
  externes, qualitatifs ou quantitatifs, qui
  constituent cette politique.
• Avec 2 hypothèses
• maintien de leffectif vs modification de
  leffectif

73
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
1. Lanalyse de lemploi et de son évolution.

• Lanalyse de lemploi et de son évolution
• 1.1 Principes de base
• 1.2 Lanalyse des effectifs
• 1.3 Lanalyse des postes et des compétences.

74
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
1.1 Principe de base

• La recherche de la flexibilité
• ? Flexibilité quantitative externe
• ? Flexibilité quantitative interne
• ? Une politique de lemploi à 2 niveaux
  individuelle et collective.

75
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
1.1 Principe de base
76
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
1.1 Principe de base

• Approche qualitative (ou fonctionnelle)
  mobilité interne, polyvalence.

? elle suppose une individualisation de la GRH

• Doù 2 approches individuelle et collective.

• Lapproche individuelle
• La fonction
• Lemploi
• Le poste de travail
• La compétence

77
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
1.1 Principe de base
Lapproche collective leffectif.

• Leffectif inscrit,
• Leffectif permanent,
• Leffectif présent,
• Leffectif au travail,
• Leffectif payé.

78
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
1.2 Lanalyse des effectifs.
Lévolution des effectifs

• Leffectif instantané,
• Leffectif moyen,
• Leffectif moyen mensuel,
• Leffectif théorique,
• Leffectif pondéré.

79
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
1.2 Lanalyse des effectifs.
La structure des effectifs

• Structure selon le statut,
• Structure selon lâge,
• Structure selon lancienneté,
• Structure selon le sexe,
• Structure selon la nationalité.

80
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
1.2 Lanalyse des effectifs.
 

• Structure selon le statut, exemple la matrice
  des ressources.

 
81
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
1.2 Lanalyse des effectifs.

• Structure selon lâge, exemple la pyramide des
  âges (ou histogramme).

- la  toupie  prédominance des
quarantenaires. - le  champignon  prédominance
des quinquagénaires et sexagénaires. - la  poire
écrasée  prédominance des moins de 30 ans. - le
 cylindre  pyramide équilibrée.
82
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
1.3 Lanalyse des postes et des compétences.
Les outils danalyse des postes et des emplois

• 3 méthodes
• - lobservation,
• - lentretien,
• - le questionnaire.

83
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
1.3 Lanalyse des postes et des compétences.
Les outils danalyse des postes et des emplois

• 5 étapes
• - la préparation objectifs, information,
• - lidentification des emplois,
• - le choix de la méthode,
• - le recueil de linformation,
• - la description du poste.

84
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
1.3 Lanalyse des postes et des compétences.
Les outils danalyse des postes et des emplois

• Les objectifs
• - préciser les rôles et activités de chaque
  salarié
• - clarifier la structure densemble et son
  évolution
• - expliciter le positionnement des emplois dans
  la structure
• - faciliter le recrutement, le remplacement et
  éviter les conflits de compétences.

85
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
1.3 Lanalyse des postes et des compétences.
Lanalyse des compétences
- étude de lorganigramme, - étude des évaluation
de postes, - étude des tâches à effectuer.
Lapproche des compétences individuelles consiste
à aborder le métier au travers du

• savoir
• savoir-être
• - savoir-faire
• - savoir-évoluer.

86
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2. La gestion de lemploi.
2.1 La gestion à court terme de lemploi 2.2 La
gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC) 2.3 Séparation et
recrutement 2.4 Les conditions de travail et de
sécurité.
87
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2. La gestion de lemploi.
surcoûts de la sur-qualification et
insatisfaction des salariés sur-qualifiés
surcoûts, mise en péril de la survie de
lentreprise
7
8
9

4
5
6

qualification
-
1
2
3
effectif
-


risques de qualité insuffisante et perte de
compétitivité
risques de perte de parts de marché
Situations 1, 3, 7 et 9 inadaptations
quantitative et qualitative entreprises très
vulnérables.
88
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.1 La gestion à court terme de lemploi.

• La gestion de l'emploi à court terme a pour
  objectif d'assurer une adéquation permanente
  entre les besoins de l'entreprise et les
  effectifs en place.

• L'excédent et l'insuffisance constituent des
  désajustements auxquels il faut remédier, car ils
  occasionnent des surcoûts, des manques à gagner
  ou des pertes d'opportunités.

• Les causes de ces désajustements
• - variations saisonnières,
• - commandes inégales et irrégulières,
• - les absences et les départs des salariés.

89
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.1 La gestion à court terme de lemploi.
Labsentéisme du salarié

• Taux dabsentéisme
• Heures d'absence pendant une période P
• --------------------------------------------------
  -
• Heures théoriques de travail pendant la même
  période P
• Numérateur absences maladie - absence maternité
  - absence pour accident du travail et maladie
  professionnelle - absence pour accident du trajet
• -        absence autorisées par la hiérarchie - 
  absences non autorisées
•      
• Dénominateur Heures théoriques travaillées
  calculées pour un effectif présent au complet et
  pour une durée correspondant à l'horaire affiché.
  
• L'indicateur global est éclaté par âge sexe
  classification ancienneté
• Établissement niveau de responsabilité
  service ou atelier
•  

90
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.1 La gestion à court terme de lemploi.
Les indicateurs de labsentéisme
Nombre dheures dabsence pendant P Nombre moyen
de salariés sur P
Absentéisme par salarié
Nombre dabsences pendant P Nombre moyen de
salariés sur P
Fréquence des absences
Heures dabsence pendant P Nombre des absences
sur P
Durée moyenne des absences
91
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.2 La GPEC.
La gestion prévisionnelle des emplois

• projection, pour le moyen et long terme, des
  besoins et des ressources en personnel d'une
  organisation
• L'état des besoins
• L'état des ressources
• Les ajustements

92
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.2 La GPEC.
La gestion prévisionnelle des compétences

• Les trois temps de la GPC
• Plan stratégique et pilotage social
• Présentation individuelle et collective

93
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.

• Les causes de la séparation

- démission - fin de CDD - licenciement
économique ou non - pré-retraite - retraire -
rupture négociée - cas de force majeure.
94
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.
95
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.

• La démission

Les causes dune démission sont complexes un
entretien de départ permet souvent de les
approfondir

• Facteurs personnels
• - Âge
• - Situation familiale
• - Qualification

96
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.
97
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.
98
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.

• La retraite et la pré-retraite

- lâge de la mise à la retraite par lemployeur
est fixée à 65 ans (loi du 21/08/2003) - le
salarié peut faire valoir son droit de départ
volontaire à la retraite à partir de 60 ans sil
a liquidé sa pension de retraite.
99
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.

• Le licenciement non économique

- absences répétées ou abandon de poste - abus de confiance - inaptitude physique - comportement - dénigrement de lentreprise - manque de loyauté - faute professionnelle - infraction - indiscipline - harcèlement sexuel ou moral - insuffisance professionnelle et insuffisance de résultats.
100
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.

• Le licenciement économique il résulte

- dune suppression ou transformation demploi -
dune modification du contrat de travail
consécutive à des difficultés économiques ou à
des mutations technologiques - de la
réorganisation de lentreprise nécessaire à la
sauvegarde de sa compétitivité.
101
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.
Mise en place dun plan social
- reclassements internes à lentreprise ou au
groupe, - reclassements externes outplacement,
essaimage.
102
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.

• La rupture négociée

Lentreprise et le salarié conviennent dun
accord pour mettre fin au contrat.

• La fin du CDD

Elle est de plein droit à léchéance du
terme. Elle peut être anticipée
- par accord des parties - pour faute grave -
en cas de force majeure.
103
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.
Les coûts de la séparation

• Les coûts directs

Indemnités de licenciement ou prime de départ à
la retraite éventuelles coût de recrutement
coût de formation coût des mouvements
entraînés par le remplacement coût de la
courbe dapprentissage coût de trésorerie du
départ gain ou perte en salaire.
104
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.
Les coûts de la séparation

• Les coûts indirects

- pertes defficacité dues à la démotivation -
pertes de capital humain ou dactifs
immatériels - pertes dimplication et desprit
dentreprise.
105
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.

• Le recrutement

Le marché du travail
Lentreprise
Des individus et leurs aptitudes
Un poste et son profil
Appréciation des aptitudes individuelles
Description des postes existants ou à créer.
Hiérarchie des candidats
Hiérarchie des besoins
Adaptabilité des savoirs, des aptitudes, des
personnalités
Une embauche
Un poste
Un candidat
106
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.
Les étapes du recrutement

• Lidentification des sources de recrutement

Lannonce 6 règles - laccroche - la
société, secteur, taille, lieu et objectifs -
la fonction intitulé, objectifs et évolution
possible - le profil recherché formation,
expérience - les avantages rémunération,
formations, autres - le mode de contact email,
téléphone, courrier, Internet,
107
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.

• Lidentification des sources de recrutement

Le e-recrutement prévoir un tri
informatisé Lapproche directe pratiques des
 chasseurs de tête . 3 étapes - identifier
les personnes - les approcher - les séduire.
108
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.

• Lintégration deux phases

• - laccueil présentation des personnes et des
  activités, respect des démarches légales,
  réglementaires et conventionnelles
• ladaptation période dapprentissage et de
  familiarisation avec lensemble des tâches à
  assurer, on peut distinguer 3 phases
• - la phase dinformation,
• - la phase dapprentissage,
• - la phase dapport personnel.

109
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.
Les coûts du recrutement
Coûts dembauche
- coûts explicites frais dannonce, honoraires,
frais de déplacement, - coûts masqués temps
passé par les collaborateurs - coûts généraux du
service de recrutement secrétariat, locaux,
110
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.
Les coûts du recrutement
Coûts dintégration
- coûts directs dapprentissage la formation -
coûts indirects dapprentissage délais
dadaptation et de mise en route - coût
indirects de socialisation temps passé pour
connaître les habitudes, codes et procédures de
lentreprise.
111
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.3 La séparation et le recrutement.
Vérification de lefficacité du recrutement
Objectif Indicateurs
Efficacité immédiate Durée du recrutement Sélectivité du recrutement nb candidatures examinées / nb de candidatures retenues
Efficacité financière Coût moyen du recrutement nb de recrutements / coût total du service Comparaison des coûts de recrutement internes et externes
Efficacité organisationnelle Suivi des appréciations portées sur les recrutés Suivi du début de carrière des recrutés Suivi du taux de démission des recrutés
112
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.4 Les conditions de travail et la sécurité.

• Lergonomie.

• Lenvironnement physique du travail

- les conditions dambiance thermique - les
conditions dambiance sonore - les conditions
dambiance visuelle - les conditions dhygiène
ou de pollution - les vibrations - les
rayonnements - létat du sol - les conditions
daménagement de lespace de travail
113
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.4 Les conditions de travail et la sécurité.

• La charge physique

- charge statique fatigabilité résultant des
postures fréquemment adoptées - charge
dynamique fatigabilité résultant des mouvements
les plus fréquemment pratiqués.

• La charge mentale

- la contrainte de temps - la complexité
vitesse - lattention - la minutie
114
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.4 Les conditions de travail et la sécurité.

• La grille danalyse du LEST

Lenvironnement physique Les charges physique et
mentale Les aspects psycho-sociologiques -
degré dinitiative, - reconnaissance sociale, -
communication, - coopération, - identification
du produit Le temps de travail.
115
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.4 Les conditions de travail et la sécurité.

• Lorganisation du travail.

- la rotation et la polyvalence -
lélargissement et lenrichissement des tâches -
le groupe de production - lempowerment.
116
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.4 Les conditions de travail et la sécurité.

• Lincitation à investir dans la sécurité au
  travail.

Les pouvoirs publics ont développé un dispositif
juridique destiné à prévenir les accidents du
travail
- droit de regard de linspection du travail -
CHSCT dans les entreprises gt 50 salariés -
allègements fiscaux lors dinvestissement
sécurité - formation à la sécurité pour le
personnel exposé - pénalisation ou allègement
des charges dassurance accident selon la
fréquence des accidents.
117
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.4 Les conditions de travail et la sécurité.

• Les comité dhygiène, de sécurité et des
  conditions de travail (CHSCT)

- obligatoirement consulté avant lintroduction
de nouvelles méthodes de travail, de
transformations importantes de postes, de
modifications de cadences et normes,
daménagement important liés à lambiance et la
sécurité du travail
- droit dinvestigations sur les accidents du
travail - droit de susciter des initiatives
portant sur la sécurité ou destiner à renforcer
et à former le personnel.
118
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.4 Les conditions de travail et la sécurité.

• Les cotisations dassurance accident

- Entreprise lt 10 salariés tarification
collective concernant une même activité
professionnelle - Entreprise de 10 à 199
salariéstarification mixte - Entreprise de 200
salariés et plus tarification individuelle
mesurée, en partie, sur les indemnités versées
par lentreprise au titre des accidents du
travail.
? une tarification incitative.
119
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.4 Les conditions de travail et la sécurité.

• Les coûts des accidents du travail

Assurance accident les coûts de labsence du
personnel accidenté les coûts dans latelier
suite aux accidents le coût des actions et
formalités le coût des sanctions éventuelles
dégradation du climat social et de limage sociale
120
La gestion de lemploi et les conditions de
travail
2.4 Les conditions de travail et la sécurité.

• Le contrôle de la sécurité et des conditions de
  travail

Nb daccidents avec arrêt Nb dheures travaillées
Taux de fréquence
x 1 000 000
Nb de journées perdues Nb dheures travaillées
Taux de gravité
x 1 000
Suivi du nombre daccidents mortels ou graves
ils sont le signe de possibles déficiences du
système de sécurité et la cause de fortes
tensions internes.
121
Lévaluation et la formation.

• Lévaluation et le suivi de carrière.
• 2. La gestion de la formation.
• 3. Le contrôle de la formation.
• 4. La formation la constitution dun capital
  humain profitable à la firme.

122
Lévaluation et la formation.
Introduction

• Lévaluation est au cœur de la démarche de mise
  en adéquation entre les attentes du personnel et
  les possibilités de carrière dans lentreprise.

• La formation est le facteur principal de
  valorisation du salarié elle permet souvent
  lajustement entre les attentes des salariés et
  les besoins de lentreprise.

123
Lévaluation et la formation.
1. Lévaluation et le suivi de carrière.
1.1 Lévaluation du personnel. 1.2 La gestion de
carrière.
124
Lévaluation et la formation.
1.1 Lévaluation du personnel.

• Lévaluation est un jugement multidimensionnel
  porté par un ou plusieurs responsables sur la
  capacité dun individu à occuper un emploi et à
  évoluer.

• Selon les cas, le DRH souhaite
• - analyser des performances cest simple et
  modeste
• - analyser et développer la contribution globale
  de chaque salarié cest assez sophistiqué et
  ambitieux.

125
Lévaluation et la formation.
1.1 Lévaluation du personnel.

• Les objectifs dun système dévaluation du
  personnel

• Développer la recherche déquité en
• - mesurant la contribution de chacun
• - favorisant laccroissement de cette
  contribution
• - garantissant un lien entre contribution et
  rétribution.

• Impliquer lencadrement dans le cadre dune GRH
  partagée
• - favoriser la sensibilisation de lencadrement
  à la dimension RH de son rôle
• - améliorer la gestion du potentiel humain
• - mobiliser en permanence lattention de
  lencadrement.

126
Lévaluation et la formation.
1.1 Lévaluation du personnel.

• Améliorer les conditions de travail en
• - développant la communication entre
  lencadrement et le personnel pour créer un
  climat de travail plus favorable
• - rendant plus rationnelles les décisions prises
  à légard du personnel.

? il est indispensable dadapter le type
dappréciation aux objectifs poursuivis.
127
Lévaluation et la formation.
1.1 Lévaluation du personnel.

• Les méthodes dévaluation

Selon le niveau de GRH pratiquée dans les
entreprises et la conception de lappréciation
qui y est attachée, différentes méthodes
dévaluation sont privilégiées - lévaluation
libre - léchelle de notation - lentretien
dévaluation - le bilan professionnel - le
bilan de compétence - le 360.
128
Lévaluation et la formation.
1.1 Lévaluation du personnel.

• Lévaluation libre  lévaluateur recense les
  points forts et les points faibles dun salarié
  en considérant la manière dont il sacquitte des
  missions qui lui sont confiées.
• ? simple, peu formalisée mais dépend de
  lobjectivité, de la clairvoyance et du crédit de
  confiance dont bénéficie lévaluateur.

• Léchelle de notation  cest un formulaire
  adapté à chaque catégorie de personnel et rempli
  par un évaluateur, responsable hiérarchique de la
  personne évaluée. La plupart du temps, celle-ci
  nest pas informée de la notation, ni des
  conclusions qui en résultent.
• ? génère souvent un climat de méfiance et de
  suspicion.

129
Lévaluation et la formation.
1.1 Lévaluation du personnel.

• Lentretien dévaluation  cest un entretien
  réalisé avec un support écrit assez simple. Une
  discussion sengage entre lévaluateur et
  lévalué au sujet de lemploi, puis soriente
  vers les objectifs à atteindre au cours de
  lannée à venir.
• ? il précise les missions et les objectifs,
  apprécie la façon dont lemploi est occupé ainsi
  que les possibilités dévolution du titulaire.

130
Lévaluation et la formation.
1.1 Lévaluation du personnel.

• Le bilan professionnel (ou bilan de carrière)
  responsable hiérarchique et collaborateur jugent
  par rapport à un référentiel commun, analysent
  les problèmes et tentent de les résoudre en
  commun
• ? on recherche lobjectivité et le développement
  du salarié à court et moyen termes.

• Le bilan de compétences il permet à tout
  salarié, au cours de sa vie professionnelle,
  danalyser ses compétences professionnelles et
  personnelles, ainsi que ses aptitudes et
  motivations afin de définir un projet
  professionnel et, le cas échéant, un projet de
  formation.
• ? complète le bilan professionnel mais reste peu
  utilisé.

131
Lévaluation et la formation.
1.1 Lévaluation du personnel.
Lévaluation à 360  cest une méthode
dévaluation des compétences managériales dun
cadre et faite par son entourage professionnel,
et non par son seul responsable hiérarchique.
Un questionnaire très pointu est administré à
lévalué mais également à son supérieur et à un
échantillon anonyme de collègues et de
subordonnés. Les résultats sont analysés par un
cabinet extérieur, puis présentés au cadre.
132
Lévaluation et la formation.
1.1 Lévaluation du personnel.

• Les dimensions et la démarche dévaluation

• Les dimensions à considérer
• - la communication
• - la négociation.

• La démarche à suivre
• - linformation
• - la formation des évaluateurs
• - le déroulement.

133
Lévaluation et la formation.
1.2 La gestion de carrière.

• La notion de carrière

• La carrière lie lindividu et lorganisation
  dans un espace social et une notion de temps.

Jusque récemment la carrière était représentée
par les diverses promotions hiérarchiques dun
individu dans lentreprise

• aujourdhui, la carrière est considérée une
  succession dexpériences professionnelles dans le
  temps
• toute personne qui travaille a donc une carrière

134
Lévaluation et la formation.
1.2 La gestion de carrière.

• La carrière dépend des choix et de la capacité
  de lindividu à acquérir les compétences
  demandées par lentreprise.

• La carrière est souvent représentée de manière
  linéaire

alors que le salarié connaît de plus en plus de
reconversions, volontaires ou non.
135
Lévaluation et la formation.
1.2 La gestion de carrière.

• La  carrière nomade  est un parcours
  caractérisé par au moins une reconversion et/ou
  la mise à son compte.

• La carrière nomade est une expression de
  lemployabilité du salarié

• cest une carrière conduite par lindividu et non
  par lentreprise
• le succès de la carrière est représenté par des
  critères de réussite propres à chaque individu
• La construction de la carrière nest pas linéaire
  mais tient compte du hasard.

136
Lévaluation et la formation.
1.2 La gestion de carrière.

• Une typologie de salariés nomades

1
Le terme opportuniste ne doit
pas être entendu dans un sens péjoratif, il
correspond à des

personnes qui nont
pas planifié leur redéploiement mais ont su
saisir des opportunités

(Bailly
et al.,
1998

116).

137
Lévaluation et la formation.
1.2 La gestion de carrière.

• La gestion de la carrière dans lentreprise

• La gestion des carrières vise à atteindre le
  meilleur équilibre possible entre les besoins en
  hommes des structures, les attentes à légard du
  travail et les potentiels et aspirations des
  personnels

• Lentreprise peut se doter dun  plan de
  développement global des ressources humaines 
  qui sarticule avec la gestion prévisionnelle des
  effectifs

• Le plan de carrière a pour but de préciser et
  d'organiser les flux de mobilité interne, en
  fonction des besoins de l'entreprise d'une part,
  des souhaits et des potentiels des individus
  d'autre part

138
Lévaluation et la formation.
1.2 La gestion de carrière.

• Lappréciation des potentiels doit être le fruit
  dun consensus des différents supérieurs
  hiérarchiques et non le fait dun jugement unique.

• Les salariés sont alors classés
• - évolutifs immédiats,
• - biens dans leur poste,
• - à réorienter
• - évolutifs à terme plus lointain
• - trop récemment nommés.

139
Lévaluation et la formation.
2 La gestion de la formation
2.1 Définition et historique de la formation 2.2
Mécanisme et typologie des actions de
formation 2.3 Le plan de formation et
lévaluation des actions de formation.
140
Lévaluation et la formation.
2.1 Définition et historique de la formation

• Définition

• La formation représente le facteur principal de
  valorisation des ressources humaines.
• La formation initiale est celle que lon reçoit
  avant dentrer dans le monde du travail
• La formation professionnelle concerne toute
  activité qui essaye délibérément daméliorer ou
  de compléter les connaissances, aptitudes ou
  attitudes dune personne dans son travail

141
Lévaluation et la formation.
2.1 Définition et historique de la formation

• La formation est un moyen pour atteindre les
  objectifs de productivité et defficacité grâce à
  une main-dœuvre adaptée, tout en sefforçant de
  combler ses aspirations

• Au sens légal (art. R.950-4 du code du travail),
  les actions de formation financées par les
  employeurs se déroulent conformément à un
  programme qui, établi en fonction dobjectifs
  préalablement déterminés, précise les moyens
  pédagogiques et dencadrement mis en oeuvre et
  définit un dispositif permettant de suivre
  lexécution de ce programme, et den apprécier
  les résultats

142
Lévaluation et la formation.
2.1 Définition et historique de la formation

• La formation professionnelle continue (art.
  L.900-1 du code du travail) fait partie de
  léducation permanente. Elle a pour objet de
  permettre ladaptation des travailleurs au
  changement des techniques et des conditions de
  travail, de favoriser leur promotion sociale par
  laccès aux différents niveaux de culture et de
  qualification professionnelle et leur
  contribution au développement culturel,
  économique et social

• LAFNOR