Bab 2: Konteks dan Proses Pengurusan Projek

1
Bab 2Konteks dan Proses Pengurusan Projek
2
Projek Tidak Boleh Dilaksanakan Secara
Bersendirian

• Projek mesti beroperasi dalam persekitaran
  organisasi yang luas.
• Pengurus projek perlu mengambil pandangan
  holistik atau sistem ke atas projek dan memahami
  peranan projek di dalam konsep organisasi yang
  luas.
• Lihat contoh dalam kes pembukaan dan penutup

3
Pandangan Sistem Ke atas Pengurusan Projek

• Pendekatan sistem muncul dalam 1950an untuk
  menerangkan pendekatan analitikal kepada
  pengurusan dan penyelesaian masalah.
• Tiga bahagian termasuk
• Falsafah sistem Lihat benda sebagai sistem
  komponen yang saling berinteraksi yang bekerja
  dalm sesuatu persekitaran untuk memenuhi tujuan
  tertentu.
• Analisa sistem pendekatan penyelesaian masalah
• Pengurusan sistem Menangani isu bisnes
  teknologi dan organisasi sebelum membuat
  perubahan kepada sistem.

4
Rajah 2-1. Model Tiga Sfera untuk Pengurusan
Sistem
5
Project Fasa Projek dan Kitar Hayat Projek

• Kitar hayat projek adalah sekumpulan fasa projek.
• Fasa projek berbeza menurut projek atau industri
  tetapi beberapa fasa umum adalah
• konsep
• pembangunan
• implementasi
• sokogan

6
Rajah 2-2. Fasa Kitar Hayat Projek
7
Kitar Hayat Produk

• Produk juga mempunyai kitar hayat
• Kitar hayat Pembangunan Sistem (SDLC) ialah
  kerangka untuk menerangkan fasa yang terlibat
  dalam pembangunan dan penyelenggaraan sistem
  maklumat.
• Fasa SDLC termasuk perancangan analisa
  rekabentuk implementasi dan sokongan.

8
Contoh Model SDLC

• Model air terjun mempunyai tahap linear yang
  jelas tentang pembangunan dan sokongan
  pembangunan sistem.
• Model spiral menunjukkan bahawa perisian
  dibangunkan menggunakan pendekatan interaktif
  atau spiral dan bukan linear.
• Model incremental release sediakan pembangunan
  progresif untuk perisian operasi.
• Model RAD digunakan untuk menghasilkan sistem
  dengan cepat tanpa mengorbankan kualiti.
• Model prototaip digunakan untuk membangunkan
  prototaip bagi menjelaskan keperluan pengguna.

9
R 2-3. Model Spiral Pembangunan Perisian (Boehm
1988)
10
Membezakan Kitar Hayat Projek dan Kitar Hayat
Produk.

• Kitar hayat projek untuk semua projek tanpa
  mengira tentang produk yang dihasilkan.
• Model kitar hayat produk berbeza menurut sifat
  produk.
• Kebanyakan produk IT yang besar dibangunkan dalam
  siri beberapa projek.
• Pengurusan projek dilakukan ke atas seluruh fasa
  kitar hayat produk.

11
Mengapa Ada Fasa Projek Dan Ulasan Pengurusan

• Projek sepatutnya melalui semua fasa dengan jaya
  sebelum terus ke fasa seterusnya
• Ulasan pengurusan (fasa keluar atau kill point)
  patut berlaku selepas setiap fasa untuk menilai
  kemajuan projek kejayaan dan keserasian
  berterusan dengan matlamat organisasi.

12
Apa Yang Betul
The real improvement that I saw was in our
ability toin the words of Thomas Edisonknow
when to stop beating a dead horse.Edisons key
to success was that he failed fairly often but
as he said he could recognize a dead horse
before it started to smell...as a result he had
14000 patents and was very successfulIn IT we
ride dead horsesfailing projectsa long time
before we give up. But what we are seeing now is
that we are able to get off them able to reduce
cost overrun and time overrun. Thats where the
major impact came on the success rate. Cabanis
Jeannette A Major Impact The Standish
Groups Jim Johnson On Project Management and IT
Project Success PM Network PMI September
1998 p. 7
13
Memahami Organisasi
Kerangka Struktur Fokus kepada peranan dan
tanggungjawab penyelerasan dan kawalan. Carta
organisasi bantu takrifkankerangka.
Kerangka Sumber Manusia Fokus kepada memastikan
keharmonian antara keperluan oranisasi dan
keperluan manusia.
Kerangka politik Andaikan organisasi sebagai
pakatan yg tediri dari individu dan kumpulan
berbeza. Isu utama adalah konflik dan kuasa.
Kerangka simbol Fokus kepada simbol dan makna
berkaitan peristiwa. Adat resam dipentingkan.
14
Apa Yang Salah
Many data warehousing projects are side-tracked
or derailed completely by politics. Data
warehousing projects are always potentially
political because they cross departmental
boundaries change both the terms of data
ownership and data access and affect the work
practices of highly autonomous and powerful user
communities. Many organizations fail to admit
that many data warehousing projects fail
primarily because management and project teams do
not understand and manage politics. Marc
Demarest found over 1200 articles on the topic of
data warehousing based on a journal search he did
from July 1995 to July 1996. Many of those
articles offer advice on how to run successful
data warehousing projects and focus on the
importance of design technical and procedural
factors when in fact political factors are
often the most important in helping these
projects succeed.
15
Banyak Organisasi Fokus Kepada Kerangka Struktur

• Ramai orang faham tentang carta organisasi
• Ramai pengurus baru cuba untuk mengubah struktur
  organisasi bila perubahan lain yang diperlukan.
• 3 struktur organisasi asas
• fungsian
• projek
• matriks

16
R 2-4. Struktur Organisasi Fungsian Projek dan
Matriks
17
J2-1. Pengaruh Struktur Organisasi Ke atas Projek
PMBOK Guide 2000 p. 19
Struktur organisasi mempengaruhi kuasa pengurus
projek tetapi kerangka sumber manusia politik
dan simbolik perlu dipentingkan juga.
18
Kenali Kepentingan Pemegang saham Projek

• Pemegang saham projek adalah orang yg terlibat
  atau menerima kesan dari aktiviti projek.
• Pengurus projek perlu ambil masa untuk
  kenalpasti faham dan urus hubungan dengan semua
  pemegang saham projek.
• Empat kerangka organisasi boleh digunakan untuk
  memenuhi keperluan dan harapan Pemegang saham.
• Eksekutif kanan Pemegang saham paling penting.

19
Jadual 2-2. Apa Yang Membantu Kejayaan Projek

• Menurut laporan Standish Group CHAOS 2001 A
  Recipe for Success butiran berikut membantu
  kejayaan projek IT mengikut turutan kepentingan
• Sokongan eksekutif
• Penglibatan pengguna
• Pengurus projek berpengalaman
• Objektif bisnes jelas
• Skop diminimakan
• Infrastruktur perisian piawai
• Keperluan asas teguh
• Metodologi formal
• Anggaran bolehharap

20
Keperluan Kepada Komitmen Pengurusan Atasan

• Beberapa kajian menyatakan komitmen pengurusan
  atasan sebagai salah satu faktor utama berkaitan
  kejayaan projek
• Pengurusan atasan boleh bantu pengurus projek
  mendapatkan sumber mencukupi dapatkan kelulusan
  untuk keperluan unik dalam masa yang cukup dapat
  kerjasama dari orang lain dalam organisasi dan
  belajar bagaimana untuk jadi ketua yang lebih
  baik.

21
Keperluan Kepada Komitmen Organisasi Terhadap
Teknologi Maklumat

• Jika organisasi mempunyai sikap negatif terhadap
  TM ini menyukarkan kejayaan projek TM.
• Dengan adanya Chief Information Officer (CIO)
  pada aras atas organisasi membantu projek TM
• Menetapkan orang bukan-TM kepada projek TM
  menggalakkan lebih komitmen

22
Keperluan Piawai Organisasi

• Piawai dan panduan membantu pengurus projek
  menjadi lebih berkesan.
• Pengurusan atasan boleh menggalakkan
• Penggunaan borang dan perisian piawai untuk
  pengurusan projek
• Pembangunan dan penggunaan panduan untuk menulis
  rancangan projek atau memberikan maklumat status
• Kewujudan pejabat pengurusan projek atau pusat
  kecemerlangan

23
J2-3. 15 Fungsi Tugas Pengurusan Projek

• Nilai keperluan projek
• Kenalpasti dan nilai risiko. Sediakan rancangan
  kemungkinan yg boleh berlaku
• Kenalpasti salingsandaran
• Kenalpasti dan jejak batu tanda kritikal
• Sertai ulasan fasa projek
• Dapatkan sumber yang diperlukan
• Urus proses kawalan perubahan
• Laporkan status projek

• Takrifkan skop projek
• Kenalpasti Pemegang saham pembuat keputusan dan
  peningkat prosedur (procedure escalation)
• Bangunkan senarai tugas (work breakdown
  structures)
• Anggar keperluan masa
• Bangunkan carta alir projek
• Kenalpasti sumber dan belanjawan yang diperlukan

Northwest Center for Emerging Technologies
Building a Foundation for Tomorrow Skills
Standards for Information TechnologyBelleview
WA 1999
24
Kebolehan Pengurus Projek

• Kebolehan komunikasi mendengar mengerah
• Kebolehan organisasi merancang menetapkan
  matlamat menganalisa
• Kebolehan membangunkan kumpulan empathy
  motivasi esprit de corps
• Kebolehan kepimpinan tunjukkan contoh
  bertenaga berwawasan (big picture) mewakilkan
  positif
• Kebolehan menyesuaikan diri (coping)
  fleksibel kreatif sabar berusaha
• Kebolehan kemahiran teknologi pengalaman
  pengetahuan projek

25
Jadual 2-3. Ciri-ciri Pengurus Projek Yang
Berkesan dan Tidak Berkesan
Pengurus Projek Berkesan Pengurus Projek
Tidak Berkesan

• Kepimpinan menerusi teladan
• Berwawasan
• Kemahiran teknikal
• Tidak teragak-agak
• Berkomunikasi baik
• Pakar motivasi
• Sedia berhadapan dengan pengurusan atasan sekira
  perlu
• Sokong ahli kumplan
• Galakkan idea baru

• Tunjukan contoh tidak baik
• Tidak yakin diri
• Kurang kepakaran teknikal
• Lemah dalam berkomunikasi
• Tidak mampu memberi motivasi dengan baik

26
Kumpulan Proses Pengurusan Projek

• Pengurusan projek boleh dilihat sebagai proses
  yang saling berkaitan
• Kumpulan proses pengurusan projek termasuk
• Proses Permulaan
• Proses Perancangan
• Proses Perlaksanaan
• Proses Kawalan
• Proses Penutupan

27
R 2-5. Tindanan Kumpulan Proses dalam satu fasa
(PMBOK Guide 2000 p. 31)
28
J 2-5. Hubungan Antara Kumpulan Proses Aktiviti
dan Bidang Pengetahuan
29
J 2-5. Hubungan Antara Kumpulan Proses Aktiviti
dan Bidang Pengetahuan
30
Membangunkan Metodologi Pengurusan Projek TM

• Pendekatan kepada pengurusan projek adalah unik
  (spt projek)
• Byk organisasi membangunkan metodologi pengurusan
  projek sendiri terutama untuk projek TM
• Blue Cross Blue Shield of Michigan menggunakan
  PMBOK sebagai panduan dalam membangunkan
  metodologi pengurusan projek TM

31
Rajah 2-6. Metodologi PP TM
Kebanyakan bahagian sama spt PMBOK tetapi
sesetengah aktiviti diubah untuk memenuhi
keperluan organisasi.
32
TUGASAN 2

• Rujuk kepada Kajian Kes (Minicase) dalam ms 54.
• Buat tugasan dalam Bahagian 1 (Part 1).