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MANAGEMENT DE LA QUALITE

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MANAGEMENT DE LA QUALITE Contexte conomique Contexte Contexte De nos jours, les entreprises, quelque soit leur types d activit s sont soumises la rude ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: MANAGEMENT DE LA QUALITE


1
MANAGEMENT DE LA QUALITE
2
Contexte économique
3
Contexte
4
Contexte
  • De nos jours, les entreprises, quelque soit leur
    types dactivités sont soumises à la rude
    concurrence que favorise la mondialisation et
    lémergence des moyens de communication
  • Des contraintes simposent donc aux entreprises
  • Demeurer compétitive
  • Améliorer la productivité
  • Assurer la rentabilité
  • Accroître la satisfaction des clients
  • Il apparaît donc nécessaire de trouver des
    méthodes qui leur permettront de relever les
    défis!

5
Définitions de la qualité
  • Concepts
  • Définitions
  • Historique

6
Concepts de la qualité
7
La qualitéun concept multidimensionnel
  • Convenons que le terme qualité est de plus en
    plus utilisé!
  • Cependant, différents sens lui sont attribué,
    qui ne facilite pas la compréhension du concept
    quil soutend, et qui risque de provoquer des
    malentendus.
  • Pour sen convaincre, posons nous la question
  •  cest quoi la qualité? 

8
La qualité se comprend comme
  •  un effort vers le mieux, sinon vers
    lexcellence.  
  • On parlera dun produit de qualité lorsquil se
    distinguera des réalisations moyennes et que lon
    suppose quil à fait lobjet dun soin
    particulier.
  •  la mise en œuvre dun certain
    professionnalisme 
  • travail bien fait (selon les règles de lart, en
    conscience professionnelle)
  •  travail bien apprécié, à lusage du client 

9
  •  travail bien organisé, avec des moyens
    adéquats 
  •  travail bien exécuté, respectant un standard ou
    en conformité avec la commande 
  •   travail et résultats bien compétitifs, en
    cohérence avec le développement de
    lorganisation 

10
  • Lemploi du mot peut donc être ambigu! Et lon
    constate que sa perception varie en fonction
  • des individus
  • du temps
  • de lespace.
  • Ces différentes visions indiquent de façon
    implicite que lon sait définir des
    caractéristiques, des indicateurs ou une échelle
    de jugement sur chacun des axes de la qualité

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Définitions de la qualité
12
Définitions
  • Parler de qualité sous-entend généralement ce qui
    se fait de mieux
  • Le sens étymologique traduit plus la
  • conformité ou laptitude reconnue a faire quelque
    chose.
  • Petit Larousse cest une manière dêtre, bonne
    ou mauvaise de quelque chose, un état
    caractéristique 
  • Juran (1982) aptitude à lusage

13
Selon le Professeur Noriaki KANO
  • Le Professeur N. KANO de lUniversité Rika à
    Tokyo a effectué divers travaux sur la
    satisfaction du client.
  • Il a ainsi déterminé trois niveaux de qualité
    relatives aux attentes dun individu.
  • La qualité est ainsi appréhendée du point de vue
    des fonctions que remplissent un produit acheté
    par un client .

14
Elle se trouve dans tous les produits disponibles
du marché. Cest un minimum, car son absence peut
provoquer un phénomène de rejet.
La satisfaction est proportionnelle à la présence
de la fonction
Le client est séduit lorsquil découvre ces
fonctions
15
Le diagramme de KANO
Fonctions attractives

Fonctions proportionnelles
inexprimée
exprimée
Pas réalisée
Fonctions obligatoires
inexprimée
16
Le cycle de la qualité selon lAfnor
  • Le lien entre les exigences du client et la
    satisfaction quil exprime comporte une part de
    subjectivité.
  • Il implique donc de distinguer la qualité, selon
    le point de vue du client et celui des producteurs

17
La qualité attendue le client se construit autour
de ses besoins mais aussi de son expérience
antérieure du produit ou service
Elle est formulée par lentreprise sous forme de
critères explicites à partir desquels il est
possible dapprécier la conformité de la qualité
délivrée
Cest celle que reçoit réellement le client
Cest celle quexpérimente le client.
18
Écart de conception
Écart de délivrance
Écart de satisfaction
Écart de perception
19
Que rechercher? Performance ou Satisfaction!
20
Marketing
Vente
Production
Distribution
21
Lexemple de la balançoire déperdition du besoin
du client
6. Ce dont le client avaitréellement besoin
22
Il existe donc
  • des besoins que le client exprime
  • des besoins que le client ne sait pas exprimer.
  • Pourquoi?
  • Soit le client nest pas capable dexprimer ses
    besoins,
  • Soit il les juge évidents
  • Soit il nen na pas conscience .


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LA QUALITE définition normée
24
Selon la norme ISO 90002000
25
  • Caractéristique (3.1.2) trait distinctif
  • Intrinsèque (3.1.2) présent dans quelque
    chose, en tant que caractéristique permanente
  • Une caractéristique peut être i
  • intrinsèque ou attribuée
  • Qualitative ou quantitative
  • Physique (mécanique, électrique, biologique,
    etc.)
  • Sensorielle (odeur, toucher, goût, aspect visuel,
    sonorité, etc.)
  • Comportementale (courtoisie, honnêteté, etc.)
  • Temporelle (ponctuelle, fiabilité, disponibilité,
    etc.)
  • Ergonomique
  • fonctionnelle
  • Exigences (3.1.2) besoin ou attente formulés,
    habituellement implicites, ou imposés

26
Résumons
27
Lobjectif parvenir à une qualité maîtrisée
BESOINS
Insatisfaction
Chance
Non-conformité
Qualité Maîtrisée
Sur-qualité
Nimporte-quoi
Inutilité
SPECIFICATIONS
REALISATIONS
28
Historique de la qualité
29
Évolution du concept de la qualité
  • La qualité est une préoccupation vielle comme le
    monde
  • Les Égyptiens mesurent la perpendicularité des
    blocs de pierre
  • Les Phéniciens coupent la main de ceux qui ne
    réalisent pas des produits non conformes
  • En 1964, J-B Colbert disait  si nos fabriques
    imposent à force de soin la Qualité supérieure de
    nos produits, les étrangers trouveront avantage à
    se fournir en France et leur argent affluera dans
    le Royaume
  • in revue Industrie n3

30
  • Le développement du concept de qualité se confond
    avec lévolution des différentes mutations
    économiques.
  • Nous sommes passés dune économie de production à
    une économie de marché
  • Être compétent ne suffit plus, il faut avoir le
    souci du client. Plus que le cœur de métier,
    cest le cœur de cible quil faut viser

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Règne de la MERCATIQUE
32
Contrôle qualité
  • définition évaluation de la conformité par
    observation et jugement accompagné si nécessaire
    de mesures, dessais ou de calibrage
  • Jusquà la fin des années 70, il était surtout
    question de contrôle qualité et dinspection
    on se contentait de contrôler les produits un par
    un par échantillonnage en sassurant après coup
    que les contrôles étaient bien faits.
  • Les contrôles qualité ont constitués le premier
    pas des démarches qualités
  • On produit et on trie derrière les mauvaises
    pièces
  • Issu du taylorisme avec partage des tâches
    production/contrôle 

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Maîtrise de la qualité
  • définition gestion de la qualité axée sur la
    maîtrise des 5 M
  • Moyens
  • Main-dœuvre
  • Matière
  • Milieu
  • Méthodes
  • Il sagit là de maîtriser ces facteurs pour
    minimiser les coûts de production.
  • La maîtrise de la qualité se définit maintenant
    comme la partie du management de la qualité axée
    sur les exigences de la qualité

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Assurance de la qualité
  • Définition management de la qualité visant à
    donner confiance en ce que les exigences pour la
    qualité seront satisfaites
  • La qualité requise doit être étayée par une
    démonstration qui doit pouvoir être faite à
    tout moment pendant la réalisation, puis pendant
    lexistence du produit, donc fondés sur des
    documents écrits et archivés
  • L'entreprise recherche donc la satisfaction de
    son client en instaurant un climat de confiance
    avec celui-ci, en lui assurant qu'elle développe
    en interne  les capacités nécessaires pour offrir
    des produits (des services) de qualité constante

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Principes de lAssurance Qualité
  • Le principe de fond de l'assurance qualité est de
  • donner confiance aux clients en étant
    transparent 
  • Écrire ce que l'on fait
  • Oblige à réfléchir avant d'agir
  • Permet de remettre les choses à plat et de
    clarifier
  • Pérennise l'entreprise
  • Faire ce que l'on a écrit
  • Responsabilise le personnel
  • Amène de la rigueur
  • Prouver que l'on a bien fait ce qui était écrit
  • Mettre en place une politique de progrès
    continue 
  • En gérant les incidents
  • En mettant en œuvre des actions correctives et
    préventives
  • En réalisant des audits

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Management de la qualité
  • définition activités coordonnées permettant
    dorienter et de contrôler un organisme en
    matière de qualité
  • Face à une concurrence exacerbée et à un
    client   roi , la qualité devient un outil
    stratégique et offensif
  • La qualité ne concerne plus que le produit, elle
    concerne aussi son environnement et toutes les
    fonctions de lentreprise!
  • Ces concepts poussent la réflexion plus loin ils
    couvrent les exigences de l'assurance qualité
    (garantir un niveau de qualité d'un produit ou
    service par la maîtrise des processus qui ont un
    impact sur la qualité du produit) mais intègrent
    la notion d'amélioration continue du niveau de la
    qualité.

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Management total de la qualité
  • définition étape ultime prenant en comte les
    notions doptimisation, defficience et de
    motivation du personnel
  • Le concept ici sentend dans le sens de la
    participation et de la motivation de tous les
    membres de lorganisme dans lintérêt de
    lorganisme lui-même, de ses membres, de ses
    clients et de la société considérée dans son
    ensemble!
  • Le terme total signifie que toutes les fonctions
    de lentreprises doivent être impliquées du haut
    de la hiérarchie à la base, et que toutes les
    parties prenantes doivent êtres satisfaites.

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Évolutions des besoins
  • Lévolution du concept de la qualité sest
    adapter au changement profond des besoins du
    monde industriel.
  • On évolue dune logique produit à une logique de
    service
  • Dune logique de contrôle à une logique
    damélioration

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Contrôle Inspection
Management de la qualité
Assurance qualité
service
Besoins implicites
Besoins explicites
processus
Aptitude à
lemploi
produit
contrôler
maîtriser
améliorer
40
Treize erreurs communes
  • Il existe des erreurs communément admises
  • La qualité ne concerne que le produit !
  • La qualité signifie le luxe !
  • Vite bien sont incompatibles !
  • La qualité ne se mesure pas !
  • La qualité coûte cher !
  • Le zéro défaut est impossible !
  • La qualité, cest du travail en plus !
  • La qualité, cest beaucoup de papier !
  • La non-qualité, cest lautre !
  • La qualité, ne sapplique quà certains !
  • La qualité est affaire de spécialiste !
  • La qualité, jen fais tous les jours !
  • La qualité, je nai pas le temps !

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La qualité ne concerne que le produit !
  • Comme on sen aperçoit, toute entreprise vend des
    produits cependant, la mondialisation a
    standardisé les performances produits.
  • De nos jours, la différence se fait surtout sur
    la qualité de service, et là, seul le client est
    juge
  • Accueil
  • Personnalisation
  • Conseil
  • Assistance
  • Financement

Industriel Ses fabrications
Banque Produits financiers
Loueurs Formules et forfaits
Restaurants Ses menus
42
La qualité signifie le luxe !
  • Rappelons que le management de la qualité est
    juste un ensemble de méthodes et de pratiques
    visant à mobiliser tous les acteurs de
    lentreprise pour la satisfaction durable des
    besoins et attentes des clients au meilleur coût.
  • Ce nest pas nécessairement le haut de gamme!
  • La qualité des services dans les transports
    aériens, cest
  • La sécurité des personnes et des bagages
  • La ponctualité
  • Le confort et la propreté des cabines et des
    infrastructures
  • Un accueil agréable de la réservation à
    lau-revoir

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Vite et bien sont incompatibles !
  • On à lhabitude dentendre cette réclame
  • Si je fais de la qualité, à quelle heure je vais
    terminer mon travail? vite bien seraient donc
    exclusifs?
  • Je ne crois pas!
  • Connaissez vous un champion qui joue autrement
    que vite et bien
  • Compétitivité productivité x Qualité

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La qualité coûte cher !
  • Cest plutôt la non-qualité qui coûte plus cher
  • Les coûts de non-qualité représenterait 20 à 30
    de la valeur ajoutée des entreprises.
  • Absentéisme, retard de livraison, pénalités,
    stocks, perte de clients, coût du SAV, rebus,
  • Quelle entreprise sommes-nous?
  • Lentreprise productive réelle, qui produit et
    qui vend!
  • Lentreprise fantôme qui gaspille temps, budgets
    et efforts!
  • Retenons donc que
  • Quand on se focalise sur les coûts, la qualité
    baisse
  • Quand on se focalise sur la qualité, les coûts
    baissent

45
Le zéro défaut est impossible ! errare humanum
est, sed perseverare diabolicum!!!
  • Le zéro-défaut ne supprime pas le droit à
    lerreur, mais crée le devoir de rechercher les
    causes de lerreur!
  • 99 de qualité vous satisfait ?
  • Si oui , vous accepteriez alors que
  • 1 des avions ratent leur atterrissage?
  • 1 des nouveaux-nés tombent des mains des
    sages-femmes
  • 10 des interventions chirurgicales se passent
    mal?

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La qualité, cest du travail en plus !
  • Oui, cest un peu plus de travail supplémentaire
    au départ, mais un investissement utile et
    intelligent pour réduire, voire supprimer les
    dysfonctionnements.
  • Cest un travail correctif et préventif pour
    supprimer le curatif.
  • La qualité ne peut être un plus cest de la
    conscience professionnelle tournée vers la
    satisfaction client!

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La qualité, cest beaucoup de papier !
  • Il est sûr que la maîtrise de la qualité implique
    de la formalisation de pratiques et leurs
    enregistrements parfois fastidieux et dont
    lutilité nest pas perçue immédiatement.
  • Mais comment prouver autrement la bonne
    application dune procédure ou dune instruction?
  • Limportant est décrire le minimum nécessaire
    pour acquérir la maîtrise de la tâche.

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La non-qualité, cest lautre !
  • La qualité, moi je ne fais que ça! Mais lautre
    dà coté
  • Ces déclarations, aussi peu nécessaires que très
    suffisantes dénotent le plus souvent un manque de
    remise en cause personnelle.
  • Chacun se considère au volant comme un excellent
    conducteur, mais comment se fait-il quen tant
    quautomobiliste, nous ne soyons pas daccord?
  • La qualité, cest dabord affaire de
    comportement!
  • Évitons donc
  • La suffisance car lhumilité est lantichambre de
    toutes les perfections
  • Les préjugés qui économisent beaucoup defforts,
    mais ne permet pas de faire une opinion sur tout
    sans avoir à réfléchir
  • Linertie qui nous fait rester inactif devant des
    anomalies pourtant bien identifiées

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La qualité ne sapplique quà certains !
  • Lentreprise peut être considérée comme une
    chaîne de compétence!
  • Elle nest cependant pas une addition, mais une
    multiplication de compétences.
  • La qualité concerne chacun
  • et invite chacun au devoir
  • de coopération.

50
La qualité est affaire de spécialistes !
  • Certes des spécialistes sont nécessaires pour la
    gestion de la qualité, mais leur rôle essentiel
    est lanimation! Car,
  • La qualité à surtout besoin de gens motivées pour
    accepter de se remettre en cause et de se
    rapprocher de ses clients.
  • La qualité cest savoir attirer
  • la critique à soi pour éliminer
  • toute cause dinsatisfaction

51
La qualité, jen fais tous les jours !
  • La qualité dune prestation ne se mesure pas à
    laune de sa maîtrise ou de ses efforts, mais au
    résultat perçu par le client.
  • Chacun son métier, et les vaches seront bien
    gardées !
  • Certes, mais que se passera
  • til si le marché fait
  • évoluer les activités ou
  • menace leur quiétude ?

52
La qualité, je nai pas le temps !
  • Certains propos sont souvent entendus
  • Jai mes deux collègues qui sont malades
    aujourdhui.
  • Cest linformatique qui nous bloque je ny peux
    rien!
  • Si en plus il faut être aimable.
  • Si vous croyez que je nai que ça à faire !
  • Si je devais écouter tout le monde, je ne men
    sortirai pas!
  • Désolé, nous sommes fermés, repassez demain!
  • Non le client ne repassera plus demain. Pire,
    il ira chez le voisin.
  • Demain sera trop tard la qualité nattends pas

53
LES HUIT PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
54
LES 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
  1. RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC LES
    FOURNISSEURS
  1. ORIENTATION CLIENT
  1. APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DECISION
  1. LEADERSHIP
  1. IMPLICATION DU PERSONNEL
  1. AMELIORATION CONTINUE
  1. MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTEME
  1. APPROCHE PROCESSUS

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ORIENTATION CLIENT
  • LES AVANTAGES CLES
  • Augmentation des recettes et des parts de marché
    résultant de la souplesse et de la rapidité des
    réactions face aux opportunités du marché
  • Efficacité accrue dans lutilisation des
    ressources de lorganisme pour augmenter la
    satisfaction du client
  • Plus grande loyauté des clients conduisant à un
    renouvellement des relations daffaires
  • ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
  • Cerner et comprendre les besoins et les attentes
    du client
  • Assurer que les objectifs de lorganisme sont en
    phase avec les besoins et les attentes du client
  • Exposer les besoins et les attentes du client
    dans tout lorganisme
  • Mesurer la satisfaction du client et agir sur les
    résultats
  • Gérer méthodiquement les relations avec le client
  • Assurer, dans la démarche visant la satisfaction
    de la clientèle, une approche équilibrée avec
    autres parties intéressées

56
LEADERSHIP
  • ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
  • Prendre en compte des besoins de toutes les
    parties intéressées
  • Établir une vision claire du futur de lorganisme
  • Définir des objectifs et des cibles réalisables
  • Créer et entretenir des valeurs communes et des
    modèles de comportement fondés sur léquité et
    léthique à tous les niveaux de lorganisme
  • Établi la confiance et éliminer les craintes
  • LES AVANTAGES CLES
  • Les buts et objectifs de lorganisme sont compris
    par le personnel et le motivent
  • Les activités sont évaluées, alignées et mises en
    oeuvre de façon unifiée
  • Les défauts de communication entre les différents
    niveaux de lorganisme sont réduits au minimum

57
IMPLICATION DU PERSONNEL
  • ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
  • Le personnel comprend limportance de sa
    contribution et de son rôle dans lorganisme
  • Le personnel identifie ce qui freine ses
    performances
  • Le personnel accepte dêtre responsabilisé et
    dassumer sa part de responsabilité à résoudre
    les problèmes
  • Le personnel évalue ses performances par rapport
    aux buts et objectifs individuels
  • Le personnel recherche activement des occasions
    daccroître ses compétences, ses connaissances et
    son expérience
  • Le personnel partage librement le savoir-faire et
    lexpérience
  • Le personnel débat librement des problèmes et des
    questions relatives à lorganisme
  • LES AVANTAGES CLES
  • Personnel motivé, impliqué et engagé pour
    lorganisme
  • Innovation et créativité pour atteindre les
    objectifs de lorganisme
  • Membres du personnel responsables de leurs
    performances individuelles
  • Personnel soucieux de participer et de contribuer
    à lamélioration continue

58
APPROCHE PROCESSUS
  • LES AVANTAGES CLES
  • Coûts et durée de cycle réduits par lutilisation
    efficace des ressources
  • Résultats améliorés, cohérents et prévisibles
  • Focalisation sur les possibilités damélioration
    et classement des objectifs par ordre de priorité
  • ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
  • Définition systématique des activités nécessaires
    pour obtenir un résultat désiré
  • Établissement de responsabilités claires pour la
    gestion des activités clés
  • Analyse et mesure des activités clés
  • Identification des interfaces des activités clés
    avec et entre les différentes fonctions de
    lorganisme
  • Focalisation sur les facteurs notamment les
    ressources, les méthodes et les matériels, qui
    améliorent les activités clés de lorganisme
  • Évaluation des risques, des conséquences et des
    impacts des activités sur les clients, les
    fournisseurs, et dautres parties intéressées

59
MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTEME
  • ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
  • Structuration de lorganisme pour atteindre les
    objectifs de la façon la plus efficace et
    efficiente
  • Compréhension des interdépendances entre les
    processus du système
  • Approche structurée avec harmonisation et
    intégration des processus
  • Assurer une meilleure compréhension des rôles et
    des responsabilités nécessaires pour réaliser les
    objectifs communs et réduire ainsi les blocages
    inter fonctionnels
  • Comprendre les possibilités organisationnelles et
    établir avant dagir les contraintes liées aux
    ressources
  • Cibler et définir comment devraient sopérer des
    activités particulières au sein dun système
  • LES AVANTAGES CLES
  • Intégration et alignement des processus qui
    permettront datteindre au mieux les résultats
    désirés
  • Aptitude à focaliser les efforts sur les
    processus clés
  • Conférer aux parties intéressées la confiance
    dans la cohérence, lefficacité et lefficience
    de lorganisme

60
AMELIORATION CONTINUE
  • ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
  • Utilisation dune approche cohérente à lensemble
    de lorganisme en vue de lamélioration continue
    des performances de lorganisme
  • Assurer la formation du personnel aux méthodes et
    outils damélioration continue
  • Lamélioration continue des produits, processus
    et systèmes devient un objectif de chaque
    individu dans lorganisme
  • Établir des buts afin dorienter lamélioration
    continue et des mesures pour en assurer le suivi
  • Reconnaître et prendre des actes daméliorations
  • LES AVANTAGES CLES
  • Avantage concurrentiel grâce à des capacités
    organisationnelles améliorées
  • Alignement des activités damélioration à tous
    les niveaux par rapport aux objectifs
    stratégiques de lorganisme
  • Souplesse et rapidité de réaction face aux
    opportunités

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APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DECISIONS
  • ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
  • Garantir que les données et les informations sont
    suffisamment exactes et fiables
  • Rendre les données accessibles à ceux qui en ont
    besoin
  • Analyser les données et les informations à laide
    de méthodes valides
  • Prise de décisions et actions fondées sur une
    analyse factuelle, équilibrée par lexpérience et
    lintuition
  • LES AVANTAGES CLES
  • Décisions bien informées
  • Meilleure aptitude à démontrer lefficacité des
    décisions antérieures par référence à des données
    factuelles enregistrées
  • Augmenter laptitude à examiner, mettre en cause
    et changer les opinions et les décisions

62
RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC LES
FOURNISSEURS
  • ASPECTS DECOULANT DE LAPPLICATION DU PRINCIPE
  • Établir des relations qui équilibrent les gains à
    court terme et des considérations à long terme
  • Mise en commun des acquis et des ressources avec
    les partenaires
  • Identifier et choisir les fournisseurs clés
  • Communication claire et ouverte
  • Partage dinformations et des plans futurs
  • Établir des activités communes de développement
    et damélioration
  • Inspirer, encourager et reconnaître les
    améliorations et les réalisations des fournisseurs
  • LES AVANTAGES CLES
  • Aptitude accrue à créer de la valeur pour les
    deux parties
  • Souplesse et rapidité des réactions face à
    lévolution du marché ou des besoins et attentes
    du client
  • Optimisation des coûts et des ressources

63
Le cycle PDCA ou de lAmélioration Continue
Act
Plan
Check
Do
64
Management par la qualitédu client au client
65
INTRODUCTION A LISO 9000 version 2000
  • Famille IS0 9000 version 1994
  • Famille IS0 9000 version 2000

66
Normes ISO 9000 VERSION 1994Système qualité
modèle pour lassurance de la qualité
Plan cadre
Conception,développement, production installation
et prestations associées
Production, installations et prestations associées
Lignes directrices
Contrôle et essais finals
Exigences
Orientation et amélioration
CONTRACTUEL
NON CONTRACTUEL
67
Réduction du nombre de guides ISO
68
Un référentiel de certification unique
69
Famille des normes ISO 9000
70
Les évolutions
  • Le résultat des travaux ont déterminé les
    évolutions de la norme
  • ISO 9000 version 2000. Les évolutions sont au
    nombre de 6
  • Evolution 1 - système de management la norme
    abandonne la référence au modèle d'assurance de
    la qualité et devient un modèle de management.
  • Evolution 2 - approche par les processus la
    norme se recentre sur les processus de management
    de l'entreprise qui se substitue en quelque sorte
    à l'approche par les procédures.
  • Evolution 3 - orientation "résultats"
    conséquence des deux premières évolutions,
    l'obtention des résultats prime sur la conformité
    aux procédures.
  • Evolution 4 - amélioration continue le principe
    omniprésent de mesure, analyse et amélioration
    remplace le principe basé sur le contrôle de
    conformité.
  • Evolution 5 - satisfaction client les exigences
    de la norme sont résolument et explicitement
    tournées vers la satisfaction du client qui doit
    être mesurée.
  • Evolution 6 - planification stratégique un lien
    est explicitement établi entre politique,
    objectifs, planification et processus, le tout
    s'intégrant dans le système de management de la
    qualité explicitement défini comme outil de
    réalisation des objectifs de l'entreprise.

71
Les objectifs fixés
  • Renforcer l orientation client
  • Etre simple et facile à utiliser
  • Etre applicable à tous types d activité
  • Inciter à l excellence par l amélioration
    continue
  • Etre compatible avec d autres systèmes de
    management (ISO 14000)
  • Etre compatible avec les textes de 1994

72
Les objectifs fixés
  • La norme ISO 9001 version 2000 présente
    également de
  • façon explicite deux autres objectifs
  • la prise en compte des aspects réglementaires
    liés aux produits
  • lamélioration continue
  • La norme vise une confiance accrue pour le client
    comparativement à la version 1994

73
COUPLE COHERENT ISO 9001 ET 9004
CLIENTS
FOURNISSEURS
PERSONNEL
SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
DE LA QUALITE
Lignes directrices pour lamélioration des
performances ISO 9004
ACTIONNAIRES
SOCIETE
LISO 9001 est un sous-ensemble de lISO 9004
74
LES ENJEUX / BENEFICES
75
ISO 90012000EXIGENCES
  • Chapitre 4-5

76
Définition dune norme
  • Une norme est un ensemble de règles dusage, de
    prescriptions techniques, relatives aux
    caractéristiques dun produit, ou dune méthode,
    édictées dans le but de standardiser et de
    garantir les modes de fonctionnement, la sécurité
    et les nuisances.

77
La norme ISO 9000 2000
  • Cest une exigence de lOrganisation
    International de la normalisation International
    Organisation of Standardization- connu sous
    lacronyme de ISO (du grec égal)
  • Elle est révisable tous les 5 ans
  • Les versions précédentes ont été publiées
  • en 1987 et 1994

78
Rôle
  • La norme ISO 90012000 spécifie les exigences
    relatives au Système de Management de la Qualité
    lorsquun organisme
  • Doit démontrer son aptitude à fournir
    régulièrement un produit ou un service conforme
    aux exigences des clients et aux exigences
    réglementaires applicables.
  • Vise à accroître la satisfaction de ses clients
    par lapplication efficace du système, y compris
    les processus pour lamélioration continue du
    système.

79
ISO 9001/2000 Modèle de processus
Produit
Sortie
Entrée
80
ISO 9001 2000
  • Les exigences sont regroupées sous forme de
    chapitres ou articles
  • 4. Système de management de la qualité
  • 5. Responsabilités de la direction
  • 6. Management des ressources
  • 7. Réalisation du produit
  • 8. Mesures, analyse et améliorations.

81
Chapitre 4
  • SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

82
4.1 Système de management de la qualité
  • Pour mettre en œuvre un SMQ, lorganisme doit
  • identifier les processus,
  • déterminer la séquence et linteraction des
    processus,
  • déterminer les critères et les méthodes pour
  • assurer lefficacité du fonctionnement et
    la maîtrise des processus.

83
  • assurer la disponibilité des ressources et des
  • informations nécessaires au fonctionnement et
    à la surveillance des processus,
  • mesurer, surveiller et analyser ces processus,
  • mettre en œuvre les actions nécessaires pour
    obtenir les résultats planifiés et lamélioration
    continue des processus.

84
4.2 Exigences générales relatives à la
documentation
  • La documentation du système de management de la
    qualité doit comprendre
  • Politique et objectifs qualité
  • Manuel qualité
  • Procédures exigées par la norme
  • Documents exigés par lorganisme pour assurer
  • la planification, le fonctionnement et la
    maîtrise efficaces des processus
  • Enregistrements

85
  • Létendue de la documentation dun SMQ dépend
  • de la taille et du type de lorganisme
  • de la complexité et de linteraction des
    processus
  • des compétences du personnel.

86
  • 4.2.2 Manuel qualité
  • Lorganisme doit établir et tenir à jour un
    manuel qualité qui comprend
  • Le domaine dapplication du SMQ, y compris les
    détails et la justification des exclusions
  • Les procédures documentées ou la référence à
    celles-ci
  • Une description des interactions entre les
    processus.

87
  • 4.2.3 Maîtrise des documents
  • Approbation avant diffusion
  • Revue, mise à jour et approbation
  • Statuts de la version identifiés
  • Disponibilité
  • Lisibles et identifiables
  • Documents dorigine extérieure identifiables et
    maîtrisés
  • Empêcher toute utilisation non intentionnelle
    des documents périmés avec identification.

88
ISO 9001 2000
  • 4.2.4 Enregistrements
  • Procédure documentée pour
  • la maîtrise de la lisibilité, identification,
    accessibilité, durée de conservation et
    élimination.

89
Chapitre 5
  • Responsabilité de la direction

90
5.1 Engagement de la direction
  • La direction doit fournir la preuve de son
    engagement à
  • communiquer au sein de lorganisme limportance
    à satisfaire les exigences clients ainsi que les
    exigences réglementaires et légales
  • établir la politique
  • assurer que des objectifs qualité sont établis
  • mener des revues de direction
  • assurer la disponibilité des ressources.

91
5.2 Écoute client
  • La direction doit assurer que les exigences des
    clients sont déterminées et respectées afin
    daccroître la satisfaction des clients.

92
5.3 Politique qualité
  • La direction doit assurer que la politique
    qualité
  • est adaptée à la finalité de lorganisme
  • comprend lengagement à satisfaire aux
    exigences et à lamélioration continue de
    lefficacité du SMQ
  • fournir un cadre pour établir et revoir les
    objectifs qualité
  • est revue quant à son adéquation permanente.

93
5.4 Planification
  • 5.4.1 Objectifs qualité
  • La direction doit assurer que les objectifs
    qualité, y compris ceux nécessaires pour
    satisfaire aux exigences relatives au produit,
    sont établis aux fonctions et aux niveaux
    appropriés.
  • Ils doivent être mesurables et cohérents avec la
    politique qualité.

94
  • 5.4.2 Planification du SMQ
  • La direction doit assurer que
  • la planification du SMQ est réalisée dans le but
    de satisfaire les exigences du 4.1 ainsi que
    les objectifs qualité
  • La cohérence du SMQ nest pas affecté lorsque des
    modifications du SMQ planifiées sont mises en
    œuvres.

95
5.5 Responsabilité, autorité et communication
  • 5.5.1 Responsabilités et autorité
  • La direction doit assurer que les
    responsabilités,
  • les autorités sont définies et communiquées au
    sein de lorganisme.

96
  • 5.5.2 Représentant de la direction
  • La direction doit nommer un membre de
    lencadrement qui doit
  • assurer que les processus nécessaires au SMQ
    sont établis, mis en œuvre et entretenus
  • rendre compte à la direction du fonctionnement
    du SMQ et de tout besoin damélioration
  • assurer que la sensibilisation aux exigences du
    client dans tout lorganisme est encouragée.

97
  • 5.5.3 Communication interne
  • La direction doit assurer que des processus
    appropriés de communication sont établis, en
    particulier concernant lefficacité du SMQ.

98
5.6 Revue de direction
  • 5.6.1 Généralités
  • La direction doit, à intervalles planifiés,
    revoir
  • le SMQ pour assurer quil demeure pertinent,
  • adéquat et efficace.
  • La revue doit comprendre lévaluation des
    opportunités damélioration et du besoin de
    modifier le SMQ, y compris la politique et les
    objectifs qualité.

99
  • 5.6.2 Éléments dentrée de la revue
  • Ils doivent comprendre des informations sur
  • les résultats des audits
  • les retours dinformation des clients
  • le fonctionnement des processus et la conformité
    des produits
  • létat des actions préventives et correctives
  • les actions issues des revues précédentes
  • les modifications planifiées pouvant affecter le
    SMQ
  • les recommandations damélioration.

100
  • 5.6.3 Éléments de sortie de la revue
  • Elles doivent comprendre les décisions et
    actions relatives
  • à lamélioration de lefficacité du SMQ et de ses
  • processus
  • à lamélioration du produit en rapport avec les
  • exigences du client
  • aux besoins en ressources.

101
ISO 9001 2000EXIGENCES
  • CHAPITRE 6-7-8

102
Chapitre 6
  • MANAGEMENT DES RESSOURCES

103
6.1 Mise à disposition des ressources
  • Lorganisme doit déterminer et fournir les
    ressources nécessaires pour
  • mettre en œuvre et entretenir le SMQ et
    améliorer en permanence son efficacité
  • accroître la satisfaction des clients en
    respectant leurs exigences.

104
6.2 Ressources humaines
  • 6.2.1 Généralités
  • Le personnel effectuant des tâches ayant une
    incidence sur la qualité du produit ou du service
    doit être compétent sur la base de la formation
    initiale et professionnelle, du savoir faire et
    de lexpérience.

105
  • 6.2.2 Compétence, sensibilisation et formation
  • Lorganisme doit
  • déterminer les compétences nécessaires
  • pourvoir à la formation ou entreprendre dautres
  • actions pour satisfaire ces besoins
  • évaluer lefficacité des actions entreprises
  • assurer que les membres de son personnel ont
  • conscience de la pertinence et de
    limportance de leurs activités et de la manière
    dont ils contribuent à la réalisation des
    objectifs qualité
  • conserver les enregistrements appropriés

106
6.3 Infrastructures
  • Lorganisme doit déterminer, fournir et
    entretenir les infrastructures nécessaires pour
    obtenir la conformité du produit.
  • Par exemple
  • les bâtiments, les espaces de travail et les
    installations associées
  • les équipements, tant logiciels que matériels,
    associés aux processus
  • les services support tels que la logistique et
    les moyens de communication.

107
6.4 Environnement de travail
  • Lorganisme doit déterminer et gérer
    lenvironnement de travail nécessaire pour
    obtenir la conformité du produit.

108
Chapitre 7
  • REALISATION DU PRODUIT

109
Exclusions dans le domaine dapplication
Note Les seules exclusions acceptées relèvent
uniquement de cet article de la norme.
110
7. Réalisation du produit
Propriété du client
Procédés spéciaux
Manutention, conditionnement, stockage et
protection
Maîtrise des dispositifs de mesure et de
surveillance
111
7.1 Planification de la réalisation du produit
  • Lorganisme doit planifier et développer les
    processus nécessaires à la réalisation du
    produit. Lors de cette phase, lorganisme doit
    déterminer
  • les objectifs qualité et exigences relatives au
    produit
  • la nécessité de mettre en place des processus,
    détablir des documents et de fournir des
    ressources spécifiques au produit

112
  • les activités de vérification, validation,
    surveillance, contrôle et essai spécifiques au
    produit et les critères dacceptation du produit
  • les enregistrements nécessaires pour apporter la
    preuve que les processus et le produit satisfont
    aux exigences.

113
7.2 Processus relatifs aux clients
  • 7.2.1 Détermination des exigences relatives au
    produit
  • Lorganisme doit déterminer
  • les exigences spécifiées par le client
  • les exigences non formulées
  • les exigences légales et réglementaires relatives
    au produit
  • toutes exigences complémentaires

114
  • 7.2.2 Revue des exigences relatives au produit
  • Lorganisme doit revoir les exigences relatives
    au produit. Cette revue doit être menée avant que
    lorganisme ne sengage à livrer un produit au
    client et doit sassurer que
  • les exigences relatives au produit sont définies
  • les écarts résolus
  • lorganisme est apte à satisfaire aux exigences
    définies.

115
  • 7.2.3 Communication avec les clients
  • Lorganisme doit déterminer et mettre en
    œuvre des dispositions efficaces pour communiquer
    avec les clients à propos
  • des informations relatives au produit
  • du traitement des consultations, des contrats ou
    des commandes et de leurs avenants
  • des retours dinformations des clients, y compris
    leurs réclamations.

116
7.3 Conception et développement
  • 7.3.1 Planification de la conception et du
    développement
  • Lorganisme doit planifier et maîtriser la
    conception et le développement du produit.
  • 7.3.2 Éléments dentrée de la conception et/ou du
    développement
  • Ils doivent être déterminés et revus quant à
    leur adéquation.

117
  • 7.3.3 Éléments de sortie de la conception
    et du développement
  • Ils doivent être fournis sous une forme
    permettant leur vérification par rapport aux
    éléments dentrée.
  • Ils doivent être approuvés avant leur mise à
    disposition.

118
  • 7.3.4 Revue de conception et de développement
  • Elles doivent être menées à des étapes
    appropriées
  • 7.3.5 Vérification de la conception et du
    développement
  • Elle doit être effectuée pour assurer que les
    éléments de sortie de la conception ont satisfait
    aux exigences des éléments dentrée.
  • Les enregistrements doivent être conservés

119
  • 7.3.6 Validation de la conception et du
    développement
  • Elle doit être effectuée pour assurer que le
    produit résultant est apte à satisfaire aux
    exigences pour lusage ou lapplication prévus,
    quils soient spécifiés ou connus.
  • Les résultats de la validation et des actions qui
    en découlent doivent faire lobjet
    denregistrements.

120
  • 7.3.7 Maîtrise des modifications de la conception
    et du développement
  • Elles doivent être identifiées, maîtrisées,
    vérifiées, validées et approuvées avant leur mise
    en œuvre.
  • Les résultats de la revue des modifications et
    les actions qui en découlent doivent être
    documentées.

121
7.4 Achats
  • 7.4.1 Processus dachats
  • Le type et létendue de la maîtrise du processus
    doivent dépendre de lincidence du produit acheté
    sur la réalisation ultérieure du produit ou sur
    le produit final.
  • Lorganisme doit évaluer et sélectionner les
    fournisseurs...
  • Les critères pour lévaluation régulière et la
    sélection doivent être définis.
  • Les résultats des évaluations et les actions qui
    en découlent doivent faire lobjet
    denregistrements.

122
  • 7.4.2 Informations relatives aux achats
  • Ces informations comprennent selon le cas
  • les exigences pour lapprobation ou la
    qualification
  • les exigences relatives au SMQ.
  • 7.4.3 Vérification des produits
  • Les activités nécessaires à celle-ci doivent être
    déterminées et mises en œuvre.
  • Les dispositions pour la vérification chez le
    fournisseur doivent être spécifiées si
    nécessaires.

123
7.5 Production et préparation du service
  • 7.5.1 Maîtrise des activités
  • Lorganisme doit planifier et réaliser les
    activités de production et de préparation du
    service dans des conditions maîtrisées qui
    doivent comprendre selon le cas
  • Une disponibilité des informations décrivant les
    caractéristiques du produit
  • Une disponibilité des instructions de travail
  • Lutilisation des équipements appropriés
  • La disponibilité et lutilisation des dispositifs
    de surveillance et de mesure
  • La mise en œuvre des activités de libération,
    livraison et après livraison.

124
  • 7.5.2 Validation des processus de production et
    de préparation du service
  • Lorganisme doit valider tout processus de
    production et de préparation du service dont les
    éléments de sortie ne peuvent être vérifiés par
    une surveillance ou mesure effectuée à
    postériori.
  • Lorganisme doit établir des dispositions pour
    ces processus et y inclure selon le cas
  • les critères définis pour la revue et
    lapprobation des processus
  • lapprobation des équipements et la qualification
    du personnel
  • lutilisation de méthodes et de procédures
    spécifiques
  • les exigences pour les enregistrements
  • la revalidation.

125
  • 7.5.3 Identification et traçabilité
  • Lorganisme doit lorsque cela est approprié
  • identifier le produit à laide de moyens adaptés
    tout au long de sa réalisation
  • identifier létat du produit par rapport aux
    exigences de mesures et de surveillance
  • maîtriser et enregistrer lidentification unique
    du produit lorsque la traçabilité est une
    exigence.

126
  • 7.5.4 Propriété du client
  • Lorganisme doit identifier, vérifier, protéger
    et sauvegarder la propriété que le client a
    fournie pour être utilisée ou incorporée dans le
    produit.
  • Tout produit perdu, endommagé ou impropre à
    lutilisation doit être enregistré et faire
    lobjet dun rapport au client.
  • NB La propriété du client peut comprendre la
    propriété intellectuelle.

127
  • 7.5.5 Préservation du produit
  • Elle sapplique au cours des opérations internes
    ainsi que lors de la livraison.
  • Elle inclut lidentification, la manutention, le
    conditionnement, le stockage et la protection.
  • Elle sapplique également aux composants du
    produit.

128
7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et
de mesures
  • Les équipement de mesure doivent
  • Apporter la preuve de la conformité du produit
    aux exigences
  • Être étalonnés ou vérifiés par rapport à des
    étalons nationaux ou internationaux
  • Être réglés ou réglés de nouveau autant que
    nécessaire.

129
  • Être identifiés afin de pouvoir déterminer la
    validité de létalonnage
  • Être protégés contre réglages susceptibles
    dinvalider le résultat
  • Être protégés contre tout dommage
  • Intégrer la validation avant leur utilisation des
    logiciels utilisés pour la mesure et la
    surveillance.

130
Chapitre 8
  • MESURES, ANALYSE ET AMELIORATION

131
8.1 Généralités
  • Lorganisme doit planifier et mettre en œuvre les
    processus de mesures, de surveillance, danalyse
    et damélioration (produit, SMQ et efficacité du
    SMQ).
  • Il doit déterminer le besoin en méthodes
    appropriées, y compris en techniques
    statistiques.

132
8.2 Surveillance et mesures
  • 8.2.1 Satisfaction du client
  • Lorganisme doit surveiller les informations
    relatives à la perception du client sur le niveau
    de satisfaction.
  • Les méthodes permettant dobtenir et dutiliser
    ces informations doivent être déterminées

133
  • 8.2.2 Audit interne
  • Lorganisme doit planifier le programme daudit.
  • Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre
    travail
  • Lencadrement responsable du domaine audité doit
    entreprendre des actions correctives opportunes
    en fonction des déficiences décelées lors de
    laudit.
  • Les actions de suivi doivent inclure la
    vérification de lapplication des actions
    correctives ainsi que le compte rendu des
    résultats de cette vérification.

134
  • 8.2.3 Surveillance et mesure des processus
  • Lorganisme doit utiliser des méthodes
    appropriées pour la surveillance (mesure) des
    processus. Ces méthodes doivent démontrer
    laptitude des processus à atteindre les
    résultats planifiés.
  • 8.2.4 Surveillance et mesure du produit
  • Lorganisme doit surveiller et mesurer les
    caractéristiques du produit à des étapes
    appropriées du processus de sa réalisation.
  • La preuve de la conformité doit être documentée.
  • Les enregistrements doivent indiquer les
    personnes ayant autorisé la libération du
    produit.

135
8.3 Maîtrise du produit non conforme
  • Lorganisme doit contrôler et gérer le produit
    non conforme.
  • Les solutions de traitement
  • Réparer pour éliminer la non conformité
  • Autoriser son utilisation, sa libération ou son
    acceptation avec dérogation autorité
    compétente ou client.
  • Rejet.

136
8.4 Analyse des données
  • Lorganisme doit déterminer, recueillir et
    analyser les données appropriées pour
  • La satisfaction du client
  • La conformité aux exigences relatives au produit
  • Les caractéristiques et les évolutions des
    processus et des produits, y compris les
    opportunités dactions préventives
  • Les fournisseurs.

137
8.5 Amélioration
  • 8.5.1 Amélioration continue
  • Lorganisme doit améliorer en permanence
    lefficacité du SMQ en utilisant
  • La politique qualité
  • Les objectifs qualité
  • Les résultats des audits
  • Lanalyse des données
  • Les actions correctives et préventives
  • Et la revue de direction.

138
  • 8.5.2 Actions correctives
  • Lorganisme doit mener des actions correctives
    pour éliminer les causes de non-conformité afin
    déviter quelles ne se reproduisent.
  • Une procédure documentée doit être établie afin
    de définir les exigences pour
  • Procéder à la revue des NC
  • Déterminer les causes des NC
  • Évaluer le besoin dentreprendre des actions
    correctives
  • Déterminer et mettre en œuvre les actions
  • Enregistrer les résultats
  • Procéder à la revue des actions correctives.

139
  • 8.5.3 Actions préventives
  • Elles doivent être adaptées aux effets des
    problèmes potentiels.
  • Une procédure documentée doit être établie afin
    de définir les exigences pour
  • Déterminer les NC potentielles et leurs causes
  • Évaluer le besoin dentreprendre des actions
  • Déterminer et mettre en œuvre les actions
  • Enregistrer les résultats
  • Procéder à la revue des actions préventives

140
DémarcheSystème de Management de la qualité
  • Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne
    connaît pas son port
  • Sénèque

141
  • Une démarche permettant de développer et de
    mettre en œuvre un Système de Management de la
    Qualité comporte plusieurs étapes, telles que

142
  • -1-
  • Détermination des besoins
  • et attentes des clients
  • et autres parties intéressées

143
  • -2-
  • Établissement de la politique et des objectifs
    qualité de lorganisme

144
  • -3-
  • Détermination des processus et responsabilités
    nécessaires pour atteindre les objectifs qualité

145
  • -4-
  • Détermination des méthodes et fourniture des
    ressources nécessaires pour atteindre les
    objectifs qualité

146
  • -5-
  • Définition des méthodes permettant de mesurer
    lefficacité et lefficience de chaque processus

147
  • -6-
  • Mise en œuvre de ces méthodes pour mesurer
    lefficacité et lefficience de chaque processus

148
  • -7-
  • Détermination des moyens permettant dempêcher
    les non-conformités et den éliminer les causes

149
  • -8-
  • Établissement et application dun processus
    damélioration continue du système de Management
    de la Qualité

150
  • Un organisme qui adopte lapproche ci-dessus crée
    la confiance dans la capacité de ses processus et
    la qualité de ses produits ou services, tout en
    se dotant dune base pour lamélioration continue
  • Ceci pour mener à une plus grande satisfaction
    des clients et autres parties intéressées ainsi
    qu au succès de lorganisme

151
Démarche système de management de la qualité
152
Rôle de la Direction au sein du Système de
Management de la Qualité
  •  conduisez-vous envers les hommes comme sils
    étaient ce quils devraient être, et vous les
    aiderez à devenir ce quils sont capable
    dêtre 
  • Goethe

153
  • Par son leadership et ses actions, la direction
    peut créer un contexte dans lequel les personnes
    sont impliquées et au sein duquel le système de
    management de la qualité peut assurer son rôle
    qui consiste à

154
  • -1-
  • Établir la politique qualité et les objectifs
    qualité de lorganisme

155
  • -2-
  • Promouvoir la politique qualité et les objectifs
    qualité à tous les niveaux de lorganisme pour
    accroître la sensibilisation, la motivation et
    limplication

156
  • -3-
  • Sassurer que les exigences des clients
    représentent une priorité à tous les niveaux de
    lorganisme

157
  • -4-
  • Assurer que les processus appropriés sont mis en
    œuvre pour permettre de répondre aux exigences
    des clients et des autres parties intéressées et
    datteindre les objectifs qualité

158
  • -5-
  • Assurer quun système de management efficace et
    efficient est établit, mis en œuvre et entretenu
    afin datteindre les objectifs qualité

159
FAIRE VIVRE LA DÉMARCHE QUALITÉ AU NIVEAU DE
TOUTES LES STRUCTURES DE LORGANISME
160
LENGAGEMENT DES MANAGERS
  • Limportant rôle des Managers
  • Comme le dit Peter DRUCKER, Spécialiste du
  • Management des entreprises, la direction par
  • objectif reste un incontournable des crédos du
  • management dentreprise. Les objectifs définis
    par la direction sont faits pour que les managers
    sen saisissent et transforment un tableau de
    chiffres en actes concrets.

161
Limportant rôle des Managers (suite)
  • Le PDCA (Plan, DO, Check, Act) sinscrit
    danscette logique. Les managers sont ainsi au
    cœur de la dynamique Qualité Responsables de
    lanimation de leur équipe, ils veillent à la
    motiver sur les challenges qui leur sont
    attribués.

162
Limportant rôle des Managers (suite)
  • Laction réussie est le fruit de la rencontre
    entre une volonté de la direction et une
    acceptation bien comprise des Collaborateurs.
  • Le manager a pour mission dorienter lénergie
  • de ses collaborateurs au plus près possible du
  • Cap donné par la
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